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27.年終獎發(fā)給誰,怎么發(fā)

林楓到上海的時候剛好是農(nóng)歷年前,馬上要確定年終獎發(fā)放方案了。林楓了解之前的年終獎都是發(fā)給全員,而且基本是按同等的工資倍數(shù)平均分給各層級員工,是沒有拉開差距的。而且年終獎發(fā)了就是發(fā)了,完全沒有溝通,員工只知道一個數(shù)字,卻不知道發(fā)這個獎金額度背后的理由……這樣做的弊端是激勵效果不明顯,因為沒有明確的導(dǎo)向,把年終獎變成了保健因素。

林楓認(rèn)為年終獎首先要解決的是發(fā)給誰的問題,然后才是怎么發(fā)的問題。發(fā)給誰是一個導(dