設計之前先分析
·今日茶點
在組織結構設計前，需對組織的綜合情況作出分析。
按照傳統的組織原則，組織分析的基本標準主要集中在組織的四種方式上，即組織結構方式、權責劃分方式、人事調配方式及行政行為方式。
1.組織結構方式
包括組織的結構是否完整，是否根據目標所決定的業務性質來確定組織體制和領導功能；是否根據目標需要和領導功能來確定管理層次的多寡和管理幅度的寬狹；縱向與橫向部門的比例是否合理；等級系列中，命令是否貫通；橫向部門中，職能是否明確，組織系統表是否簡潔、實用等。
2.權責劃分方式
包括組織內部權力與責任的分配是否一致、合理；劃分是否明細、周詳。這方面的組織分析通常需要對組織的主要活動進行全盤審查，通過對職權和職責及其所對應工作人員的分析，來考慮有無合并或再分組的必要，以避免畸輕畸重的不均勻現象。
3.人事調配方式
包括組織內的人事任免、調配是否根據已經劃分的職責因事求人；是否根據工作任務來設置崗位；是否按照泰羅的“訓練原則”來鞏固和提高員工的素質；是否以工作能力和成績作為升遷、獎勵的依據；人事政策是否有利于調動全體員工的工作積極性。
4.行政行為方式
包括組織的各項工作是否以企業的規章制度為基礎；工作過程是否科學化、制度化、程序化和講究效率；是否能夠經常以最少的人、財、物投入，來獲得最大的成果，即獲得最佳的投入—產出比。
按照人際關系—行為科學的組織原則，組織分析的基本標準則集中于組織中人的地位、人的積極性、人際關系的狀態、權力關系的性質、溝通交流的程度等方面。
（1）組織中“社會人”的實現程度。即成員的經濟、物質需求與社會、心理需求之間是否維持平衡，成員是否具有為組織貢獻全部才能和力量的興趣、意志，并能獲得相應的報酬。
（2）組織的權力關系。是否包含“權威”的因素和具有相互控制的性質，組織的管理人員是否懂得通過激勵來鼓舞成員的士氣。
（3）組織的人際關系狀況。是否有助于正式組織所需要的內聚力的形成和組織目標的達成，組織內部的團體關系及其行為對組織一體化過程的影響程度。
（4）組織的信息溝通的狀況。包括工作指示、情況匯報、友好往來、思想交流和情緒、感情傳遞，信息交流是全部組織管理的基礎。
（5）組織的民主程度和范圍。新型的領導方式表現在通過協商和參與管理來建立自下而上的支持關系，并以此來形成合理的組織氣氛，提高組織的整體功效。
按照系統—權變理論的組織原則，組織分析的基本標準又集中于組織與其環境相互作用、相互影響的動態平衡的狀況和能力方面，具體包括：
組織從環境吸收能量；組織通過內部機制將能量轉換為產品形態；組織將產品以輸出的形式送回環境；系統的再加強來源于系統的環境；通過產生和增加負擔使組織得以生存和發展；信息反饋以使系統維持穩定狀態，實現自動平衡；分化和精細化的趨勢。
組織結構設計原則
·今日茶點
任何原則都不是萬能的，這些原則要隨著客觀形勢的發展作不同程度的調整。
許多介紹管理理論和經驗的書中都會提出有關管理和組織的一些原則。但是，再全面細致的組織設計原則也不能“包治百病”，因為不同的組織采用不同的結構，遵循不同的原則，而且隨著客觀形勢的發展作不同程度的調整。
1.牢不可破的指揮系統
這一原則指組織中各階層的每個人均有上司，每個人均須向上司報告、負責。在目前社會中，在軍隊、政府和其他一些構架穩定的老牌的大公司中均存在著這種牢不可破的指揮系統。這種明確的權責關系使組織的效應得以發揮，并且可以杜絕偷竊、偷懶、遲到和其他不法事件的發生。
這種設計原則對于一個組織的健康發展是不可或缺的。大多數的主管均希望部屬通過他們向上級報告，這被認為是一種規則，破壞這種規則將是非常危險的。但是如果所有的事都必須通過直接主管向上溝通，則將使工作效率降低。部屬應能隨時與最熟悉該工作的人溝通才好。
2.適中的控制幅度
控制幅度是指某一位管理人員直接統轄的部屬人數。管理人員對部屬負有分配任務和監督之責，故幅度不宜太窄或太寬。較小的控制幅度意味著主管能更有效地控制部屬，但如此則需要雇用較多的管理人員，花費較高的費用。較大的控制幅度將可為公司節省管理人員費用，但如此做亦須冒較大的風險，因為多數員工的操作未受到充分的監督，且管理人員無法確知什么人正在進行什么工作。
3.授權必須明確
如果主管能夠明確的授權，使得部屬知道他該做什么和對他的要求是什么，則主管將是非常自由的。有些主管認為，如果不用部屬，他們往往能把工作做得更快、更好。就短期而言，這是對的。但是就長期而言，授權將使部屬發揮他們的專長，同時使得主管有時間去注意其他的事情，考慮較長遠的問題。
4.授權必須完全
這一原則要求任何組織要想達到目的，完成某項工作，則必須指定由某一個人來負責。理想的狀況是，管理人員使得每一個人都知道他們所負的責任，而且每一件工作也都已經有人在做，同時每一個人都能把分內的工作做得很好，如此組織目標自然很容易便完成。
5.職權和責任必須相等
組織中的每一個人均須擁有充分和適當的職權，使其得以采取適當的行動，完成他所承擔的責任，不要太多或太少。職權和責任必須相等是傳統的組織原則中重要的一條。任何一位部屬都會直覺地想到這一條規則。當他被授予責任時，他知道他應有充分的職權以便有效地完成任務。
6.責任不可下授
一位管理者可以將職權轉授予下級，但管理人員并不能因此逃避責任，他仍須對部屬行動的績效負完全責任。這條規則看似相當正確且確有必要，但也產生了許多嚴重的問題。如果一位管理人員認為他將因每一個部屬的過錯而受罰，那他可能完全不授權給部屬，同時禁止部屬享有自主權，以免他們犯錯。
確定出各個部門
·今日茶點
