人事決策最為重要
·今日茶點
管理者花在對員工的管理與做人事決策上的時間，遠甚于花在其他事情上的時間。因為沒有任何決策所造成的影響和后果，會像人事決策如此持久而又難以消滅。
知識經濟時代，人是企業最重要的資產，也是企業可持續發展最核心的生產力。松下幸之助認為，企業經營的基礎是人，“要造物先造人”，如果企業缺少人才，企業就沒有希望可言?？梢院敛豢鋸埖卣f，在競爭激烈的市場環境中，人才決定企業命運。因此，在一個組織中，任何決策都不會比人事決策更重要。德魯克認為，人事決策是最根本的管理，因為人決定了企業的績效能力，沒有一個企業能比它的員工做得更好。人所產生的成果決定了整個企業的績效。
一個企業要具備非常高的績效能力，就必須做好有關“人”的各項決定。這些決定包括崗位安排、工資報酬、職位升降和解雇等。有關人的各項決定將向企業中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
人事決策是涉及人的決策，人事決策不僅會影響到做決策的某些人或某個團隊，還會影響到所有的經理和管理者。人事決策水平的高低不僅決定了企業能否有序運轉，而且也決定了它存在的使命、價值觀以及目標的實現。
“選好一個廠長，就會搞好一個廠；選錯一個廠長，就會搞垮一個廠。”這既是常識，又是現實。然而正是這種常識和現實，使國內的很多企業家不敢分權授權，也使企業很難聚集到所需要的人才，他們甚至只相信自己的親信和“嫡系部隊”。企業家的思維局限在這種層面上，企業如何能做大做強呢？還有人認為：“找到可用的人實在太難?！薄坝心芰Χ恢艺\，我不敢用。”
說到底，人事決策解決的是組織的用人問題。在用人問題上，絕不是簡單的分權授權問題，也絕不只是人的能力和忠誠問題。人事決策是最根本的管理，其核心是如何選人、如何用人。要想用人，首先要重視人，要有愛才如命、求賢若渴的用人理念。
20世紀30年代中期，美國福特公司的一臺電機發生故障，公司所有的技術人員都未能修好，只好從別的公司請來一位名叫斯坦門茨的專家。他在電機房躺了3天，聽了3天。然后要了一架梯子，仔細觀察了一番。最后在電機的某一部位用粉筆畫了一道線，并寫了一行字：“此處線圈多了16圈?！苯Y果，把這16圈線拆除后，電機馬上運轉正常。
福特很欣賞斯坦門茨的技藝，并希望他能到福特公司效力。但卻遭到了斯坦門茨的拒絕，他說：“我所在的公司對我很好，我不能見利忘義?！备Ｌ卣f：“那我就把你所在的公司都買過來?！弊詈?，用3000萬元買下了斯坦門茨所在的公司。
美國有一家公司，新主管在上任之前，老板總是先送他一個木質的俄羅斯套娃。這種玩具是由10個套娃組成，越往里層套娃越小，當打開到最底層的套娃時，只見里面留有一張紙條，上面寫道：“如果我們每個人都雇傭能力不如自己的人，那么我們的公司就會很快變成侏儒公司。但是，如果我們每個人都雇傭能力超過自己的人，那我們的公司就會變成巨人公司?！毖韵轮馐亲鳛楣芾碚?，必須重視人才，而不能壓制人才，要把重視人才作為第一重要工作。
其次，企業要用人，就必然要選人，要招聘人。然而很多進行人事決策的管理者，并不真正懂得選人。很多人都自認為是優秀的管理者，當管理者以此為前提選人時，就可能犯嚴重的錯誤。卓有成效的管理者必然明白，自己不是別人的評判者，不能憑自己的直覺和想法來雇傭員工，必須建立一套考察和測試程序來選人。
每個管理者都要清楚，個人的能力總是有限的，不能僅僅依靠個人的閱歷和見識來評判人才。因為，每個人的行事方式和思維習慣都有局限性，我們固有的慣性思維，容易對人形成成見，所以，選擇符合你“口味”的人，可能恰恰就是一種錯誤決定。在選人上，必須采取謹慎、認真而又細致的態度。
再次，用人要用到位，要有利于提高企業的績效，因此，必須提高人事決策的有效性。德魯克多次強調，不能把“有效”和“有效率”混淆，有效強調的是結果，而有效率重視的是效率。對于企業的人事決策來說，效率并不重要，能不能有成果，才是最迫切的。
國內很多企業，在選人用人方面需要汲取經驗教訓。海爾集團管理團隊很年輕，平均只有26歲，但在海爾用人的過程中，很少出現大的失誤，海爾有自己一套選人、用人方法和標準。在海爾擔大梁的也并不都是名牌高校的高才生?？梢?，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。
員工是管理者的顧客
·今日茶點
管理者越來越像推銷員，在推銷的時候，我們不會劈頭就問“我們要什么”，而會先問“對方需要什么，價值是什么，目標是什么，期望獲得的成果是什么”。
L先生是一家大型企業G公司的一個基層管理者，手下有8個員工。L先生工作勤懇，為人謙和，對每一個下屬都想給予一些關懷和照顧，所以跟大家的關系還算不錯。并且他還有一個最大的特點就是，他對他的直接領導是言聽計從，領導安排什么，他馬上向下屬安排什么。
一旦下屬提出異議，他馬上便說“領導說了，就照這樣執行。你照吩咐做了，出了差錯領導不會怪你，你如果不這樣做，出了問題你得自己擔著”。下屬一聽覺得也有道理，于是便開始認真執行。
但漸漸地下屬有了不明白的地方，也就不再問他，而是隔著他直接請示更高領導，因為大家知道跟他說了也沒有用，他還得去請示領導，并且這段時間他還遇到了一件煩心事。他發現手下有個別人開始直接向他“頂牛”，公然不再聽從他的指揮，他早就想把一些“害群之馬”開掉，但苦于沒有辦法，他發現他現在連這點權力都行使不靈了。并且他的“無能”漸漸被傳播開來，以至于其他原本“聽話”的下屬也開始不拿他當回事了。
優秀的管理者必定是指揮家或者教練，而非是傳話筒。向員工“推銷”管理，企業管理者一定要到下屬中去，而不是通過制度、命令或者其他呆板的框條體現。向員工“推銷”管理，目的是使員工理解管理并樂于接受管理，而不是對員工施加壓力或者約束員工的行為。
