始終將盈利能力強(qiáng)的人排在首位

德魯克說：“在談到已經(jīng)發(fā)生的成本時(shí)，我們就會(huì)思考是否有足夠的收入來彌補(bǔ)。”同樣，在談到即將發(fā)生的成本時(shí)，我們也必須去思考是否有足夠的收入來彌補(bǔ)。

1993年郭士納就任IBM公司董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。郭士納的加盟，對(duì)IBM有著重大的突破意義——他是IBM第一次從本公司之外引進(jìn)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。當(dāng)時(shí)的IBM形勢(shì)不容樂觀，公司的各條戰(zhàn)線和各大板塊都存在著致命問題。郭士納上任后采取的第一項(xiàng)措施就是裁員——這就是空降高管的好處，因?yàn)槭峭鈦碚撸诠緝?nèi)部沒有枝枝蔓蔓的人際關(guān)系，裁起人來，毫不手軟。

郭士納在一份備忘錄中記載了當(dāng)時(shí)自己出臺(tái)這項(xiàng)措施的真實(shí)心境：我知道你們中的很多人多年來一直效忠于公司，對(duì)這個(gè)公司有很深的感情，令你們沒想到的是，到頭來卻被公司評(píng)價(jià)為多余的人，這一定令你們很生氣。我知道這對(duì)大家來說都是痛苦的，但我深切感到裁員就是公司最希望我干的事情，并且所有人都知道采取這一措施是必要的。

裁員措施與IBM一貫堅(jiān)持的企業(yè)文化精神相違背——不解雇是IBM企業(yè)文化的重要支柱，IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森及其兒子小沃森認(rèn)為，不解雇政策可以讓每個(gè)員工覺得安全可靠。但是，現(xiàn)在郭士納所采取的政策使公司上下發(fā)生了翻天覆地的變化，他總共辭退了至少35000名員工。我們必須承認(rèn)郭士納的做法是正確的——經(jīng)過他的整頓和改革，IBM在短短6年內(nèi)重塑了企業(yè)的偉大形象，走上了迅速崛起的復(fù)興之路。郭士納提醒了我們，雖然盈利是任何企業(yè)生存和發(fā)展的根本目的，但是促進(jìn)企業(yè)盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，卻是公司上下共同的責(zé)任。

作為企業(yè)組織的一名成員，任何員工都要為公司創(chuàng)造財(cái)富。松下幸之助曾經(jīng)說過：“贏利是整個(gè)社會(huì)繁榮不可或缺的義務(wù)和責(zé)任。假如干不能贏利的工作，還不如一開始就不干，也沒有必要干，因?yàn)楦闪艘矝]有任何意義。”這就要求組織成員必須把促進(jìn)組織創(chuàng)造利潤(rùn)作為最大職責(zé)。

杜邦集團(tuán)創(chuàng)始人亨利·杜邦宣稱：“企業(yè)利潤(rùn)高于一切。”所有杜邦家族的男性成員假如在杜邦公司工作一段時(shí)間之后被認(rèn)定為無法為促進(jìn)公司創(chuàng)造效益提供支持，就會(huì)被要求退出企業(yè)。在亨利·杜邦眼里，只有家族服務(wù)于企業(yè)，決不讓企業(yè)服務(wù)于家族。不能為組織創(chuàng)造利潤(rùn)的人，那就是組織的累贅，是公司的冗員，為了公司發(fā)展的需要，這部分人必須被清理出去。

當(dāng)每一名組織成員都把創(chuàng)造利潤(rùn)作為自己的最大職責(zé)和神圣使命，并為達(dá)成職責(zé)和使命創(chuàng)造性地工作時(shí)，這個(gè)組織將會(huì)迎來更大的利潤(rùn)和更廣闊的發(fā)展空間，組織成員也將獲得更大的收入和成就。

把盈利放在首位

利潤(rùn)的產(chǎn)生必然仰仗于組織成員的付出和努力，企業(yè)的興衰成敗、收益多少都與成員的努力緊密相連。