企業部門的劃分是企業組織結構設計的必經之路。部門劃分的目的在于確定企業組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到企業目標。
要提高企業的運作效率，就必須對企業整體的工作進行細致的分析，進行合理明確的分類，并在此基礎上進行科學綜合，這就是“部門化”，即企業部門劃分。企業部門的劃分是企業組織結構設計的必經之路。部門劃分的目的在于確定企業組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到企業的目標。
1.部門劃分原則
企業部門劃分應遵循分工原理。分工原理告訴我們，一個企業的組織機構越是能組織目標所要求的任務或工作，所確定的職務越是適合于承擔這些職務的人的能力和動機，它就越是一個有效能和有效率的機構。具體原則如下：
（1）精簡原則。企業組織結構是由管理層次、部門組合而成的。企業的組織結構要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效地實現目標為前提的。現實中，常常有人認為在組織機構第一級以下的一切部門都要按照完全相同的方式劃分業務工作，在組織結構中保持各級平衡，并以連續性和對等性為特征的刻板結構，這是對部門劃分的誤解。建立機構的目的不是供人欣賞，而是為了有效地實現目標。
（2）彈性原則。企業中的部門應隨業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門，其增設或撤銷應隨業務工作而定。可設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。
（3）務實原則。部門的職能均應確保目標的實現。在企業組織中，其主要職能是生產、銷售和財務等，像此類的職能都必須有相應的部門。當某一職能與兩個以上的部門有關系時，應明確規定每個部門的責任。
（4）平衡原則。各職能部門的工作量應達到平衡，避免忙閑不均、工作量分攤不勻。
（5）分設原則。檢查部門與業務部門分設設置，檢查業務部門的人員不應隸屬于受其檢查評價的部門，這樣就避免檢查人員的“偏心”，真正發揮檢查部門的作用。
2.部門劃分方法
從不同的角度，根據不同的標準，可以進行不同的部門劃分。不同的部門劃分方法各有各的特點與適用性。
（1）按職能劃分。按職能劃分部門是許多企業廣泛采用的一種部門劃分方法。企業所有的職能部門可根據生產專業化原則被分為基本的職能部門和派生的職能部門。基本的職能部門處于組織機構的首要一級，在每一個基本職能部門之內一般還需進一步地細分。細分的結果就形成了派生的職能部門。細分的前提是基本職能部門的主管人員感到其管理寬度太大，不能保證有效的管理時，才需要建立派生的職能部門。
例如，一個企業，當其規模隨著業務活動的擴展而有必要將其中的采購職能分離出來并委派一名負責人來主管這項工作時，這個新的采購單位就是一個派生的職能部門。這種派生職能部門的劃分，只要存在進一步劃分的充分根據，就可能要持續進行若干級。
按職能劃分部門的優點在于能充分反映專業化分工的原則，有利于提高各職能部門的工作效率，有利于提高管理人員的專業化水平。它的缺點在于部門的局部利益有可能導致部門間的協調困難，從而降低組織整體效能的發揮，易使各職能部門的專業人員產生“隧道視野”，即除了自身領域外，其他什么也看不見，從而給各部門間的橫向協調帶來困難。
需要指出的是，如前所述，法約爾曾把企業的職能分為六種基本職能：技術職能（生產）；商業職能（購買、銷售與交換）；財務職能（資本的籌集與運用）；安全職能（財產和人身的保護）；會計職能（包括統計）；管理職能。
大多數企業在采用按職能劃分部門時，基本上就是按這些職能作為標志的，只是在具體細分時各有差別。例如技術職能細分為工程、生產，又如商業職能細分為銷售、采購等。至于企業的管理職能，則是一個綜合性的職能，按此職能設立的部門，一般是綜合部門，例如總經理辦公室。
（2）按產品劃分。即按企業向社會提供的產品來劃分部門。它是隨著科學技術的發展，為了適應新產品的生產而產生的。國外企業中出現的“事業部”或“集團”企業即屬于這種按產品劃分的部門。按產品劃分部門有利于發揮專用設備效益，有利于發揮個人的技能和專業知識，同時也有利于部門內的協調。它使得部門總監把注意力集中在產品上，有利于產品的增長和發展。其缺點是：要求更多的人具有全面管理的能力；產品部門獨立性強，整體性差，增加了主管部門協調、控制的困難。
（3）按人數劃分。完全按照人數的多寡來劃分部門是最原始、最簡單的劃分方法。這種劃分部門的方法是，抽出一定數量的人在總監的指揮下去執行一定的任務。這種劃分方法考慮的僅僅是人力。因此，在現在高度專業化的社會有逐漸被淘汰的趨勢。
（4）按時間劃分。適用于組織的基層，這是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種劃分部門的方法。例如，企業按早、中、晚三班編制進行生產。按時間劃分部門也是一種古老的劃分方法。
（5）按地區劃分。當企業的地理位置分布于不同地區，各地區的政治、經濟、文化等因素影響到企業的經營管理時，把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事，這就是地區部門化方法。相對于地區分散的組織來說，地區部門化是劃分企業部門一種比較適合的方法。