雷·克拉克是麥當勞快餐店的創始人，他有個習慣，就是不喜歡在辦公室辦公，他的大部分時間用在了“走動管理”上，到所有的分公司和部門多走走、看看、聽聽、問問，收集大家對工作的意見。
麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重的虧損，克拉克用他的“走動管理”在各公司發現了一個很嚴重的問題——官僚作風盛行。公司的各部門經理都有一個很不好的習慣，喜歡靠在舒服的椅背上對員工指手畫腳，把很多時間浪費在抽煙、喝咖啡和閑聊上。
克拉克為此十分生氣，于是他下令：“把所有經理的椅背都鋸掉，馬上執行。”命令下得很快，執行得也很快，不出一個星期，每個經理的椅背都被鋸掉了。
鋸掉椅背后，經理們對克拉克的做法很不理解，甚至還很氣惱。椅背鋸掉了就不能像以前那樣舒服地靠著它抽煙喝咖啡了，于是大家都走出辦公室，學著老板的做法到各部門基層走走、看看、聽聽、問問，很快，他們就發現了管理當中出現的問題，頓悟了克拉克鋸掉椅背的用意。于是，他們及時調整管理方案，現場解決存在的問題，終于使公司扭虧為盈。
克拉克推行的管理方式，被定義為走動管理。這種管理思想和方式為解決企業管理者如何推銷自己的管理提供了一種極佳方法。走動管理體現了上級對下級或對客戶的一種關懷。通過面對面的接觸，管理者常?？梢愿玫貙ο录夁M行指導，同下級直接交換意見，特別是能夠聽取下級的建議，了解遇到的各種問題，從而能更有效、更及時地采取相應的措施。
走動管理是世界上流行的一種創新管理方式，它是指企業領導身先士卒，深入基層，體察民意，了解情況，與部屬打成一片，共創業績。隨著社會的發展，這種管理風格已日益顯示出其優越性：
（1）能產生聯動效應，即主管動，部屬也跟著動。既然領導都已經做出表率了，那么下屬自然也會緊跟領導步伐，加強走動管理。
（2）投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高效率。走動式管理不需要太多的資金和技術，就能提高企業的生產力。
（3）看得見的管理。最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，期望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）實現真正的現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。其實，日本企業的主管及其幕僚們每天要洗三四次手，原因是這些人的手是在現場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！
（5）更能獲得人心。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且還要關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得領導重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會蒸蒸日上。
將人力看作資源
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盡管許多管理者號稱人力是他們的主要資源，但是他們的實際做法并沒有把人力作為一種資源來重視，而是看作問題、程序和成本。
德魯克說，管理人員愛說“我們最大的資產是人員”，他們喜歡重復一種老生常談：一個組織同另一個組織的唯一真正區別就在于人員的成績不同，至于其他的資源都是相同的。管理的任務在于用心保護組織內部的資產。而當知識型員工的個人知識成為了一種資產，而且日益成為組織的核心資產時，這意味著管理者有必要重視這項組織中最重要的資源。
在松下電器公司的一期人事干部研討會上，松下蒞臨講話并直接發問：“你在拜訪客戶時，如果對方問你，松下電器是制造什么產品的公司，你們如何回答？”業務部的人事科長恭恭敬敬地回答：“我會這樣說：松下電器是制造電器產品的公司?！?
“錯！像你這樣回答是不負責任的！你們整天都在想什么？”松下的訓斥聲頓時響徹整個會場。難道真的錯了嗎？難道松下電器公司不是生產電器產品的嗎？參會者都莫名其妙，遭訓斥的人事科長更是不明白哪里錯了。
松下臉色十分難看，拍著桌子怒火沖天地說：“你們這些人都在人事部門任職，難道不懂得培育人才是你們人事干部最主要的職責嗎？如果有人問松下電器是制造什么的，你們就要回答松下電器是培育人才的公司，并兼做電器產品！經營的基礎是人，對于這一點，我不知說過多少遍。在企業經營上，資金、生產、技術、銷售等固然重要，但人才卻是經營的主宰，歸根結底人才是最重要的。如果不從培育人才開始，那松下電器還有希望嗎？”
其實，早在創業初期，松下幸之助就已經認識到，擁有優秀的人才，事業就能繁榮，反之就會衰敗。松下公司重視知識型人才、科研和智力開發，當有人問，松下公司最大的實力是什么，松下幸之助回答：是經營力，即經營者的能力。他指出：“掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶?！彼?，松下幸之助強調在出產品前出人才，在制造產品前先培養人才。
為了達到“造人先于造物”的目的，松下幸之助開辦了在職訓練指南，又稱之為OJT指南，指的是員工在日常工作中的培訓教育。為適應公司全體員工培訓工作的全面展開，松下電器在職訓練策劃人宮木勇編寫了《松下電器的在職訓練》一書，揚揚灑灑寫了10余萬字。松下幸之助的心血沒有白費，他“造人先于造物”的方針讓他成為世界經營之神，讓松下電器譽滿全球。
