27．年終獎發給誰，怎么發

林楓到上海的時候剛好是農歷年前，馬上要確定年終獎發放方案了。林楓了解之前的年終獎都是發給全員，而且基本是按同等的工資倍數平均分給各層級員工，是沒有拉開差距的。而且年終獎發了就是發了，完全沒有溝通，員工只知道一個數字，卻不知道發這個獎金額度背后的理由……這樣做的弊端是激勵效果不明顯，因為沒有明確的導向，把年終獎變成了保健因素。

林楓認為年終獎首先要解決的是發給誰的問題，然后才是怎么發的問題。發給誰是一個導向問題，林楓和高德溝通后，認為要發給績效優秀的員工，這是個很重要的導向；其次是怎么發的問題，也就是要基于員工的績效結果、貢獻來發；要做好溝通，既然發了，就要在發之前把導向說清楚，逐個與員工溝通為什么給他發這么多錢。

因此，在此次年終獎的方案中，林楓強調獎金的分配一定要以績效貢獻作為依據，而且一定要拉開差距，逐個落實員工溝通工作。具體發放依據就是員工的年度績效結果，這時候做績效管理的HR同事又發愁了，平時的年度績效記錄是不齊全的，而且不同事業部采用的績效管理方式是不一樣的，研發部門采用的是月度評分制，而營銷部門是沒有做階段性考核的（如季度或半年度的績效考核）。

怎么辦呢？經過與各部門管理層討論，確定了如下原則：

●月度有考核分數的，就算一個平均分數作為參考，在這個基礎上打一個年度的考核分數，然后基于這個考核分數進行績效排名，區分出前15%、30%、75%、90%，最后10%（績效等級分別為S、A、B、C、D）。

●沒有月度考核分數的人員，就根據他們的平時績效打一個績效結果（等級制，如S、A、B、C、D，等級比例也是參照前15%、30%、75%、90%，最后10%），但是要求打這個考核分數的時候，要有年度關鍵事件作為考核依據。

其實比較好的方式是先讓員工與主管溝通建立績效目標，然后按照考核周期，組織員工先進行自評，因為自評可以使員工有參與感，而且給考核提供了更多的輸入信息參考。但因為公司之前在開展績效管理工作時沒有定績效目標，所以HR也是“巧婦難為無米之炊”，這次只能先不做員工自評，并在下一周期的考核中落實績效目標、績效自評。

區分出不同的績效等級人員后，針對S、A、B、C、D不同績效等級人員，分別發放不同倍數的年終獎，年終獎金充分拉開不同等級的差距，以確保激勵的強度充分做出來，最高為相當于4倍月薪的年終獎，最低0年終獎，并且首次組織了全員一對一的年終獎溝通，起到很好的激勵牽引作用。