這種部門劃分方法的優點在于，可以謀求地方化經營的效果，使企業更好地了解市場，接近顧客，適應市場。同時也有利于總監的培養和訓練。但是，這種方法的缺點是，需要更多的具有全面管理能力的人員，增加了最高主管部門控制的困難，而且地區之間往往不易協調，集中的經濟服務工作也不容易進行。
（6）按設備劃分。按設備劃分也是劃分部門的一種基本方法，這種方法常常和其他劃分方法結合使用，例如，現在許多企業都已建立起電子計算機站或信息處理中心。這種劃分方法的優點在于，能夠經濟地使用設備，充分發揮設備的效益，使設備的維修、保管以及材料供應等更為方便，同時也為發揮專業技術人員的特長以及為上級主管的監督管理提供方便。
（7）按服務對象劃分。按服務對象劃分，是指按企業不同的服務對象劃分管理單位。即針對具有不同性質要求的服務對象，分別設置部門，以便各個部門更好地滿足服務對象的要求。如按不同的顧客類別劃分，可以有效地迎合不同顧客的要求，為不同的顧客提供分門別類的服務。
這種按服務對象劃分部門的方法，最大的優點就是能滿足各類對象的要求，社會效益比較好。但按這種方法組織起來的部門，總監常常要求給予特殊的照顧，從而使這些部門和按照其他方法組織的各部門之間的協調發生困難。此外，這種方法有可能使專業人員和設備得不到充分的利用。
企業組織職務設計
·今日茶點
要使企業組織中的每一個職位存在并有意義，與其相應的職務必須具有明確而且能夠檢驗的目標，具有明確的職責、職權，以及使處于該職位的管理者有可能實現其目標。
企業組織結構設計的內容之一是將實現組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機聯系的部分，以形成相應的職務。職務設計與分析是企業組織設計的最基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質。
要使企業組織中的每一個職位存在并有意義，與其相應的職務必須具有明確而且能夠檢驗的目標，具有明確的職責、職權，以及使處于該職位的管理者有可能實現其目標。在確定職務工作內容時，應該既考慮工作效率和要求，又要兼顧職務承擔者能從中體驗到的工作滿足感，以便在任務和人員兩方面要求的相互平衡中，確定職務合理的深度與廣度。
職務設計就是將若干工作任務組合起來構成一個完整的職位。有些職務是常規性的、經常重復的，有些則是非常規性的；有些職務要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求范圍較小的技能；有些職務規定了非常嚴格的程序，另一些則具有相當的自由度。職務因任務組合的方式不同而各異，而這些不同的組合形成了多種職務設計方案。
職務設計經歷了四個發展階段。
1.職務專業化
這種職務設計方法是與勞動分工、工作專業化意義相同的，管理者力求將組織中的工作設計得盡可能簡單、易做。今天，大量的工作仍然是按照專業化分工的原則進行的。生產工人在裝配流水線上從事簡單、重復的工作，辦公室職員坐在計算機前從事小范圍、標準化的任務，甚至護士、會計及其他職業工作都是按照同樣的原則組織起來的。
專業化分工有利于提高員工的工作熟練程度，有利于減少因工作變化而損失的時間，有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以及擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。但職務設計得過于狹窄不可避免地會帶來負面的影響，諸如在流水線上的工作，其枯燥、單調、乏味對人們生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協調成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質量。
企業發展的早期，人們在職務設計方面，基本上都是致力于通過提高專業化和分工的程度來取得規模經濟和高效率。后期的努力則轉向了如何克服由于過度的專業化和分工而產生的各種弊端上。
2.職務擴大化
這是為了克服由于過度的分工而導致工作過于單調的弊端而提出的一種職務設計思想，主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。這在一定程度上拓寬了職位的內容，降低了工作的單調程度。另一種相似的做法是，讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去，這稱為“職務輪換”。這樣有利于促進員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調和枯燥的感覺，可以更好地培養和激勵管理人員。
3.工作豐富化
職務擴大化是指工作的橫向擴展，工作豐富化則是從縱向充實和豐富工作內容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在意義、挑戰性和成就感。在強調勞動分工的時代，一般主張在管理人員和作業人員之間進行明確的職責劃分，由管理人員決定工作的內容和方法，而一般人員只需俯首聽命。工作豐富化設計，就是要將部分管理權限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內容、方法、進度等。
4.團隊