資產雖然很重要，但更重要的是人才！沒有人才，所有的機器都只是一堆不會動的廢鐵，只有人才，特別是知識型人才才是企業最重要的資產。比爾·蓋茨說：即使我一無所有，只要公司的人在，我依然可以再造一個微軟?！扒к娨椎茫粚㈦y求”，市場競爭歸根到底就是人才競爭，設備需要人才去操作，產品需要人才去開發，市場需要人才去開拓，人才就意味著高效率、高效益，意味著企業的興旺發達。
進入知識經濟時代后，人們接受的挑戰已不僅僅是知識經濟、網絡技術，而是“以人為本”的現代管理方式。知識經濟時代的核心資源是知識勞動者，組織要發展就必須吸引人才、留住人才。作為管理者，就必須重新認識自己和組織內的成員，設身處地為自己的成員服務，想方設法地激勵自己的成員，盡可能地滿足成員的需要。知識勞動者是企業最重要的資產，這要求企業管理必須有所變革。
將人力看作資源，而非成本，企業管理者對此觀點的實踐遠比觀念認知更為重要。對于管理者的實踐，德魯克提出了兩條建議：
首先，當然要使工作和勞動力承擔起責任和有所成就。必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一工作制定目標。必須使工作本身富于活力，以便職工能通過工作使自己有所成就。而職工則需要有要他們承擔責任而相應的要求、紀律和激勵。
其次，管理人員必須把同他一起工作的人員看成他自己的資源。他必須從這些人員中尋求有關的職務指導。他必須要求這些人員把下述事件看成是自己的責任，就是幫助他們的管理人員能更好地、更有效地做好自己的工作。管理人員必須使他的每一個下屬承擔起對上級的責任并作出相應的貢獻。
做到這點的一種方法是使每一個下屬對以下一些簡單問題深入思考并作出回答：“我作為你們的上級所做的事以及公司所做的事中，哪些對你們的工作最有幫助？”“我作為你們的上級所做的事以及公司所做的事中，哪些對你們的工作最有妨礙？”“你們能做些什么，使得作為你們的上級的我能為公司工作得最好？”
這些問題似乎很簡單，但卻很少有人提出來。而如果有人提出了這些問題，其答案也并不是明確的。有些管理人員本來是為了幫助其下屬的工作而做的事，卻對其下屬完全沒有幫助，而實際上妨礙了他們。而他的下屬中，卻很少有人考慮一下他們能做些什么來幫助他們的上級工作得更好。
這些問題迫使管理人員及其下屬把注意力集中于取得共同的成績，集中于相互之間的關系。這可能促使管理人員對他的下屬采取一種新的看法，把他們看成自己的資源，同時也引導他們把他看成他們的資源。
用人時要不拘一格
·今日茶點
有大略者不問其短，有厚德者不非小疵。
人才的真正價值是體現在使用上。對于管理者而言，不拘一格地使用人才不僅彰顯膽識，更是必須盡到的責任。要揚長避短，用其所長，避其所短。駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。對人才的使用要以適用崗位為根本出發點。
年僅21歲的比爾·蓋茨使用42歲的女秘書就是不拘一格使用人才的典型。
創業之初的微軟公司基本上都是年輕人，搞業務、搞推銷都是一把好手?？墒桥饍葎蘸凸芾矸矫娴碾s事，沒有人能有耐心。第一任秘書是個年輕的女大學生，除了自己分內的工作，對任何事情都是一副不聞不問的冷漠勁。蓋茨深感公司應該有一位熱心爽快、事無巨細地把后勤工作都能攬下來的總管式女秘書，不能總讓這方面的事情分他的心。他要求總經理伍德立即解雇現任秘書，并限時找到他要求的那種類型的秘書。
不久，蓋茨在自己的辦公室召見了伍德，伍德一連交上幾個年輕女性的應聘資料，蓋茨看后都連連搖頭。“難道就沒有比她們更合適的人選了？”伍德猶猶豫豫拿出一份資料遞到蓋茨面前，“這位女性做過文秘、檔案管理和會計員等不少后勤工作，只是她年紀太大，又有家庭拖累，恐怕……”不等伍德說完，蓋茨已經一目十行地看完了這份應聘資料：“只要她能勝任公司的各種雜務而不厭其煩就行?！本瓦@樣，蓋茨的第二任女秘書、42歲的露寶上任了。
幾天之后的早上，露寶坐在自己的位置上，看到一個男孩子直闖董事長蓋茨的辦公室，經過她面前時只是“嗨”地打一聲招呼，像孩子對待母親似的那么自然。然后他擺弄起辦公室的電腦。因為先前伍德曾特別提醒她，嚴禁任何閑人進入蓋茨的辦公室操作電腦，她立刻告訴伍德說有個小孩闖進了董事長的辦公室。伍德表情淡漠地說：“他不是小孩，他是我們的董事長。”后來，露寶才知道了自己的董事長只有21歲。這時，她以一個成熟女性特有的縝密與周到，考慮起自己今后在娃娃公司應盡的責任與義務。
露寶在工作上是一把好手。蓋茨是談判的高手，不過第一次會見客戶時，也會使人產生小小誤會。客戶見到蓋茨時，總不免懷疑眼前的小個子是不是微軟公司的董事長，可能微軟公司真正的董事長正在干其他的事吧？他們伺機打電話到微軟公司核實，露寶接到這樣的電話，總是和藹可親地回答：“請您留意，他是一個年紀看上去十六七歲，長一頭金發，戴眼鏡的男孩子。如果見到的是這樣的形象，準沒錯。自古英雄出少年嘛?！甭秾毜脑捇饬藢Ψ叫念^的疑慮。
露寶把微軟公司看成一個大家庭，她對公司有很深的感情。很自然，她成了微軟公司的后勤總管，負責發放工資、記賬、接訂單、采購、打印文件等。
露寶成了公司的靈魂，給公司帶來了凝聚力，蓋茨和其他員工對露寶有很強的依賴心理。當微軟公司決定遷往西雅圖，而露寶因為丈夫在亞帕克基有自己的事業不能同去時，蓋茨對她依依不舍、留戀不已。蓋茨、艾倫和伍德聯名寫了一封推薦信，信中對露寶的工作能力予以很高的評價。臨別時蓋茨握住露寶的手動情地說：“微軟公司留著空位置，隨時歡迎你?！?
