精英人才是發動機

柳傳志曾說過這樣一句話：“作為一家制造業公司，取得成功的關鍵在于充分調動核心管理層和公司骨干的積極性。”

關于“發動機理論”如何貫徹落實，柳傳志表示：

首先要提供舞臺。他的副手們都是有特殊追求的人。對他們來說，僅僅有物質激勵肯定是不夠的，精神激勵更為重要，而這個精神激勵主要是給他們一個足夠寬廣的舞臺。聯想的具體做法是：制定了總公司的目標和戰略之后，接著確定各子公司的目標和責任，和子公司的領導們討論要實現目標他們應該有哪些權力，并明確獎懲標準。目標制定后，具體怎么去實現目標，是由子公司負責人或者部門負責人及他的團隊設計的，當然在做之前，各個部門負責人會把這個方案向總部匯報，以保持同步。

柳傳志敢把這么一個舞臺放心地交給下屬，當然需要培養。聯想把公司的管理方式由最初的指令式，發展成其后的指導式，到最后形成參與式（下屬子公司自己來做，總公司決策層只是參與而已）。

2001年聯想分拆后，當時很多媒體擔心，聯想把大攤子突然交給年輕人，可能會做不好。其實后來的事實表明，他們做得非常出色，原因在于，早在分拆的前兩年，具體的采購、供應、銷售等業務已經由這些年輕人負責了。

發動機文化

關于“發動機理論”的深刻含義，柳傳志強調：在“發動機理論”中，聯想強調“三心”。其一責任心，任何一名聯想員工都必須有責任心。對中層干部而言，除了責任心，還要有上進心——要有野心登上更大的舞臺，去管更多的事，掙更多的錢。只有努力進取，他們才可能成為“發動機”。對于核心位置上的核心員工，還要加上事業心。這個“事業心”是不同于西方的職業經理人定位——在一家公司的管理職位上努力工作，拿到合適的報酬，再到另外一家公司去尋找合適的位置；聯想的“事業心”是要把聯想的事業當成自己的事業來做，一代一代地傳下去。

培養事業心除了精神激勵，物質激勵也非常重要。讓核心管理層擁有公司部分股權，讓他們真的從產權角度感到自己是主人，這是聯想努力去做的事情。

柳傳志同時還指出，“發動機理論”中所說的發動機，是有定語的，企業需要的是“同步的”發動機，不同步就會很糟糕。無論大家的積極性有多高，如果各做各的事情，肯定要出事。在聯想的組織架構中，在總裁室有企劃部，其中有一個職能就是協調各個部門，保證同步、一致。更關鍵的是，聯想強調“德”和“才”。這個“德”，就是要把企業利益放在第一位，這是聯想唯一的標準。因此，在制度上，一旦出現宗派苗頭，聯想會在第一時間堅決打擊。