上述幾種方式均是依據個人來進行職務設計的。當職務設計是圍繞群體而不是個人時，就形成了團隊。近年來，團隊代表了一種日益盛行的職務設計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以提高組織的競爭力。團隊有多種類型，自主管理團隊是其中最具代表性的一種。這種團隊享有相當大的自主權，除了安排工作進度、決定工作方法之外，團隊甚至可以自主挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團隊成員的獎懲。
工作團隊已成為組織工作活動的最流行方式之一。所謂工作團隊，是指為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。當管理人員利用團隊作為協調組織活動的主要方式時，其組織結構即為團隊結構。這種結構的主要特點是：由于打破了部門的界限，可以促進員工之間的合作；可以快速地組合、重組、解散，提高組織的靈活性、決策速度和工作績效；由于實現一定程度的自我管理，使管理層有時間進行戰略性的決策。
組織中的四大頑癥
·今日茶點
任何組織都有頑疾，非此即彼。管理者的重要使命就是要盡可能降低頑疾為組織帶來的負面影響。
帕金森教授在《帕金森定律》一書中，還總結了組織機構的四大可怕頑癥：
1.工作越少，下屬越多
比方說軍營里需要一個人判斷航空照片，于是就命令一個二等兵去擔任這份工作，讓他坐在門口的一個座位上。看到長官走進來時，他起立敬禮，然后坐下。幾天后，他開始抱怨了，說照片多，他需要兩名助手協助；而且為了對助手有指揮權，他自己應該升為一等兵。他的長官非常體諒人，答應了他的要求。之后不久，他的下屬也申請助手。于是，在三年內，他擁有了一個85人的小組，而且自己也步步高升，成為中校。然而，他自己從來就沒有判斷過一張航空照片，因為他忙著搞行政事務去了。
2.姍姍來遲，匆匆離去
雞尾酒會是現代任何會議所不能缺少的一個玩意兒。帕金森定律告訴你如何識辨酒會上的重要人物。這些人總是在他們認為對自己最有利的時間才姍姍入場。他們不愿意在人不多的時候入場，也不愿意在其他要人離開后入場。此外，在一個酒會上，要人們會不約而同地走到某一個位置集合，主要的目的是讓大家看到自己也出席了。目的達到后，這些要人都爭先恐后地溜之大吉。
3.談機色變，拱手求退
如果你要機構里的老同事讓位，或使你心中的對手識趣點，較文明的方法是為他安排不間斷的遠方會議，使他不斷地坐飛機旅行。本地時間清晨一時登機，當地時間午夜十二時半下機，并且讓他填那永遠填不完的出入境表格。當他東奔西跑，疲于奔命，視坐飛機為畏途。等他談機色變時，自然會拱手讓賢，求饒引退。至于那些想跟你競爭的仁兄，在看到這種折磨時，心驚膽戰，自動投降。于是大門為你而開，盡可以大搖大擺地登堂入室，然后想如何防止他人對你如法炮制的妙計。
4.三流上司，四流下屬
在任何一個地方，我們會發現這樣的一種機構：高層人員感到無聊乏味，中層人員只是忙于鉤心斗角，低層人員則覺得灰心喪氣和沒有動力。他們都懶得主動辦事，所以毫無績效可言。在仔細考慮這種可悲的情景后，他們在潛意識里抱著“永遠保持第三流”的座右銘。
比如：“我們太過努力是錯誤的，我們不能與高層比；我們在基層做有意義的工作，配合國家的需要，我們應該問心無愧。”或者：“我們不自吹是第一流的。有些人真是無聊，喜歡爭強好勝，喜歡自夸他們的工作表現，好像他們是領導一樣。”
這些看法說明了什么呢？他們在潛意識里只求低水準，甚至更低的水準也未嘗不是。從第二流主管發給第三流職員的指示，只要求最低的目標。他們不要求較高的水準，因為一個有效的組織不是這種主管的能力所能控制的。
“永遠保持第三流”的座右銘，以金字刻在很多組織和部門的大門入口處，三流角色已經成為指導原則。如此一來，他們構建了一個三流上司、四流下屬的組織。
任何企業組織都會有這樣或那樣的頑疾，盡管有些頑疾尚未表現出癥狀，但可以肯定的是，這些頑疾一旦有合適的環境就一定會表現出來。由此給管理者帶來的重要任務是：通過建立科學完善的組織架構和管理機制來抑制這些頑疾的發生，或者千方百計降低這些頑疾帶來的負面影響。只有做到這一步，管理者的工作才能真正實現卓有成效。
組織結構設計的要素
·今日茶點
無論是新建企業組織結構的構建還是現有企業組織結構的調整和完善，都需要按照一定的要素來設計或評價組織結構是否合理。
組織結構設計是由決策層和人力資源部門共同制定，用以幫助實現組織目標的，集有關信息溝通、權力、責任于一體的正規體制。其目的是為了有效地實現組織目標和績效，合理配置人力資源以及協調處理責、權、利三者之間的關系。
組織結構是指某個組織在實現其所希望達到的績效目標過程中，通過勞動分工和合作（一體化）方式來連接技術、任務和成員三個方面。組織結構應該幫助組織達到以下三個目標：
（1）促進信息和決策的溝通，減少不確定性。
（2）在組織內明確職位和單位，從而實現分工的潛在績效。
（3）在職位和單位之間，幫助它們達到所希望的合作（一體化）水平。
分工是指為達到既定目標，劃分任務和勞動的各種方法。資本主義經濟制度的始祖亞當·斯密，在1776年出版的《國富論》一書中指出，如果組織在其結構方面適當分工，能夠提高工作效率，并且組織分工程度越高，其工作效率就會越高。
分工注重通過職位和單位專門化設置將任務細分，而相互依存是指為實現組織目標，兩個或兩個以上的職位和單位需要的相互關系的類型。相互依存的類型影響整體機制和個體工作方案的選擇，因此，也將影響組織整體績效和個體績效。
無論是新建企業組織結構的構建還是現有企業組織結構的調整和完善，都需要按照下列要素來設計或評價組織結構是否合理。
1.管理層次和管理跨度
