1.2　人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性

情景再現(xiàn)：HR如何協(xié)助企業(yè)突破發(fā)展的瓶頸

鼎盛生產(chǎn)集團(tuán)是集工、貿(mào)、科研一體化的國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)，同時(shí)也是一家“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)；依靠市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略獲得了快速發(fā)展，隨著獨(dú)資子公司的逐漸增多，尤其是近期子公司的建成投產(chǎn)，公司人力資源管理已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸。

目前，公司的發(fā)展是以總部核心廠為模板，一個(gè)一個(gè)復(fù)制出去的，新開(kāi)廠管理、技術(shù)骨干都是老廠輸送出去的。因此，新開(kāi)廠的經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于需求。公司員工除了正式工外，還有臨時(shí)工；正式工是企業(yè)老職工，工資是等級(jí)工資制，工資一共50級(jí)，級(jí)差16元。除工資外就是各種補(bǔ)貼以及獎(jiǎng)金，總體來(lái)講，工資占收入的絕大部分。公司在考核方面只進(jìn)行了對(duì)各事業(yè)部總監(jiān)和子公司總經(jīng)理的考核，公司總部要求各個(gè)部門(mén)以及子公司要加大純凈考核工作力度，但對(duì)如何進(jìn)行下一級(jí)別員工的考核沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)定。公司領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，不重視績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施輔導(dǎo)、績(jī)效結(jié)果反饋面談等環(huán)節(jié)工作；對(duì)各個(gè)總監(jiān)的考核指標(biāo)追求量化指標(biāo)，指標(biāo)有20多項(xiàng)，沒(méi)有重點(diǎn)；各個(gè)總監(jiān)的考核指標(biāo)是由他們個(gè)人自己提出后經(jīng)考核辦協(xié)商確定的，公司高層基本不參加考核指標(biāo)確定，各個(gè)部門(mén)考核指標(biāo)缺少協(xié)同；公司對(duì)各個(gè)總監(jiān)實(shí)行直線上級(jí)、下屬、同事、考核辦公室以及被考核者本人的360度考核，公司對(duì)各個(gè)總監(jiān)進(jìn)行季度考核。因此各個(gè)總監(jiān)工作畏首畏尾，放不開(kāi)手腳。問(wèn)題到底出在哪里，總裁一直想不通。

【案例分析】從以上案例可以看出，該企業(yè)存在的主要問(wèn)題包括：①組織架構(gòu)上盲目復(fù)制，組織結(jié)構(gòu)單一；②沒(méi)有基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃；③新員工招聘與后備干部培訓(xùn)缺乏，吸引與培養(yǎng)機(jī)制缺乏；④薪酬體系缺乏激勵(lì)性、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)部不公平；⑤簡(jiǎn)單認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，不重視績(jī)效體系建設(shè)；⑥總監(jiān)考核指標(biāo)過(guò)多，無(wú)重點(diǎn)，缺乏公司高層參與，各部門(mén)考核指標(biāo)無(wú)協(xié)同性；

【實(shí)務(wù)指導(dǎo)】從人力資源管理的角度建議鼎盛集團(tuán)從以下方面進(jìn)行改善：①明確企業(yè)戰(zhàn)略，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的人力資源規(guī)劃；②基于戰(zhàn)略建立招聘、選拔體系，勝任力模型的完善，拓寬招聘渠道，尤其要加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)人才的招聘、選拔，注重后備干部的培養(yǎng)；③基于戰(zhàn)略的薪酬體系建設(shè)，確保對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)的公平性，對(duì)員工的激勵(lì)性，合法性、經(jīng)濟(jì)性，在企業(yè)可承受范圍內(nèi)做好激勵(lì)，包括長(zhǎng)、短期激勵(lì)，經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)；④基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，明確概念，重視績(jī)效體系建設(shè)，績(jī)效管理是雙向的、持續(xù)的，績(jī)效溝通貫穿始終；⑤子公司建立避免簡(jiǎn)單盲目復(fù)制，應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略，建立完善組織架構(gòu)，流程清晰，管理制度健全完善；⑥企業(yè)文化的建設(shè)，在集團(tuán)、子公司間達(dá)成共識(shí)，保持目標(biāo)一致。