讓員工幫你選到需要的人

微軟成立之初，就對(duì)招聘工作超常地重視。當(dāng)時(shí)，公司的贏利全靠?jī)晌痪幊淘媳葼枴どw茨和保羅·艾倫，因此，所有新聘員工都必須配合好這兩位創(chuàng)始人的工作。盡管微軟2003年的目標(biāo)是招2600名員工，但對(duì)于編程人員，人力資源部負(fù)責(zé)人說(shuō)道：“我們的做法還是像只有10個(gè)人的公司在聘用第11個(gè)人一樣。”

微軟鼓勵(lì)員工舉賢薦能。據(jù)《工業(yè)周刊》報(bào)道，微軟約有30%的新開(kāi)發(fā)人員是通過(guò)這種渠道聘到的。員工的推薦大約有50%都是很好的線(xiàn)索。

應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)招聘人員的預(yù)試之后，還要通過(guò)公司其他員工的面試。他們會(huì)要求應(yīng)聘者演示專(zhuān)業(yè)技能，如編碼等。有時(shí)還會(huì)出點(diǎn)兒腦筋急轉(zhuǎn)彎的問(wèn)題，如“美國(guó)有多少個(gè)加油站”等，但不一定都要答對(duì)。他們只是想了解這些人思考和解決問(wèn)題的方式。管理開(kāi)發(fā)部門(mén)的南希說(shuō)道：“公司不同部門(mén)的經(jīng)理采用的是市場(chǎng)上不同的招聘模式。結(jié)果，誰(shuí)也鬧不明白到底該用哪一種。因此我們決定開(kāi)發(fā)一種適合我們經(jīng)理獨(dú)特要求的方式。”

在微軟澳洲有限公司形成了一種以“才能”為基礎(chǔ)的招聘模式。“這一工具使我們能夠明確指出微軟的戰(zhàn)斗口號(hào)：我們需要工作勤奮、能用30種方法完成工作的聰明人。”羅碧介紹道，微軟的每位經(jīng)理都會(huì)同下屬一起找出員工任職要求的5～7種才能，并就今后的行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成一致，這樣員工就能向著目標(biāo)水平努力。他及他的前任也就是這樣攜手合作，幫他擔(dān)負(fù)起微軟馬來(lái)西亞公司掌舵人的職責(zé)。

無(wú)論招人還是用人，微軟向來(lái)不拘一格，形式是次要的，效果才是最重要的。微軟公司在招收人才方面一向采取的重要方法就是聰明人推薦聰明人。比爾·蓋茨號(hào)召公司所有杰出的人才將自己所認(rèn)識(shí)的能人推薦到微軟來(lái)，微軟不斷敞開(kāi)胸懷接納這些優(yōu)秀人才，而且給那些推薦杰出人才的聰明人以?xún)?yōu)厚的獎(jiǎng)金。這種求才若渴的招人之策也只有像比爾·蓋茨這樣熱愛(ài)人才的人才能想得出來(lái)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，微軟雇用的員工，40%是通過(guò)員工推薦的，因?yàn)槁斆魅肆私饴斆魅耍艺\(chéng)的員工會(huì)推薦最好的員工。“請(qǐng)你幫助提供頂尖的候選人，推薦適合我們崗位的人，可以是你自己認(rèn)識(shí)的，也可以?xún)H僅聽(tīng)說(shuō)過(guò)他的名字。比如，你知道某個(gè)人發(fā)明創(chuàng)造過(guò)某項(xiàng)了不起的技術(shù)，聽(tīng)說(shuō)某個(gè)人有‘電腦怪才’的稱(chēng)號(hào)，請(qǐng)把他的名字寄給我們。”這就是比爾·蓋茨的主張。

讓員工參與招聘

為了把那些隱藏在世界各地的天才人物統(tǒng)統(tǒng)網(wǎng)羅旗下，微軟公司實(shí)行了一個(gè)政策——推薦一個(gè)研究員、高級(jí)研究員和主任研究員，微軟公司將獎(jiǎng)勵(lì)3000美元。

這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)政策對(duì)所有員工都適用。微軟這一人事制度是以員工的信譽(yù)為保障的。任何人在推薦人選的時(shí)候，必須以自己的“信譽(yù)”為無(wú)形擔(dān)保。

濫竽充數(shù)之人，本身極難通過(guò)嚴(yán)格面試，就算眾多考官全被蒙蔽，“三流”被當(dāng)作“一流”引進(jìn)公司，但事后一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，也會(huì)被立即辭退，推薦者的信譽(yù)也會(huì)受到牽連。所以，盡管公司鼓勵(lì)所有人舉薦親朋，卻沒(méi)有人膽敢胡來(lái)。這項(xiàng)推薦制度的好處就是“舉賢不避親”。通過(guò)這樣的層層把關(guān)，能夠闖關(guān)奪魁的一定是優(yōu)秀的人才，這些優(yōu)秀人才構(gòu)成了微軟大業(yè)的核心層。