人才是寶貴的資源。有大略者不問其短，有厚德者不非小疵。管理者一定要破除論資排輩、求全責備的觀念，唯才是用，唯才是舉，大膽使用優秀人才，為人才找到最佳坐標位置。
為人才找到最佳位置，也就等于為企業找到了源源不斷的發展動力。
將員工與企業進行捆綁
·今日茶點
只有把員工的切實利益與企業發展的整體利益相掛鉤，才能避免出現員工對企業整體利益漠不關心的心理狀態。
美國石油大王保羅·蓋蒂通過其一生的經營生涯，對用人總結出四種類型的評價和對策。他把自己手下的員工大致分為四個類型：
第一類，不愿受雇于人，寧愿冒風險創業，自己當老板，因此他們在當雇員時，表現很出色，為日后自我發展積蓄力量。
第二類，雖然他們充滿了創意和干勁，但不愿自己創業當老板。他們較喜歡為別人工作，寧愿從自己出色的表現中，分享到所創造的利潤。一流的推銷員與企業的高級干部均屬這類人員。
第三類，不喜歡冒風險，對老板忠心耿耿，認真可靠，滿足于薪水生活。他們在安穩的收入之下，表現良好，但缺乏前兩類人的冒險、進取與獨立工作的精神。
第四類，他們對公司的盈虧漠不關心，他們的態度是當一天和尚撞一天鐘，凡事能湊合得過去就行了，反正他們關心的只有一件事，那就是按時領到薪水。
保羅·蓋蒂認為第一類員工的才干是突出的，能用其所長，避其所短，可以為企業發揮重大作用。對于第二類員工，是保羅·蓋蒂企業的中流砥柱，他以各種辦法激勵他們努力為本企業效勞，讓他們建立牢固的企業歸屬感。保羅·蓋蒂對待第三類員工也十分珍惜愛護，把他們安排在各級部門當副手，逐步提高他們的生活待遇，想方設法穩住這支基本隊伍。對于第四類員工，保羅·蓋蒂要求各級管理人員對他們嚴加管理，促使他們端正態度，為企業發展多出力。
有一次，蓋蒂聽到下屬某家企業的匯報情況，知道該公司很有發展潛力，但營運狀況很差，虧損嚴重。蓋蒂經了解后很快找出癥結所在，就是這家公司的3位高級干部無成本與利潤的觀念，他們完全屬于第四類人物。
為了改變這家公司的現有面貌，蓋蒂略施小計。他在發薪之前，特意交代會計部門對那3位高級干部的薪水各扣5美元。他還吩咐會計部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老板。
果然不出蓋蒂所料，發薪1小時內，那3人不約而同地跑來找蓋蒂理論。蓋蒂嚴肅地對他們說：“我已經調查過公司的財務報表，發現上年度有好幾筆不必要的開支，造成公司幾萬美元的損失，但我沒有看見你們采取任何補救措施。如今，你們每人的薪水只不過少了5美元，卻急不可待地要求補救，這是怎么一回事？”
那3位高級管理干部無話可答，聽完蓋蒂這番嚴厲的教訓后，很有感悟。有兩位很快研究出加強企業管理的措施，嚴格了成本與利潤的核算觀念。另一位沒有改進表現，不久便被蓋蒂辭退了。員工如果只是把公司當成“混日子”的地方，做一天和尚撞一天鐘，心里頭只盤算自己的個人利益，勢必會與公司總體發展、長遠發展的目標相抵觸，有時甚至會阻礙公司向前發展。
只有把員工的切實利益與企業發展的整體利益相掛鉤，才能避免出現員工對企業整體利益漠不關心的心理狀態。建立與此相應的獎懲機制，企業發展好，人人都有益處；企業發展得不好，人人都受損失，這樣形成員工與企業共存共榮的局面，才能從根本上解決個人利益與整體利益相脫鉤的狀態。
把每個人都拉來戰斗
·今日茶點
再了不起的人也比不上一個偉大的團隊。個人力量再大，也終歸是有限的，所謂“獨木難成林”，任何企業的成功都是團隊合作的結果。
阿姆科公司是一家從事鋼鐵行業的企業。在鋼鐵業逐漸成為“夕陽工業”以后，它的日子開始很不好過，尤其在進入20世紀90年代以后，公司的資金不斷流失。在這種情形下吉姆·威爾走馬上任，開始進行根本性的改革以挽救公司。他的一項最重要的舉措就是：“非把每個人都拉來戰斗不可。”這不是一句宣傳性的戰斗口號，而是威爾在整治企業的過程中切身體會到的最緊迫問題。
有一次，他把心理學家請進公司，派他們到業績最好的工廠去，請他們找出工廠里實現成功的真正帶頭人，弄清成績應歸功于誰。結果令他驚奇的是，心理學家們回來竟說：“工廠里沒有帶頭人?！蓖柌恍牛骸笆裁矗谖覀冏钯嶅X的為顧客服務最出色的工廠里竟然沒有帶頭人？”心理學家們說：“對。工廠里有我們前所未見的最佳團隊。所有的人都在互相合作。每一個人都把功勞歸于別人。沒有整個團隊什么也干不成?！?
