科學的將才選拔程序

企業在發生轉型或變革之際，更換領導者是其中最為關鍵和重要的內容。很多企業傾向于從組織內部選拔人員來為公司掌舵。

說到通用電氣，不能不提到韋爾奇。這個個子不高，還有點兒口吃的人，從1981年至2001年擔任董事長兼首席執行官長達20年，創造了一個令人難以置信的神話。

1981年他當上公司一把手之后，旋即大刀闊斧地進行改革。為了讓公司產品“數一數二”（即“不做世界第一，就做世界第二”），他不是砍削生產線，就是大量裁員。不稱職的員工，不論職位高低一律走人，留下來的員工也都誠惶誠恐，拼命工作。

經過精簡，通用電氣的行政部門由原來的29個縮減到5個，組成僅包括13個行業的企業，但韋爾奇看準了公司的發展方向，在淘汰舊業務的同時又不斷增加新的品種。經營管理上他更是力排眾議，倡導“無邊界行為、群策群力”等管理理念，對公司官僚體制進行了全面的整頓，創立了“堅持誠信、注重業績、渴望變革”的新風，領導了全球企業管理的潮流。

20年間，通用電氣的年產值一直保持兩位數的增長，市值從1981年的120億美元增加到2002年的5000多億美元。值得稱道的是，這位管理天才還不戀棧，在威望如日中天之際，于2001年9月正式退休。他退休之后，專心寫自傳。《杰克·韋爾奇自傳》出版之前，他就已拿到預付稿酬700萬美元。擁有像韋爾奇這種才干的CEO（首席執行官）令人贊嘆，一個世紀里都有像韋爾奇這樣的人才當CEO，而且全部都是公司內部自行培養的，這的確是通用電氣成為高瞻遠矚公司的關鍵原因之一。

韋爾奇不但反映了公司的傳承，也是通用電氣走向未來的改革倡導者。誠如長期擔任通用電氣顧問的諾埃爾·提區和《財富》雜志總編輯史崔佛·舍曼在合著的《通用電氣傳奇》一書中所說：

“把可貴的通用電氣交到韋爾奇手上的傳統管理程序，表明了老通用電氣文化中最好的、最重要的一面。前CEO瓊斯花了很多年時間，從一群能力極為高強、后來幾乎個個都領導大公司的人當中把韋爾奇挑了出來……瓊斯堅持采用一種漫長、費事、徹底而吃力的程序，仔細地考慮每一個合格的人選，然后完全靠理智選出最適合的人，得到的結果足可列為企業史上繼承人規劃的典范。”

瓊斯在1974年——韋爾奇成為總裁之前7年，采取了這一程序中的第二個步驟，批準一份文件，名叫《CEO傳承指引》。他和公司高層經理人力小組密切合作之后，花了兩年時間逐步淘汰，把初步名單上的96個可能人選減少為12個，再減為6個首要人選，其中就包括韋爾奇。

為了測驗和觀察這6個人，瓊斯任命每個人都擔任“部門經理”，直接接受CEO辦公室領導。隨后的3年里，他逐漸縮小范圍，讓這些候選人經歷各種嚴格的挑戰、訪談、論文競賽和評估。程序中的一個關鍵部分包括“飛機訪談”。在訪談中，瓊斯問每一個候選人：“如果你和我同搭公司的飛機，飛機墜毀了，你我都喪命了，應該由誰來當通用電氣公司的董事長？”

韋爾奇在強敵中最后贏得了這場嚴酷的耐力競賽。落選的人后來則分別出任吉梯電信、橡膠美用品、阿波羅電腦、美國無線電（RCA）等大公司的總裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用電氣、后來成為美國其他公司CEO的人遠遠超過出身美國任何一家公司的人。

怎樣選拔將才