培養(yǎng)你的左膀右臂

管理者要想卓有成效地開展工作，就必須要有得力的助手。因此，培養(yǎng)自己的左膀右臂就成了管理者的一項重要工作。

1.培養(yǎng)一個能彌補管理者弱點的人為右臂

成為管理者右臂的條件，首先是這種人能彌補管理者的弱點。比如管理者認(rèn)為自己的財務(wù)能力較弱，應(yīng)找一位懂行的人；如果認(rèn)為自己的人事能力弱，應(yīng)找一位在這方面有能力的人。

無論多小的公司，管理者都是一城之主，管理者與助手之間保持正常的人際關(guān)系是很困難的。有很多這樣的例子：起初經(jīng)理到處說他找到了非常可靠的人，可是遇到某件事后，又貶低說那人不行，只不過靠工資吃飯而已。

由此可見，能成為管理者右臂的人，必須與管理者的性格相投。好多人沒有被人使喚或命令的體驗，總為一點點小事動不動就發(fā)脾氣，認(rèn)為別人沒有把他放在眼里；自以為應(yīng)由他做主的事，如果沒有經(jīng)他允許就格外生氣。因此，作為管理者右臂的助手，必須是能理解管理者感情變化的人，而管理者也能在某種程度上加以自控，相互讓步，才能很好地配合。

2.培養(yǎng)一個能發(fā)揮管理者長處的人為左膀

成為管理者左膀的第一個條件是，能輔助管理者開拓經(jīng)營最得意的領(lǐng)域。作為管理者右臂的人應(yīng)能彌補經(jīng)理的短處，而成為管理者左膀的人則是能輔助管理者發(fā)揮長處，或能代理管理者工作。管理者應(yīng)將日常業(yè)務(wù)工作盡量委托給他干，自己騰出時間考慮公司將來的發(fā)展。

左膀和右臂的作用正好相反，兩人之間的關(guān)系如搞不好，則難以合作。合作得好，就能成為好搭檔；合作得不好，反而會制造麻煩。因此，成為管理者左膀的人，他的人品和性格相當(dāng)重要。如果作為左膀者認(rèn)為右臂比自己強就加以排斥，那就不好相處了。如果成為管理者左膀者保持謙虛的態(tài)度，支持右臂者的工作，事情就好辦了。

3.通過下達(dá)特命事項，了解候選干部的潛力

對候選人員，管理者應(yīng)該親自下達(dá)特命事項。通過下達(dá)特命事項，能了解候選人員的潛力。開始時某些管理者認(rèn)為沒有什么了不起的人，后來卻嶄露頭角。相反，有些原來認(rèn)為很優(yōu)秀的人經(jīng)過幾次考驗后，又覺得并不像想象的那樣。也就是說，管理者對候選人員的任用應(yīng)該慎重。

通過執(zhí)行特命事項，肯定會出現(xiàn)有潛力、嶄露頭角的人。這樣的人哪怕只發(fā)現(xiàn)一個，也是很有好處的。如向他們下達(dá)特命事項，該人與管理者的交流機會自然會多些。通過這樣的互相接觸，該人在管理者的影響下，會不知不覺地成長起來。在育人方面最重要的是人格的影響力。這種影響力越大，育人的成功率越高。

如放任自流地等待，自然成長是不會成功的。有了相應(yīng)的土壤，但不施肥是不行的。尤其對候選干部，必須有這樣的設(shè)想：讓候選人員明確目標(biāo)，然后通過自己的努力和充分利用公司所提供的各種機會使候選干部成熟起來。

4.第一標(biāo)準(zhǔn)是忠實

管理者的“化身”，就職務(wù)來說，是在公司里擔(dān)任要職的人。選拔“化身”的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？根據(jù)各公司的不同情況和管理者的不同想法，各有不同。但作為一般標(biāo)準(zhǔn)，多數(shù)都把“忠實”放在首位。

老板的左膀右臂

某公司的管理者同時培養(yǎng)了兩個人作為自己的接班人，讓他們互相競爭。A年輕，頭腦敏捷，認(rèn)為他是下任管理者的呼聲很高。他本人也意識到了這一點，因而不時流露出自己是下任管理者的言行。B的頭腦并不那么敏捷，可人很忠厚。他總是維護(hù)A的利益，從他平時的微妙言行中可以看出他也認(rèn)為下任管理者就是A。但出乎意料的是，管理者挑選的接班人不是A，而是B。

原來，在選擇A還是選擇B的問題上，管理者費盡了心思，他認(rèn)為如果選擇A，公司會大踏步地實行經(jīng)營改革，也許會發(fā)生意想不到的變化，但如果遭到失敗，結(jié)果也是慘痛的。如選擇B，他為人穩(wěn)重，公司不會有很大發(fā)展，但也不會因為經(jīng)營失敗而帶來慘痛的結(jié)果。因此，最后他選擇了B。