自那以后，威爾對用人有了新的看法，他決定建立一套新的訓練制度以鼓勵團隊行為?！耙郧拔覀儼l現了杰出人才馬上把他提拔到公司中心去，使他離開了主流大眾，這樣做效果并不好?！庇谑牵⒛房乒驹O法造就一種新型的領導者，這種領導者不是在那里想方設法最大限度地展示個人的才能，而是盡可能地發揮團隊的力量。他總是把成績歸功于他的部下，他能了解誰最需要幫助，對需要幫助的人說“我來幫你得到你所需要的幫助”。
在這套新的領導方法實施以后，威爾發現他成功地達到了他的目的——把公司的每一個人都拉來戰斗。正如他自己所說的：“從全世界的角度來看，這是一場全面的戰斗。每個人都在力圖把我們的公司搶走。我們努力把公司贏回來，使之成為一個非常成功的公司。我必須使公司里的每一個人，不分男女老少都同我一起投入這場戰斗。”
而正是由于他果斷地改變了過去的做法，靠團隊而不是個人，他終于成功地把公司的每個人都拉進了與他并肩作戰的行列中，而在他發現他做到這一點以后，他又有了另一個令人驚喜的發現——公司虧損的局面得到了遏制。不久公司的賬面上開始有了新的贏利，且贏利的數額越來越大。
美國作家湯姆·彼得斯認為：“再了不起的人也比不上一個偉大的團隊?！钡拇_，個人力量再大，也終歸是有限的，所謂“獨木難成林”，任何企業的成功都是團隊合作的結果。
放膽引進，放手使用
·今日茶點
對人才重要的不僅是要善于識別其長處，而且要敢于大膽地使用。
1981年底，微軟公司已經控制了PC機的操作系統，并決定進軍應用軟件這個領域。比爾·蓋茨雄心勃勃，認定微軟公司不僅能開發軟件，還要成為一個具有零售營銷能力的公司。問題是微軟公司在軟件設計方面，人才濟濟，不乏高手，但在市場營銷方面，卻缺少卓越性人才。沒有這方面的人才，微軟別說要進入市場，連市場的門都找不到。
但蓋茨還是邁出了非凡的一步——挖人。經過四處打聽、八方網羅，最后蓋茨鎖定了肥皂大王尼多格拉公司的一個大人物——營銷副總裁羅蘭德·漢森。
“漢森是個營銷專家，可對軟件方面完全是個門外漢呀。”蓋茨的幕僚有點不放心。但蓋茨毫不擔心，他看中的是漢森對市場營銷具有豐富的知識和經驗。蓋茨將漢森挖過來后，很快將他委以營銷方面的副總裁這一重任，專門負責微軟公司廣告、公關、產品服務以及產品的宣傳與推銷。
漢森上任后做的最重要的一件事就是給微軟公司這群只知軟件、不懂市場的精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的堅持之下，微軟公司決定，從今以后，所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。于是，微軟公司的不同類型產品，都打出“微軟”的品牌。為時不久，這個品牌在美國、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。
隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營規模日益增大，公司第一任總裁吉姆斯·湯恩年近半百，已顯江郎才盡，跟不上微軟的快節奏。好在湯恩主動提出辭掉總裁的職務。蓋茨費盡心機，又找到了坦迪電腦公司的副總裁謝利。他直截了當地向他提出：“到微軟來吧?！?
“我能干什么？”
“當總裁?！?
謝利一來，就對微軟的人事進行了大刀闊斧的改革。他把鮑默爾提升為負責市場業務的副總裁，更換了事務用品供應商，削減了20％日常費用……謝利掌管下的微軟在許多地方開始“硬”起來。不過，謝利在微軟的好戲還在后頭。
1983年，為了搶在可視公司之前開發出具有圖形界面功能的軟件，占領應用軟件市場，微軟開始了“視窗”項目，并宣布在1984年底交貨。
誰知，直到1984年過了大半年了，“視窗”軟件仍然沒有開發出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”。正在進退維谷的時候，謝利經過一番仔細調查，找到了病根：除了技術上的難度以外，開發“視窗”的組織和管理十分混亂。
謝利又一次大刀闊斧地整頓：更換“視窗”的產品經理，把程序設計高手康森調入研究小組，負責圖形界面的具體設計；蓋茨自己的職責，也被定位于集中精力考慮“視窗”的開發。此舉立見奇效，各項工作有條不紊，進展神速。1984年年底，微軟向市場推出“視窗”1.0版，隨后是“視窗”3.0版。
比爾·蓋茨放膽引進人才，放手使用人才，使漢森和謝利帶領微軟走向正規化公司發展的道路，為微軟公司作出了功不可沒的貢獻。
對人才重要的不僅是要善于識別其長處，而且要敢于大膽地使用。對人才多鼓勵，少埋怨，多理解，少責備，充分授權，充分信任，才能調動人才的積極性、主動性，真正實現“謀者盡其職，勇者竭其力，仁者播其惠”的目標。
放膽引進人才，放手使用人才，知人善任，這也是世界優秀企業發展壯大的不二法門。
怎樣考核才最公正
·今日茶點
考核與被考核存在著一種博弈關系，無論對于哪一方來說，建立一個合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度。
細心的人不難發現，在一個團隊中，有的人能力突出而且工作積極努力，相反，有的人工作消極不曾盡心盡力，或者因能力差即使盡力了也未能把工作效率提高，這在無形中便建立起了“智豬博弈”的模型：一方面，大豬在為團隊的總體績效也包括自己的個體利益來回奔波拼命工作；另一方面，小豬守株待兔、坐享其成。長此以往，大豬的積極性必定會慢慢消退，逐漸被同化成“小豬”，屆時，團隊業務處于癱瘓狀態，受害的不僅是其單個團隊，而且會傷及整個公司的總體利益。
那么，如何使用好績效考核這把鑰匙，恰當地避免考核誤區，既能做到按績分配，又能做到獎罰分明？從“智豬博弈”中可以得到以下幾種改善方案。
方案一：減量。僅投原來的一半分量的食物，就會出現小豬、大豬都不去踩踏板的結果。因為小豬去踩，大豬將會把食物吃完；同樣，大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著替對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。其效果就相當于對整個團隊不采取任何考核措施，因此，團隊成員也不會有工作的動力。