組織工作的目的在于使人的合作更有效率。由于一個主管人員有效管理工作人員的人數是有限的，這就出現了管理跨度的問題。與此同時，管理跨度又產生管理層次。管理跨度表明的是一個主管人員所直接領導的人數，少則三四個，多則十幾個或更多。一個企業管理層次的多少，表明的是企業組織結構的縱向復雜程度，大型企業可能有六七個層次甚至更多，而小企業可能只有兩三個層次。一般情況下，管理跨度和管理層次是密切相關的，管理跨度大，管理層次就少；反之，管理跨度小，管理層次就多。
2.專業化程度與分工形式
一個企業的分工形式決定了該企業的專業化程度。分工形式的采用，決定了企業部門的劃分方法，也決定了部門和職務數量的多少，這是企業組織結構設計的一個重要課題。企業常見的分工形式包括按職能分工、按產品分工以及混合分工等。
3.集權與分權
組織的職權是授予人們通過判斷做出決策和發布指示的自由處置權。集權與分權是系統的兩個方面，任何一個企業中，集權與分權都是相對的，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。
4.中心部門與主要部門
不同的企業由于其經營性質不同、人員結構不同、所具有的功能不同，也就具有不同的中心部門與主要部門。中心部門是指在企業組織結構中處于中心地位，具有較大職責和權限的職能部門。只有確立了主要部門，明確了主要職能，企業的中心任務才能得到落實，同時各種作業群體又能得到支持，以完成各自所規定的任務。
組織集權與分權模式
·今日茶點
只有建立集權與分權相結合的組織結構，才能獲得相輔相成的良好效果。
集權與分權各有利弊，只有結合起來，才能揚長避短。就集權而言，它有利于統一領導和指揮，加強對中下層組織的控制，對于貫徹落實企業經營戰略，合理利用經營資源，提高企業整體效益具有重大意義。但集權也會限制基層人員的主動性和創造性，加強高層領導的工作負荷，也不利于管理人才的培養。而分權就能夠克服上述缺點，但又容易產生偏離企業整體目標，使分權單位協調困難，有損整體效益。因此，只有建立集權與分權相結合的組織結構，才能獲得相輔相成的良好效果。下面介紹幾種常見的成功組織模式，僅供參考。
1.職能型模式
職能型模式是現代企業最為基本的一種組織結構形式。企業一般按生產經營程序設置生產、銷售、開發、財務、供應等職能部門。職能型模式的顯著特點是管理層級的集中控制。因為在采用這種結構的企業中，企業的生產經營活動，按照功能分成若干個垂直管理系統，每個系統直接由企業的最高領導指揮，因此，職能型模式是一種以權力集中于高層為特征的組織結構。
企業管理職能的水平分化與垂直分化，產生了管理的職能部門與管理層級，它們構成了企業職能型組織結構的基礎。從企業組織的管理形態來看，直線職能參謀制結構是職能型組織最為理想的管理架構。但是，隨著企業規模的擴大，這種結構的缺點日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，沒有精力考慮長遠的戰略發展，而且行政機構越來越龐大，各部門的協調越來越難，造成信息和管理成本上升，不利于組織整體績效的實現。
2.事業部型模式
企業組織的事業部型模式也叫M型模式，即多單位企業。在這種結構中，分支機構（事業部）通常是根據業務按產品、服務、客戶或地區劃分的，通常是半自主的利潤中心。企業授予事業部門很大的經營自主權，使之能更好地發揮主動性和創造性，各分支企業通過下設的職能部門來協調從生產到分配的過程，在它們之上設有一個由高層經理所組成的、由財務人員和管理人員協助的總辦事處。
事業部型模式使政策制定和行政管理兩項職能實現了分離，完善了決策勞動的分工形式。總辦事處一方面負責監督、協調各分支企業的活動，并評估他們的績效，另一方面負責整個企業的資源分配。高層經理因此得以擺脫日常經營工作，集中精力從事長期的戰略性的經營決策，并監督、協調各事業部門的活動和評價各部門的績效。
事業部型模式的缺點是：它可能會增加管理費用；會出現資源使用上的重復配置；容易滋生本位主義；事業部之間的競爭，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。
事業部型組織結構，一般適應在具有較復雜的產品類別或分銷網絡的企業中采用。這種企業一般是市場推動型的，需要以一種分權的方式來進行決策。在事業部型組織結構中，決策可以在較低的組織層次中作出，這樣就比集權的組織更有利于作出快速的反應。
3.矩陣型模式
矩陣型模式是把按職能劃分的部門和按產品（或地域、顧客）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，這種組織結構形式的特點在于打破了傳統的單一命令、統一指揮原則，使一個員工屬于兩個或兩個以上的部門接受雙重領導。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。
矩陣型模式的優點在于它能對特定的顧客的需要作出反應；能對員工提供滿足感，因為它允許員工經常更換項目小組，從而接觸各種不同類型的顧客需要；在發揮人的才能方面具有很大的靈活性。其不足是它在資源管理方面存在復雜性；當管理人員對員工沒有直接權力時，存在產生混亂或沖突的可能性；下級匯報工作的路線模糊，也可能給員工帶來心理壓力；這種多頭指揮，還易導致責任不清。
以上類型僅僅是對實際組織結構形式的理論抽象，現實組織中往往是這些類型的綜合體，作為管理者，應該清楚自己所在組織的結構及其優缺點，并根據實際情況進行適當變通。
越是萬能的越是錯誤
·今日茶點
在組織建立的過程中，最大的錯誤就是使用一套“萬能”的通用模型。
