尊重“層級管理”

中國現今的民營企業，尤其是小型企業，由于組織結構的不完善或是運作機制的不成熟，經常會發生越權管理的事情。

在私營的小企業中，尤其是那些只有10個人左右的企業，很多事情如果老板不親力親為，根本找不到人來做。這時過于嚴苛的組織架構和運行機制就會拴住企業的手腳，使企業喪失小規模特有的“靈活性”。因此，越權管理在某些情況下還是有它積極的一面的。只是要把握好度，如果領導管的“閑事”太多，甚至完全忽略了中層，就會造成權力不清晰、章法不明確的混亂局面，對企業的管理效率帶來極大的傷害。

有一位經理一度十分相信“事必躬親”的威力，認為管理者一定要戰斗在第一線。所以，公司里無論大事小事，他都要親自過問，甚至于直接參與到最基層的管理中。他對自己與員工“打成一片”的做法很得意，他認為這是“魚兒離不開水”。

久而久之，公司里的中層干部開始變得無精打采、委靡不振，每天在公司晃來晃去找不到事做，工作效率和執行力急劇下降，領導安排什么事都推三阻四，半天都拿不出一個像樣的結果。

這位經理剛發現這種現象時非常憤怒，把這些整天無精打采的中層都叫到辦公室訓了一頓，但收效甚微。直到有一天，一位中層經理對他敞開心扉說了實話，他才恍然大悟。

由于他過分的越權管理已經嚴重地侵犯了中層們的領地，讓他們無所適從，不知道自己該干什么，根本沒有發揮自身能力的機會。更為嚴重的是，由于這位經理直接面對基層員工，所以，這些員工對他們的頂頭上司稍有不滿，就會到他那里告狀。而這位經理應對基層“進諫”的辦法就是第一時間把那些中層叫過來教訓一番。時間一長，這些中層就變得更加束手束腳，甚至變得“識趣兒”了，既然不讓我管，管了還要得罪人，我還操那心干嗎呢！從此，公司的中層們事不關己，高高掛起，再也無心做事了。

聽了那位中層經理的“肺腑之言”后，他深刻地反省了過分跨級管理的害處，工作中時時注意維護中層的權威，讓他們有權可用。這樣試驗了一段時間后，情況果然大為改觀，公司的中層干部們又恢復了以往的活力，重新找回了久違的激情。他們不再有所顧忌，敢作敢為，工作效率與執行力也得到了明顯的提升。

所以，總是“身先士卒”“戰斗在第一線”的領導未必是好領導。管理者應該善于用人做事，而非自己做事，層級管理一定要得到尊重與堅持。

實行層級管理有以下幾項優勢：

（1）管理層次得以簡化，領導重心下移，提高管理效率。

（2）有助于管理從宏觀粗放向微觀細致方向發展。

（3）有助于充分發揮各部門的職能作用。

（4）有助于改善領導和員工之間的關系。

（5）有助于各部門之間競爭局面的形成。

（6）有利于青年干部的迅速成長。

層次不在多而在精

一個企業發展壯大，應該主要表現在生產規模的擴大、制度規范化和人性化、管理層和普通員工素質提高，而不是表現在管理團隊越來越復雜、龐大，一個“臃腫”的管理層不僅起不到什么積極作用，還會成為企業的累贅和負擔。

原MCI電信公司總裁麥高文每隔半年便召集新聘用的經理開一次會議，在會議上他總會說：“我知道你們當中有些人從商學院畢業，而且已經開始繪制組織機構一覽表，還為各種工作程序撰寫了指導手冊。我一旦發現誰這么干，就立即把他解雇。”

每次開會的時候，麥高文都會明確表達這樣一種觀點：每一位員工包括高級管理人員都不要為了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他會鼓勵每一個人對每一個工作崗位及每個管理層次提出質疑，看看它是不是真的需要被設立。比如，兩個管理層次是否可以合并？每個職務的價值是否超過它的費用？這個職位的存在是否是在制造不需要的工作，而不是對生產有益？如果回答為“是”，那就合并或精簡它。

麥高文深深懂得一個道理，那就是公司每增加一個管理層，實際上就是把處在最底層的人員與處在最高層的人員之間的交流又人為地隔開了一層，所以MCI公司力求避免這種情況。由于精簡了管理層次，MCI公司上下溝通順暢、快捷、有效，每個人都在努力地做最有價值的工作，因而整個公司變得富有生氣和積極性，工作效率大大提高。

其實，不僅僅是MCI公司，其他一些管理完善、極富效率的優秀公司也都曾為此努力過，它們的特點大都是人員精干、管理層次少。例如，埃默森公司、施倫伯格公司、達納公司的年營業額都在3億～6億美元之間，每個公司總部的員工都不超過100人。這些公司的負責人都明白，只要安排得當，5個層次的管理比15個層次的管理要好。

