1.2　人力資源組織結構設計的重要性

情景再現：HR如何協助企業突破發展的瓶頸

鼎盛生產集團是集工、貿、科研一體化的國有大型集團企業，同時也是一家“一業為主，多元發展”的跨行業、跨地區經營的產業型企業集團；依靠市場擴張戰略獲得了快速發展，隨著獨資子公司的逐漸增多，尤其是近期子公司的建成投產，公司人力資源管理已經成為公司發展的瓶頸。

目前，公司的發展是以總部核心廠為模板，一個一個復制出去的，新開廠管理、技術骨干都是老廠輸送出去的。因此，新開廠的經營管理人才、專業技術人才已經遠遠滯后于需求。公司員工除了正式工外，還有臨時工；正式工是企業老職工，工資是等級工資制，工資一共50級，級差16元。除工資外就是各種補貼以及獎金，總體來講，工資占收入的絕大部分。公司在考核方面只進行了對各事業部總監和子公司總經理的考核，公司總部要求各個部門以及子公司要加大純凈考核工作力度，但對如何進行下一級別員工的考核沒有統一規定。公司領導簡單地認為績效考核就是績效管理，不重視績效計劃制定、績效實施輔導、績效結果反饋面談等環節工作；對各個總監的考核指標追求量化指標，指標有20多項，沒有重點；各個總監的考核指標是由他們個人自己提出后經考核辦協商確定的，公司高層基本不參加考核指標確定，各個部門考核指標缺少協同；公司對各個總監實行直線上級、下屬、同事、考核辦公室以及被考核者本人的360度考核，公司對各個總監進行季度考核。因此各個總監工作畏首畏尾，放不開手腳。問題到底出在哪里，總裁一直想不通。

【案例分析】從以上案例可以看出，該企業存在的主要問題包括：①組織架構上盲目復制，組織結構單一；②沒有基于企業發展戰略的人力資源規劃；③新員工招聘與后備干部培訓缺乏，吸引與培養機制缺乏；④薪酬體系缺乏激勵性、缺乏競爭力，對內部不公平；⑤簡單認為績效考核就是績效管理，不重視績效體系建設；⑥總監考核指標過多，無重點，缺乏公司高層參與，各部門考核指標無協同性；

【實務指導】從人力資源管理的角度建議鼎盛集團從以下方面進行改善：①明確企業戰略，建立與企業戰略相配套的人力資源規劃；②基于戰略建立招聘、選拔體系，勝任力模型的完善，拓寬招聘渠道，尤其要加強經營管理、專業技術人才的招聘、選拔，注重后備干部的培養；③基于戰略的薪酬體系建設，確保對外具有競爭力，對內的公平性，對員工的激勵性，合法性、經濟性，在企業可承受范圍內做好激勵，包括長、短期激勵，經濟性與非經濟性激勵；④基于戰略的績效管理體系，明確概念，重視績效體系建設，績效管理是雙向的、持續的，績效溝通貫穿始終；⑤子公司建立避免簡單盲目復制，應基于企業戰略，建立完善組織架構，流程清晰，管理制度健全完善；⑥企業文化的建設，在集團、子公司間達成共識，保持目標一致。