對于企業而言，沒有一種組織架構是萬能的，任何企業的組織架構設計都應在個性需要的基礎上進行。組織設計的目的就是適應變化、應對變化，獲得競爭的勝利。根據客觀需要而進行組織架構設計，體現的是一種管理應需而變的思想。但凡是偉大的企業，管理應需而變是其成功的最重要的法寶。
我們以肯德基為例。如果在中國進行民意調查，能夠讓婦孺皆知的國外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見肯德基對我們民眾生活的影響，以及它在中國獲得的成功。但是，就是這個在今天看來如日中天的品牌，也曾有過在中國敗走麥城的經歷。
1973年肯德基大舉進入香港，肯德基高層過于樂觀估計香港的市場，在不到一年的時間里就迅速擴張了11家店。但是市場很快就給他們當頭一棒。因為未能找到一個適合香港本土的經營模式，結果到1975年時只好相繼關閉所有的餐廳，撤出香港。
十年后，他們帶著失敗的教訓，重新踏上香港這片土地，通過特許授權的方式，在香港開始走向成功。與此同時，他們將市場開拓到中國內陸，于1987年在北京天安門廣場附近開設了其首家中國內地分店。應該說，之前在香港失敗及后來成功的經歷為肯德基進入中國內地提供了極其寶貴的經驗。
在當時的政策環境下，外資企業除了和本土企業進行合作外，沒有第二條路可走。在這個時代背景下，肯德基選擇實力雄厚的當地企業進行合作。這種合作充分體現了肯德基應需而變的管理策略和適應能力。當政策出現變化，合資經營不再是硬性規定時，肯德基開始轉向獨資，并迅速走上高速擴張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個名字響遍了神州大地，店面數量多達2000家。
肯德基高層知道要想在中國獲得巨大成功，就需要在中國本土落地生根。落地生根的唯一方法就是入鄉隨俗。為了把肯德基食品完美無瑕地融入本地的生活特色之中，肯德基在深入調研策劃的基礎上，為傳統飲食文化深厚的中國顧客發明了中國式食品，他們不僅推出有中國風格的早餐粥品、老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，還推出最具中國早餐傳統的中國式油條。
產品創新使肯德基在激烈的快餐食品競爭中把握住了主動權。建立有應需而變的組織架構帶來的好處是，一旦出現發展機遇，相應的部門就會迅速出動，捕捉到機遇。在這個過程中，是單個部門或幾個部門的行為，而非是公司整體行動，既獲得了成果，又避免了資源浪費。基于市場需要而設計的組織架構，具有很強的靈活性，在各種環境下都能游刃有余。
配合戰略調整而調整
·今日茶點
不管基于何種原因，只要企業調整了戰略，就必須調整組織架構來給予配合。
2009年，神州數碼宣布組織架構調整，按照行業客戶、企業客戶、中小企業及個人消費用戶將旗下業務拆分為六大戰略本部。
原本主要針對中小企業及個人消費用戶的海量分銷業務細分為三個戰略本部：商用戰略本部、消費戰略本部和供應鏈服務戰略本部。其中商用戰略本部主要面向中小企業，提供產品及解決方案；消費戰略本部側重消費類IT產品的分銷與銷售；供應鏈服務戰略本部作為前兩者的“后勤部門”，主要負責供應鏈物流管理。
原本主要針對企業客戶提供服務器、存儲等增值分銷業務中，并入負責網絡設備銷售的神州數碼網絡公司，成立新的系統科技戰略本部。定位為國內企業級客戶提供業界先進的產品解決方案與增值服務。
原本主要針對行業的IT服務業務，拆分為軟件服務戰略本部和集成服務戰略本部，其中軟件戰略本部主要提供軟件產品，集成服務戰略本部更側重硬件，提供端到端的IT基礎設施服務。
神州數碼稱，此次調整是依照客戶需求劃分業務結構。在未來市場中，將關注八類業務模式，包括零售、分銷、硬件安裝、硬件基礎設施服務及維保、應用集成、應用開發、IT規劃和流程外包等，并依此構建業務組織架構，形成六大戰略本部（簡稱SBU），滿足客戶的全方位需求。
神州數碼此次組織架構調整是對公司“以客戶為中心，以服務為導向”戰略轉型的一個重要組成部分。此前，神州數碼董事長兼總裁郭為在2007年制定了向服務轉型的戰略，他認為此次架構調整即為上述戰略的延續。
自2000年從聯想控股集團分拆出來以后，神州數碼重組整合的動作就一直沒有間斷。2006年，為配合公司的新戰略，郭為對神州數碼進行內部整頓，建立四大虛擬子公司，子公司各自開始向服務轉型。之后又根據業務的不同將公司分為三個虛擬架構，分別是負責海量分銷的神州數碼科技發展公司、負責增值分銷的神州數碼系統科技公司和負責IT服務的神州數碼信息技術服務公司。
根據戰略進行組織架構調整，能夠使企業進一步釋放生產力，強化戰略管理能力，在優勢領域深耕細作，擴大市場份額，拉大同競爭對的差距。相反，如果組織架構落后，戰略執行將遭受眾多羈絆。
能夠積極促進內部溝通
·今日茶點
組織架構必須有助于溝通，而不是對溝通形成障礙。
在當今社會，企業的結構發生了巨大變化，由傳統的金字塔形轉向扁平化，中間管理層大量減少，使高層和基層員工的溝通迅速增加，但同時也使高層的工作壓力增加。龐大的基層和小而精的高層需要實現有效的溝通，而新型的溝通模式正是為組織溝通提供了有效性。
在通用電氣公司內部，有一種會議模式特別受推崇。這種會議模式被稱為“快速市場智能”（英文縮寫“QMI”）。這種電話會議使通用公司的管理層發現了同步交流的價值。由于公司的全球主管在地理上的分布很廣，經理人不能很頻繁地參加面對面的會議。QMI通過視頻和電話讓他們聚到一起，遍布全球各分公司的大約50個人就會進行一次對話。通用公司規定，這種電話會議每兩個星期舉辦一次。