簡化管理層次，鼓勵人們減少不必要的工作，是優化管理的核心。一般來講，企業規模越大，管理層次越多；在業務量不變的情況下，管理層次越多，所需人員越多，企業的運行成本就越高。所以，在企業能正常行使其管理職能的前提下，管理層次越少越好。

管理層次減少表現為一種扁平化的組織結構，這種結構具有更多的優越性，主要體現在以下4個方面：

1.有利于提高管理效率

管理層次越少，高層領導和管理人員指導與溝通越緊密，工作視野也就越寬廣、越直觀，這樣有利于把握市場經營機會，使管理決策快速準確。

2.有利于精簡組織結構

減少管理層次必然要精簡機構，特別是一些不適應市場要求、能被計算機簡化或替代的部門與崗位。

3.有利于培養管理人才

組織結構的層次減少，一般管理人員的業務權限和責任必然放大，這樣可以調動下屬的工作積極性、主動性和創造性，增強其使命感和責任感；也有利于培養下屬獨立開展工作的能力，造就一大批管理人才。

4.有利于節約管理費用

管理層次減少，人員精簡，加上發揮計算機的輔助與替代功能，實現辦公無紙化、信息傳輸與處理網絡化，這樣可以大幅減少辦公費用及其他管理費用。

中層不能太“胖”

有人對美國39家公司進行了調研，研究結果表明，成功與不成功的公司的最大區別在于“單純與否”。只有單純的組織才最適合銷售復雜的產品。

事實的確如此，大部分優秀公司的管理層員工相對較少，員工更多的是在實際工作中解決問題，而不是在辦公室里審閱報告。它們的結構形式只有一種關鍵的特性：簡單。只要具有簡單的組織形式，用很少的員工就可以完成此項工作。

管理學家們對優秀公司的組織結構進行研究之后，得出這樣一個結論：大型公司的核心領導層沒有必要超過100人，即“百人規則”。

埃默森電氣公司擁有5.4萬名員工，但公司總部員工少于100人；施盧姆貝格爾探油公司，一家擁有60億美元資產的多元化石油服務公司，用大約90名管理層員工經營著這個覆蓋全球的大帝國。

麥當勞的管理人員也很少，正符合雷·克拉克那句經久不衰的格言：“我相信公司的管理應該是‘人越少越好’。”全球零售業大王——沃爾瑪公司，其創建者薩姆·沃爾頓說，他相信總公司總部空無一人的規則：“關鍵在于走進商店仔細傾聽。”

同樣的規則也適用于一些經營狀況良好的中小公司。當查爾斯接管價值4億美元的克利夫蘭公司時，他被行政人員的數目嚇壞了。在幾個月的時間里，他把公司總部人員從120人減到了50人。

那么，如何給組織減肥呢？美國聯合航空公司前任主席愛德華·卡爾森曾提出過一個水漏理論。在大多數公司，中層管理人員除了做一些“整理工作”以外——如阻止一些觀點向上傳和阻止一些觀點向下傳——幾乎真的沒有什么作用。

卡爾森認為，中層管理人員是一層海綿，如果中層的人員少一些，親身實踐管理就能更好地發揮作用。全美最受崇敬的經理、美國通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇在給通用減肥時，所采用的方法也是削減中層人員。

當杰克·韋爾奇在20世紀80年代初期走馬上任時，通用電氣看起來正是美國最強大的公司之一。韋爾奇擔心通用的競爭者變得強大，他希望通用變得更有競爭力。為了達到這個目標，韋爾奇感到他需要一個流暢的和進取的通用，這意味著要將當時的通用盡可能地精簡成為一個較小的——小得多的通用，使它像小公司一樣行動敏捷。

當時通用有42100名雇員，其中有管理者頭銜的竟有25000個雇員。大約有500名高級管理者和130名副總裁及以上級別的管理者。通用的組織是如此的龐大，以至于平均每兩個雇員中就有一個是管理者。韋爾奇認為通用臃腫的組織已經成為累贅，它浪費了通用無數的財富。于是，他著力簡化組織。他將管理層中的第二級和第三級——部門和小組完全刪掉。在20世紀80年代，業務主管向高級副總裁匯報，高級副總裁向副執行總裁匯報，他們都擁有自己的辦公職員。韋爾奇改變了這種做法，結果是，14個事業部管理者直接向首席執行官辦公室里的三個人——韋爾奇和他的兩個副總裁匯報。

通過一系列的改革，通用從董事長到工作現場管理者之間管理級別的數目從9個減少到4至6個。韋爾奇通過減少一些高級管理層，使得每個企業只留下了10個副總裁，而其他類似通用規模的公司通常卻有50個。現在他可以直接和他的企業管理者交流了。

新的安排被證明是驚人的干凈利落、簡單有效。主意、創見和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的一道道審批所阻塞和扭曲。韋爾奇的通用“減肥”行動無疑是卓有成效的。

所有復雜的組織都會存在資源浪費和效率低下的問題，它使得管理者無法把目光專注在應該關注的事上。因此，要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須給你的中層領導層減減肥。