方案二：增量。投比原來多一倍的食物，就會出現小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板的結果。因為無論哪一方去踩，對方都不會把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質相對豐富的高福利社會里，所以競爭意識不會很強。就像在營銷團隊建設中，每個人無論工作努力與否都有很好的報酬，大家都沒有競爭意識了，而且這個規則的成本相當高，因此也不會有一個好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就會有小豬和大豬都拼命地搶著踩踏板的結果。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費完。相對來說，這是一個最佳方案，成本不高，但能得到最大的收獲。
當然，這種考核方法也存在它的缺陷性，但沒有哪一種考核方法能真正讓人人都覺得公平。在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。
由于考核方與被考核方都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。對于每個企業來說，這將有利于員工、主管及公司的發展。
但是從長期角度看，只能是雙方中有一方離職后博弈才結束，因此理論上考核為有限次重復博弈。但實際工作中，由于考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看作無限次重復博弈。
隨著考核博弈的不斷重復及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由于主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重復博弈，因此員工為了追求效益最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部作出相應判斷與調整，如采用強制分布法、個人傾向測試等加以修正。
總而言之，在公司內部形成合理的工作及權力分工。一方面可以通過降低主管的績效考核壓力，使部門主管有更多精力投入到部門日常管理及專業發展；一方面通過員工能對自己的工作績效考核擁有一定的權力，從而調動其工作積極性，協調勞資關系，從而激發員工的工作積極性，因此，在極大程度上推動公司人力資源管理狀況及企業文化建設。
考核與被考核存在著一種博弈關系，無論對于哪一方來說，建立一個合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出現評估中的“智豬模型”，提高員工的工作積極性，把企業做大、做強。
提拔太快不利于成長
·今日茶點
升遷太快，沒有足夠的積累知識和經驗的時間，恰恰不利于人才的鍛煉成長。
我國古人云：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”用現在的話講，就是想提拔先坐冷板凳。明朝大學士張居正也用“器必試而后知其利鈍，馬必駕而后知其駑良”來說明人應該“試之以事，任之以事”，要考察干部的能、勤、績，而以業績為主，如果升遷太快，則無從考察。
在公司內部，老板有著至高無上的權力，他欣賞的部下可以直接提拔到非常重要的崗位。但聰明的老板一般不會這樣做。因為人才的成長是需要經歷風雨洗禮、挫折錘煉的。
曾有一位老板，看上了一個很有潛質的員工，于是派他到銷售科工作。不久提拔他為科長，讓他分管一攤工作。他表現非常出色，銷售業績逐月上升，老板嘉獎過他，公司上下的人都看好他，沒有人懷疑他會升職?？墒抢习鍏s把他調到無關緊要的倉儲部門工作。
人們認為他可能得罪了老板?？墒牵@位員工沒有分辯什么，他自己也猜不出老板的意圖，心中雖有些不快，但仍然任勞任怨地工作，很負責任。老板有時也和他談談工作情況。一年后，這個小伙子便坐到了部門經理的位置上。后來人們才明白，老板想重用他，一直在觀察考驗他，暗中觀察他在被冷落時候的行為表現。
事實上，升遷太快，沒有足夠的積累知識和經驗的時間，恰恰不利于人才的鍛煉成長。一般來說，一個好的管理人才能夠踏踏實實地在各個部門工作，有相當的時間和經驗，有協調溝通各類人際關系的熟練技巧，有處理應付各種復雜問題的知識、能力。
而晉升太快肯定不利于具備這些技巧、能力，難免顧此失彼，并不利于人才成長。同時，被大家視為上級特別厚愛的人，也容易招致大家的嫉妒、不滿，這種風氣甚至會蔓延到整個公司。不管這種心理平衡存在的程度如何，但畢竟會影響大家的士氣，影響工作的正常進行。
而暫時冷落一段時間，尤其可以考察所要培養人員的德行、韌性。看他有沒有事業心、責任心，是不是這山望著那山高，有心當官，無心干事。一個臺階上還沒有站穩，就想“往上爬”，有沒有平淡之心，是否急功近利。
作為領導，要悉察下屬在受冷落時受挫折的程度有多大、干勁如何，此時是想跳槽還是認識到自己非奮發圖強不可。如果他這樣認為：“有時想想，這實在是最糟的時候。到底要不要離開公司呢？但是，一旦辭了職，又無處可去。我真懷疑人生還有什么值得努力的事。”
這種心態說明他經不起挫折，常常是稍受挫折，便銳氣全消，垂頭喪氣，也不善于總結經驗教訓，不善于思考與學習，也缺乏“好謀而成”的耐性和修養。
這給管理者的忠告是，提拔悠著點，冷落也要有個“度”，有個過渡階段更好。
懂人才能知人善任
·今日茶點
作為一名領導者，不了解一個人，就無法決定能否對他委以重任。
懂得賢才的重要性是任用人才的第一步，接下來還需要一個“察賢”的過程，即正確地識別人才，這是重視和任用人才的前提條件。作為杰出的政治家，呂不韋深諳“尚賢為政之本”的道理，作為一國之相，他深知人才對治國的重要性。呂不韋以政治家的眼光，總結歷史經驗教訓，把得賢人與得天下直接聯系起來，從國家興亡的高度提出尚賢的重要性。