這種針對電話會議的全體運行機制使所有QMI的參加者，不管他們是處于不同的階層還是遍布全球，都能夠及時了解在顧客、競爭對手身上以及全球技術方面到底發生了什么。這種模式為通用公司帶來的是效率更高的會議。
因為是電話會議，全球同步進行，這就要求參會者必須考慮一下幾個問題：討論的問題必須要獨特而且簡單，能在2分鐘內回答上來；所有的參加者必須輕松和有勇氣作出貢獻；為了不讓人們失去興趣，會議要簡短；會議過程中要對信息進行處理，最后要作出總結。QMI在公司內部獲得了成效，它使公司的高層管理者不再為舉辦全球會議發愁，很多難度很大的事情能夠輕松被這種會議解決。
為什么有些公司內部不能做到暢通溝通，其根本原因就在于，組織架構不能為促進內部溝通產生積極作用，各個部門各自為政，互相扯皮。通用公司創造了一種全新的會議模式，并通過制定將其固定下來，使全球即時溝通成為可能，進而大大提高了企業效益。可見，建立利于溝通的組織是多么重要。
有效的組織溝通制度，能夠規范組織溝通規則，增強全方位（縱橫及內外交錯）的組織溝通頻次與途徑，同時，通過對溝通中不良行為的約束，促進員工行為的一致性，提高組織溝通效率與效果。一個組織的溝通效果決定了組織管理效率，在企業的經營管理過程中，如果能做好組織溝通，對促進企業績效目標的實現起到事半功倍的效果。
促進員工自我管理
·今日茶點
組織架構要能夠促進員工自我控制，并能激發自我激勵。
戴明博士是美國管理界的權威，曾被譽為“質量管理之父”。他曾經講過這樣一個案例：一個日本人受命去管理一家即將倒閉的合資美國工廠，他只用了三個月的時間就使工廠起死回生并且贏利了。為什么？
道理很簡單，那個日本人解釋道：“只要把美國人當作是一般意義上的人，他們也有正常人的需要和價值觀，他們自然會利用人性的態度付出回報。”可見，真正的“人性化管理”，是幫助和引導員工實現自我管理，而不是要求員工完全按照已經全部設計好的方法和程式進行思考和行動。
大名鼎鼎的西門子公司有個口號叫作“自己培養自己”，它是西門子發展自己文化或價值體系的最成功的辦法，反映出了公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業培訓和繼續教育列入了公司戰略發展規劃，并認真地加以實施，只要專心工作，人人都有晉升的機會。
但他們所做的并不止于此，他們把相當的注意力放在了激發員工的學習愿望、引導員工不斷地進行自我激勵、營造環境讓員工承擔責任、在創造性的工作中體會到成就感這些方面，以便員工能和公司共同成長。對西門子來說，先支持優秀的人才再支持“準成功”的創意更有價值。
面對世界性的競爭，要求擁有成功的經營人才。這種理念的前提就是，經過挑選的員工絕大部分都是優秀的，他們必須干練、靈活和全身心投入工作。他們必須有良好的學歷，積極發展自我的潛力。而且，公司也正是因為有了這些優秀的員工而獲得業績和其他利益的增長。
對于管理者而言，員工的自我約束力是最好的管理制度，是企業事半功倍的法寶。需要提醒管理者的是，員工自我管理雖然是一種切實可行的積極的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要領導者和管理者具備幫助、引導、培訓的種種技巧，更為重要的是要有一套促進員工自我管理的制度。
促進信息流動而非障礙
·今日茶點
組織層級越多，組織就會越僵化，也就會延緩決策的進程。根據信息傳播規律，每傳輸一次，所傳遞的信息就會流失一半，而不正確的信息卻在同步增加。
通常，一個部門到另一個部門的信息流動會遇到障礙或者被歪曲。公司規模越大，人們分享信息、作出一致的決策和調整其優先業務的難度就越大。決策的速度變慢，執行力的優勢就被削弱。因此，企業運行機制的最大意義是保證公司各項信息流動的便捷性、有效性和準確性。
有“第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇執掌通用之初，就發起了一場“拆墻”運動，提出了一個核心價值，叫“無疆界溝通”。企業界普遍認為，韋爾奇發起的是企業文化革命。其實，究其根本，韋爾奇的改革，本質上是顛覆舊的組織結構，是一場改組科層結構的組織改革。
韋爾奇當年面對的難題，是組織運轉速度奇慢，部門之間深溝高壘，事不關己高高掛起，官僚主義盛行。所以他發起“拆墻”運動，拆的什么墻？拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。
韋爾奇的經營變革，減少了管理層級，讓經營信息傳導得更快更準確，把金字塔式的傳統管理結構，改組成扁平化的矩陣結構。比如制造部門喜歡生產已經定型了的成熟產品，而不理會市場需求，于是，引進項目經理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應部、生產部坐在一起，來研究市場需求，這就是解決問題的根本。
在微軟，比爾·蓋茨認為，信息交流極其重要，是解決問題的有效途徑以及團隊精神的體現。在微軟中，最典型的交流方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微軟的辦公室、會議室，甚至休息室都有專門的可供書寫的白板，以便隨時可記錄某些思想火花或建議。這樣一來，有任何問題都可及時溝通、及時解決。白板文化不僅使員工充分得到了尊重，而且使交流成為了一種令人賞心悅目的藝術。
