培養(yǎng)中層管理者有技巧

培訓方法的好壞，直接關系著培訓的質量。如何培育人才，不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣，必須讓中層管理者能表現(xiàn)他的才華，并借此提高他的工作能力，以完成指定的工作目標。更重要的是，要以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點。

1.理論培訓

盡管中層管理者當中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但總體上還需要在深度和廣度上接受進一步的培訓。理論培訓是提高中層管理者管理水平和理論水平的一種主要方法，這種培訓大多采用短訓班、專題討論會等形式，時間都不是很長，主要是學習一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進展、新的研究成果，或就一些問題在理論上加以探討等。

為了能夠盡可能地理論聯(lián)系實際，提高受訓者解決實際問題的能力，我們可借鑒德國一些培訓中心的做法。他們在對中層管理者進行培訓時，實行一種稱之為“籃子計劃”的方法。即在學員學習理論的基礎上，把一些企業(yè)中經(jīng)常遇到并需要及時處理的問題，編成若干有針對性的具體問題，放在一個籃子里，由學員自抽自答，進行討論，互相啟發(fā)和補充，以提高對某一個問題的認識和處理能力。

2.設為副職

為了更為密切地觀察受訓者的工作情況，可以將其設為副職。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)。有些副職是暫時性的，一旦完成培訓任務，副職就被撤銷，但有些副職則是長期性的。無論是長期的，還是臨時的，擔任副職對于接受培訓的中層管理者都是很有益的。

這種方法可以使配有副職的中層管理者很好地起到教員的作用，通過委派受訓者一些任務，并給予具體的幫助和指導，培養(yǎng)他們的工作能力。

3.提升

有計劃地提升是常見的培訓方式之一。它是按照計劃好的途徑，使中層管理者經(jīng)過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。這種有計劃地提升，不僅管理者知道，而且受訓者本人也知道，因此不僅有利于上級對下屬進行有目的地培養(yǎng)和觀察，也有利于受訓者積極地學習和掌握各種必備知識，為將來的工作打下較為扎實的基礎。

當有人度假、生病或因長期出差而出現(xiàn)職務空缺時，組織便可以指定某個有培養(yǎng)前途的下級中層管理者代理其職務，這樣，就可以使用臨時提升的辦法來考察并提高下屬的能力。代理者在代理期間做出決策和承擔全部職責時所取得的經(jīng)驗是很寶貴的。與此相反，如果他們只是掛名，不做決策，不真正進行管理，那么在此期間得到的鍛煉是很有限的。

4.進行職務輪換

培訓中層管理者

職務輪換是使受訓者在組織內部不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經(jīng)驗，為今后在較高層次上任職打好基礎。

（1）非主管工作的輪換主要是在組織的第一線進行的。目的在于使受訓者了解組織最基層的各類業(yè)務活動；了解這些活動的基本特點、基本過程；了解基層非中層管理者的工作情況和精神狀態(tài)。這種輪換的時間一般不要求太長，參加輪換的人多為剛從組織外部招聘來的人員。

它的優(yōu)點是通過輪換，中層管理者可以對組織內的各類業(yè)務活動有所了解，密切同其成員的關系，為今后在崗位上從事管理工作打下一定的基礎。缺點是這種方法在時間上不易掌握，時間長了費用太大，而且也會影響受訓者的情緒；時間短了，猶如走馬觀花，不容易了解和把握各類業(yè)務活動的實質。

（2）主管職位間輪換是在組織內的同一層次上的不同部門的主管職務上進行的。這種輪換的目的是使將要提拔到較高層次的中層管理者，在不同的職務上根據(jù)各部門的不同特點，學習實際的管理經(jīng)驗。這種方法不要求中層干部對部門活動有很深的了解，而是強調全面管理技能的提高，使他們積累在不同管理部門的經(jīng)驗，以勝任較高層次上的管理工作。

這種輪換的優(yōu)點是可以開闊中層管理者的視野，了解各部門的特點及其相互關系，培養(yǎng)全面綜合管理能力；同時，也可以從中考察他們的適應能力和實際的管理能力。缺點則是這種輪換會影響各個部門的相對穩(wěn)定性。

（3）事先未規(guī)定的主管職務間輪換也是在同一層次內進行的，與前一種輪換的不同在于，它事先并未規(guī)定到哪個主管位置上輪換，也沒有規(guī)定時間長短，而是根據(jù)受訓中層管理者的具體情況，來決定其到哪個部門和時間的長短。

除了以上介紹的方法之外，還有許多具體的方法，例如輔導、研討、參觀考察、案例研究、深造培訓等等。