《呂氏春秋》中寫道：“身定，國安，天下治，必賢人?！薄暗檬捡R，不若得一伯樂；得十良劍，不若得一歐冶；得地千里，不若得一圣人。舜得皋陶而舜受之，湯得伊尹而有夏民，文王得呂望而服殷商。夫得圣人，豈有里數哉？”要求國家的統治者把尚賢作為基本國策，呂不韋的這些觀點和做法，都顯示了他對人才的推崇。
呂不韋所處的時代是個群雄爭霸的時代，在這種殘酷的競爭中，人才的重要性和巨大作用更加凸顯出來。對此，呂不韋借助《呂氏春秋》提出了“察賢”的三個標準。
首先，《呂氏春秋》使用了許多概念，如圣、賢、士、能等，從這些概念看，呂不韋心中的“賢人”都是一些品德高尚的能人，也就是德才兼備之人。
其次，《呂氏春秋》指出：“凡舉人之本，太上以志，其次以事，其次以功。三者弗能，國必殘亡?！眳尾豁f將心志、做事、功勞三者作為舉人之本，這個標準把德才兼備具體化了，延伸到了做事的能力和政績等。
最后，《呂氏春秋》明確地提出了“八觀六驗”和“六戚四隱”的內觀和外觀標準。所謂“八觀六驗”，就是“凡論人，通則觀其所禮，貴則觀其所進，富則觀其所養，聽則觀其所行，止則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為。喜之以驗其守，樂之以驗其僻，怒之以驗其節，懼之以驗其特，哀之以驗其人，苦之以驗其志。八觀六驗，此賢主之所以論人也”。具體意思是：
（1）在他通達、過著很順利的日子時，要注意看他禮遇的是些什么人。
（2）在他顯貴、發達時，要注意看他舉薦些什么人。
（3）在他富貴時，要注意看他供養、收養些什么人。
（4）在他聽取意見時，要注意他將采取些什么行動。
（5）在他閑暇無事時，要注意看他有什么喜好和嗜癖。
（6）在與他探討問題時，要注意他說些什么話、怎樣說話。
（7）當他貧窮時，要看他不接受什么東西。
（8）當他處在下賤階層時，要看他絕對不做什么事情。
以上是“八觀”的主要內容。
（1）當他高興時，要檢驗他什么地方沒有過分的表現、所守的事情沒有因此而開放。
（2）當他快樂時，要看清他的癖好。
（3）當他發怒時，要看清他的節制，能否保持理性。
（4）當他恐懼時，要看清他是否保持足夠的自制力。
（5）當他哀傷時，要看清他為何哀傷，透過這種哀傷能否看到他的仁慈之心。
（6）當他處于苦難當中時，要看清他這時所秉持的始終不渝的志向。
以上是“六驗”的主要內容。
除了“八觀六驗”，呂不韋還說：“論人者，又必以六戚四隱。何謂六戚？父母兄弟妻子。何謂四隱？交友故舊邑里門郭。內則用六戚四隱，外則用八觀六驗，人之情偽貪鄙美惡無所失矣，譬之若逃雨，汗無之而非是。此圣王之所以知人也?！彼^“六戚四隱”的標準就是：鑒定一個人的品質，除了要有以上標準之外，還要聽取他六類親戚、四種接近他的人對他所作的評價。六類親戚是：父、母、兄、弟、妻、子；四類接近他的人是：朋友、老相識或同事、鄉親和鄰居。這些人代表了他不同時間、生活側面和生活空間內對他最為熟悉的群體，所發表的看法和見解也必然是最為客觀、全面而公正的。
綜觀以上幾項識人標準，標準一是綜合的理性標準，核心即德才兼備。標準二是理性標準的具體化，側重于標準的具體操作。標準三是從內、外兩個不同方面識別考察人才，側重于方法論。應該說，這三個標準構成了一個完整的考察體系，呂不韋在當時的歷史條件下，能夠提出按照這一標準體系識別考察人才，的確是難能可貴的。
古語說：知人善任。作為一名領導者，不了解一個人，就無法決定能否對他委以重任。只有了解了他，才能最大限度地發揮一個人才的能力和作用，或者識破一個奸偽之徒的本來面目，避免影響整個管理工作的順利進行。正是由于了解人才、選擇人才是關乎一個企業興衰成敗的關鍵因素，所以在人才管理上，現代企業管理者有必要借鑒呂不韋的“察賢論”，掌握科學的識人方法，憑此獲得更多真正優秀的人才。
要注重人與人的搭配
·今日茶點
領導者不但要考慮到下屬的才智和能力，還要特別重視人才的合理搭配。
搭配人才，也是管理者的必修課。將各種各樣的人才合理搭配，既能讓每個人才各展所長，又能讓組織結構務實高效，還能讓整個團隊更具有戰斗力。
有一個關于法國騎兵與馬木留克騎兵作戰的寓言。
騎術不精但紀律很強的法國兵與善于格斗但紀律渙散的馬木留克兵作戰，若分散而戰，3個法國騎兵戰不過2個馬木留克騎兵；若百人相對，則勢均力敵；而1000名法國騎兵必能擊敗1500名馬木留克騎兵。原因在于，法兵在大規模協同作戰時，發揮了協調作戰的整體功能，說明系統的要素和結構狀況對系統的整體功能起著決定性作用。
這個寓言說明的是領導者對于人才使用，要爭取做到整個隊伍的構成呈優化組合狀態。所謂優化，絕不是最優秀人才的聚集，而是各類專門人才的匯總。通常來說，一個團隊中要有這樣一些人才：有高瞻遠矚、多謀善斷、具有組織和領導才能的指揮型的；有善解人意、忠誠積極、埋頭苦干的執行型的；有公道正派、鐵面無私、心系群眾的監督型的；有思想活躍、知識廣博、善于分析的參謀型的……如果團隊中全是同一種類型的人才，那肯定搞不好工作。只有合理地搭配人才隊伍，才能做到人盡其才、各展所長，整個團隊才更具戰斗力。
李嘉誠就是一個精于搭建科學高效、結構合理的人才隊伍的優秀領導者。在他組建的公司領導班子里，既有具有杰出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的老手；既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹、善于謀斷的洋人；既有公司內部的高參、助手和干將，又有企業外部的智囊、謀士和客卿?？梢哉f，這個團隊里既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方的色彩，是一個行之有效的合作模式。
價值連城的鉆石和普普通通的石墨，一個堅硬無比，一個柔軟細膩，但兩者的構成元素卻是一樣的。同為碳原子，僅僅因為排列的不同，就產生了截然相反的兩種物質。同樣，合理安排人才的組合方式，既能讓每個人才超水平發揮作用，也會使整個人才隊伍的能量成幾何級數增長。
