讓年輕人扛起重任

年輕人是企業(yè)發(fā)展的源頭活水。大膽提拔年輕人，為企業(yè)的管理層注入新的活力，使員工的積極性大大提高。這樣的企業(yè)才容易形成蓬勃發(fā)展之勢(shì)。美國(guó)鋼鐵公司是一個(gè)過(guò)分注重資歷的公司，這讓年輕的管理人才都止步不前。即使是一個(gè)精通業(yè)務(wù)的人員，在該公司若想晉升為一個(gè)小廠的廠長(zhǎng)，也必須在每個(gè)職位上各待上5年的時(shí)間。因此，該公司各分廠的監(jiān)督人員，一般都在55歲以上；公司的資深主管，也都是些60多歲的人。

年輕人要想在美國(guó)鋼鐵公司出人頭地，只有耐性十足地遵守年長(zhǎng)主管所制定的陳規(guī)舊章。這些年長(zhǎng)資深的主管，自己不思變革，同時(shí)又不讓有才能的年輕人升遷，成了公司發(fā)展的絆腳石。那一年，當(dāng)美國(guó)鋼鐵公司每賣出一噸鋼要虧損154美元時(shí)，羅德里克終于意識(shí)到公司陷入了困境，他焦急萬(wàn)分。

在萬(wàn)般無(wú)奈的情況之下，羅德里克不惜重金聘來(lái)經(jīng)營(yíng)高手格雷厄姆，格雷厄姆以創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)手法挽救了企業(yè)危機(jī)而在美國(guó)鋼鐵業(yè)界頗具盛名。當(dāng)美國(guó)大多數(shù)鋼鐵業(yè)老板們?yōu)榱隧毣I借數(shù)以百萬(wàn)計(jì)美元的經(jīng)費(fèi)才能提高生產(chǎn)力而傷腦筋時(shí)，格雷厄姆卻能不費(fèi)分文，靠著激勵(lì)經(jīng)理和工人而大幅度提高了生產(chǎn)效率。

公司大膽地裁減資深位高、傲慢自大、神氣活現(xiàn)、一事無(wú)成的主管，提拔年輕骨干人才，使所有員工敢于負(fù)責(zé)，格雷厄姆把公司從死亡線上拉了回來(lái)。他認(rèn)為廣告對(duì)于增加銅鐵銷售量的作用不大，于是他將負(fù)責(zé)廣告的人員從30人裁減到5人。同時(shí)，他認(rèn)為54人的外銷拓展部門的業(yè)務(wù)發(fā)展希望渺茫，而25人的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)小組做的是不切實(shí)際的工作，因此他將這兩個(gè)單位予以解散。更重要的是，他廢除了四至六層的管理階層，以減少重疊的組織機(jī)構(gòu)。

經(jīng)歷了一系列的改革后，員工的積極性大大提高，各級(jí)主管年輕有為，公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，市場(chǎng)占有率大幅回升，取得了令同行不可思議的成績(jī)。

在華為，不但有工作7天就被提升為工程師的新人，還有19歲的高級(jí)工程師。即使那些較大的科研項(xiàng)目，華為也可以放心大膽地任用年輕人掛帥。在華為，曾經(jīng)有個(gè)讓年僅25歲的大學(xué)畢業(yè)生來(lái)領(lǐng)導(dǎo)500多人的中央研究部的事例。

對(duì)于這件事，任正非的態(tài)度是：年齡小壓不垮，有了毛病，找來(lái)提醒提醒就改了。正是這種不受傳統(tǒng)觀念束縛，不論資排輩，不拘一格，放開(kāi)手腳大膽任用的用人理念，使得華為內(nèi)部形成了奮勇向前、極具活力的氛圍，給每一個(gè)員工都提供了很大的發(fā)展空間和無(wú)數(shù)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

企業(yè)在選拔人才時(shí)，要注意以下三點(diǎn)：首先，要堅(jiān)持在長(zhǎng)期的全面的實(shí)踐中選拔，不能在短時(shí)間內(nèi)，甚至憑一時(shí)一事的印象就下結(jié)論。其次，要以現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐為主，歷史的實(shí)踐為輔選拔。近期的和現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐能夠比較準(zhǔn)確、比較全面地反映人才的各方面情況。第三，要以實(shí)效作為判斷和評(píng)價(jià)人才的主要依據(jù)。所謂重實(shí)效，就是重業(yè)績(jī)、重實(shí)干、重貢獻(xiàn)。

任用年輕人