在企業內部，信息溝通系統包括三個子系統：一是企業內部與外部的溝通系統；二是上級向下級的任務發布和評價反饋系統；三是下級向上級的信息反饋和工作匯報系統。企業與外部溝通的目的是使企業的發展始終符合市場變化的要求。
德魯克說，企業內部對市場的判斷十有八九是錯誤的，真正懂得市場的人是在企業之外。這句話揭示了企業與外部保持聯系的重要程度。在企業內部，從上到下的任務發布和從下往上的工作匯報，更需要企業采用制度來保障暢通。一般而言，組織層級越少，信息流通越暢通。
先有獎賞后有英雄
·今日茶點
一個好領導應建立好管理激勵與約束機制員工的制度。
在兵法上有一句說得好“用賞貴信，用刑貴正”。這里的用賞貴信也就是激勵機制，用刑貴正也就是懲罰機制，但現在我國大多數企業對員工的管理激勵與約束機制還沒有很好地建立起來。如在一些企業中，不僅缺乏有效的培養人才、利用人才、吸引人才的機制，還缺乏合理的勞動用工制度、工資制度、福利制度和對員工有效的管理激勵與約束措施。
當企業發展順利時，首先考慮的是資金投入、技術引進；當企業發展不順利時，首先考慮的則是裁員和員工下崗，而不是想著如何開發市場以及激勵員工去創新產品、改進質量與服務。那么企業如何制定一個員工激勵制度，從而有效地驅動員工工作呢？其實這就是一個博弈的運用。
比如說有一家游戲軟件的企業老總，打算開發網絡游戲。如果開發成功，根據市場部的預測可以得到2000萬人民幣的銷售收入。如果開發失敗，那就是血本無歸。而企業新網絡游戲是否會成功，關鍵在于技術研發部員工是否全力以赴、殫精竭慮來做這項開發工作。如果研發部員工完全投入工作，有80％的可能，這款游戲的市場價值將達到市場部所預測的程度；如果研發部員工只是敷衍了事，那么游戲成功的可能性只有60％。
如果研發部全體員工在這個項目上所獲得的報酬只有500萬元，那么這些員工對于這款游戲的激勵不夠，他們就會得過且過、敷衍了事。要想讓這些員工得到高質量的工作表現，老板就必須給所有研發員工700萬元的酬金。
如果老板僅付500萬總酬金，那么市場銷售的期望值有2000萬×60％=1200萬元，再減去500萬的固定酬金，老板的期望利潤有700萬元。如果老板肯出700萬的總酬金，則市場銷售的期望值有2000萬×80％=1600萬元，再減去總酬金700萬，老板最終的期望利潤有900萬元的剩余。
然而困難在于，老板很難從表面了解到研發部的員工在進行工作時是否恪盡職守、兢兢業業地完成任務。即使給了全體研發員工700萬的高酬金，研發部員工也未必就盡心盡力地完成這款游戲。由此看來，一個良好的獎罰激勵機制對于企業極其重要。
公司最好的方式就是若是游戲市場反映良好，員工報酬提高；若是不佳，則員工報酬縮減。“祿重則義士輕死”，如果市場部目標達到，則付給全體研發人員900萬元，若是失敗，則讓全體研發員工付給企業100萬元的罰金。這種情況下，員工酬金的期望值是900萬×80％-100萬×20％=700萬元，其中900萬元是成功的酬金，成功的概率為80％，100萬元則是不成功的罰金，不成功的概率為20％。在理論上，采用這樣的激勵方法會大大提高員工工作的努力程度。
從某種意義上來說，這種激勵方法相當于贈送一半的股份給企業研發部員工，同時研發員工也承擔游戲軟件市場失敗的風險。然而這種方法在實際中并不可行，因為不可能有任何一家企業能夠通過罰金的方式來讓員工承擔市場失敗的風險。可行的方法就是，盡量讓企業獎懲制度接近于這種理想狀態。更加有效的方法，就是在本質上類同于獎勵罰金制度的員工持股計劃。我們可以將股份中的一半贈送給或者銷售給研發部的全體員工，結果仍然和罰金制度是相同的。
從這個例子中可以看到，員工工作努力與否與良好的激勵機制密不可分。然而我們現實中的很多公司卻不明白這個道理。比如很多公司的獎懲制度上寫著：“所有員工應按時上班，遲到一次扣10元，若遲到30分鐘以上，則按曠工處理扣50元。”國外有彈性工作制，即不強求準時，但是每天都必須有效地完成當天的工作。即使有人遲到、早退、被扣除工資，但是在實際工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工資而產生的逆反心理導致的隱性罷工成本反而有可能高于所扣除的工資。從表面上看，老板似乎賺得了所扣工資的錢，實際上是損失更多。可見，這并不是一個有效的獎罰激勵制度。
再比如有的公司規章條例寫著：“公司所有員工應具有主人翁意識，應大膽向公司領導提出合理化的建議，可以直接提出也可以以書面形式提出，若被采納后獎勵50元。”試問，不同的合理化建議對公司所創造的效益是不同的，假設一個人所提建議可以提高效益5萬元，另一個人所提建議則只能提高效益500元，都用50元的獎金來進行物質激勵，其條例本身明顯就不是合理化的制度。
雨果曾說過：“世界上先有了法律，然后才有壞人。”制度是給人執行的，也是給人破壞的。有時，制度成為不能辦事的借口。剛開始，制度是寬松的，后來設的籬笆越來越多。有很多規則是潛規則，不需要說明。比如，買菜刀時，不需要說明不能讓刀刃對著人。有些規則不規定不行，比如開會，不規定準時就肯定永遠有人遲到。
制度還有一個給人破壞的特征。破壞制度有時候讓人覺得親密。比如，按制度你只能住400元的房間，老板破例給你住600元的，員工覺得老板違反制度對自己特別好，而這樣員工就會在工作上付出更多的努力。
總而言之，一個良好的獎懲制度首先要選擇好對象，其次要能夠建立在員工相對表現基礎之上的回報，簡單地說，就是實際的業績越好，獎勵越高。只有獎罰分明的制度才能夠對員工創造出合適的激勵。因此說，一個好領導應建立一個好的管理激勵與約束機制。