一臺發動機或者一輛汽車，甚至一架飛機，拆散了不過是一堆機械零件和螺絲釘，沒有計劃、沒有組合地堆積在一起，只能算作一堆廢鐵。正因為組合得好，所以才價值不菲。用人如用藥。老中醫因為熟悉各種藥材的藥性，配藥得當，常能取得奇妙的功效。同樣，對于每個下屬在能力、性格、愛好等方面的不同特點，領導者也要心中有數，這樣才能將各種各樣的人才合理搭配，使得個人和隊伍都能夠發揮出最佳的人才效益。
唐太宗就很注意合理搭配使用人才。他將手下個性迥異、能力有別的人才一個個都放在了適合的位置上，從而使得人才隊伍構成合理、組織結構務實高效。房玄齡處理國事總是孜孜不倦，知道了就沒有不辦的，于是太宗任用房玄齡為中書令。對于國家大事，房玄齡能提出許多精辟的見解和具體的辦法來，但卻不善于整理，很難決定頒布哪一條。杜如晦雖不善于想事，卻善于對別人提出的意見作周密的分析，精于決斷。于是唐太宗將他們倆搭配起來輔佐自己，從而形成了歷史上著名的“房謀杜斷”的人才結構。
此外，唐太宗任用敢于犯顏直諫的魏徵為諫議大夫，任用文才武略兼備的李靖為刑部尚書兼檢校中書令，都做到了人盡其才、才盡其用。房玄齡、魏徵、李靖等人的合理搭配，既各得其所，盡展風采，又讓大唐初期的這個管理層在歷史上有口皆碑。
一加一等于二，這是盡人皆知的簡單數理邏輯，可是用在人才使用的組合上卻不一定。如果搭配得恰當，一加一不但等于二，很可能等于三、等于四，甚至一千、一萬?？墒?，如果調配不當，一加一不但可能等于零，還可能得出負數來。所以，領導者不但要考慮到下屬的才智和能力，還要特別重視人才搭配要合理才行。
發現隱藏在底層的人才
·今日茶點
有些下屬雖然表現一般，但并非說明他們沒有能力，很大可能是因為他們的能力還沒有被激發出來，因此這部分人更需要領導的關注和激勵。
領導者要做到知人善任，成為下屬的知己，一個重要的方面就是要具備發現下屬潛能的眼光和能力。工作中，不是每個下屬都會有顯著的成績，許多人表現甚至很平庸。事實上，在任何一個單位中，真正出類拔萃的總是少數，而大部分人都處于一種中間狀態。這些下屬雖然表現一般，但并非說明他們沒有能力，有些還是很不錯的，只不過他們的能力還沒有被激發出來，他們更需要領導的關注和激勵。
這就要求領導者要有挖掘這些一般下屬優點的眼光，如果領導能夠在日常的工作事務中發掘出他們的優點并予以哪怕是口頭的表揚，就可能改變很多人，使他們的潛能被大大地激發出來。同時，這份知遇之恩也會讓領導贏得下屬真心的擁戴和支持。
一個值得下屬追隨的領導者應當是一個能夠以潛能識人、用人的領導者。
伊尹是商湯的開國大臣，他幫助商湯打敗暴君夏桀，為建立商朝立下汗馬功勞。他原名叫阿衡，是有莘氏家的奴隸，雖然思謀精奇，才學宏深，卻不為人知。
有莘氏把女兒嫁給商湯時，阿衡作為陪嫁的奴隸到了商湯府中做廚子。一次上菜時，商湯偶然問起他有關烹調的事。阿衡恭恭敬敬、不卑不亢地談起烹調的技藝。商湯見一個廚子把烹調之事講得繪聲繪色、有條有理，就沒有打斷他。阿衡循序漸進，話鋒一轉，不知不覺把話題引向治理國家的道理，商湯越聽越奇。聽到阿衡講王道與霸道同炊火與爆炒的異同時，商湯肅然而起，喟然長嘆：治理國家的人才，我卻讓他燒菜做飯！他毅然決定把國家政事交給阿衡（伊尹）管理。
商湯死后，伊尹又輔佐帝外丙、帝中壬、帝太甲。太甲是商湯的孫子，當了三年天子后，開始胡作非為，失民心于天下。伊尹就把太甲放逐到桐宮悔過，自己行攝王政，讓成湯德政重布于天下。三年后，太甲悔過自新，向天下承認自己的錯，伊尹又把政權還給太甲。太甲死后，伊尹又立其子沃丁為天子。這樣，伊尹成為成湯的五朝老臣。
伊尹如托孤老臣，忠心耿耿輔佐成湯治理天下。有這樣的人才，國家何愁不富強，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠誠與商湯對他的賞識和重用是分不開的。“士為知己者死”，領導者若要贏得下屬的忠心追隨就應當像商湯一樣，有一雙識人的慧眼。
小李是上海一家公司的技術員，由于剛從高校畢業，對實際工作操作還不熟悉，在第一年中幾乎沒有任何可圈可點的表現，他自己也灰心喪氣。但是這家公司的領導卻發現小李有一個可貴的優點，就是理論基礎扎實，于是領導私下里找小李談心，表揚他這一個優點，并把他放到車間里進行鍛煉。結果一年以后，小李憑借他深厚的理論功底再加上實踐經驗，設計出了一種省時省力的操作流程，為該公司帶來了大筆利潤。
領導者要跳出用人識才的誤區，較快地識別和激發下屬的潛能，應當注意以下幾點：
（1）聽其言。有潛力的下屬大多都是尚未得志之人，故其在公開場合說官話、假話的機會極少，所說之言，絕大多數是在自由場合下直抒胸臆的肺腑之言，是不帶“顏色”的本質之言，因而就更能真實地反映和表達真實的思想感情。
（2）觀其行。一個人的行為，體現著一個人的追求。例如，一個講究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣著之麗，等等。任何一個人，一旦進入了自己希望進入的角色，就會為了保住角色而多多少少地帶點“裝扮相”。只有那些處在一般人中的人才，既無失去角色的擔心，又不刻意尋覓表現自己的機會，所以，一切言行都比較質樸自然。領導者若能在一個人才毫無裝扮的情況下透視出其“真跡”，而且這種“真跡”又包含和表現出某種可貴之處，那么大膽啟用這個人才，十有八九是可靠的。
（3）析其能。有潛能的下屬雖處于成長發展階段，有的甚至處在成才的初始時期，但既是人才，就必然具有人才的先天素質。或有初生牛犢不怕虎的膽略，或有出污泥而不染的可貴品格，或有“三年不鳴，一鳴驚人”之舉，或有“雛鳳清于老鳳聲”的過人之處。一位善識人才的“伯樂”，正是要在“千里馬”無處施展腿腳之時識別出它與一般馬匹的不同。
（4）聞其譽。善識人才者，應時刻保持清醒頭腦，有自己的獨立見解，不受表面現象所左右。對于已成名的顯人才，不應當跟在吹捧贊揚聲的后面唱贊歌，而應多聽一聽反對意見；對于未成名的潛人才所受到的贊譽，則應留心在意。
這是因為，人大多有“馬太效應”心理，人云亦云者居多。大家說好，說好的人越發多起來；大家說壞，說壞的人也會隨波逐流。當人才處在潛伏階段，“馬太效應”對其毫不相干，再者，別人對其吹捧也沒有好處可得，所以，其稱贊是發自內心的，是心口一致的。領導者如果聽到大家對自己一名普通的下屬進行贊揚時，一定要引起注意。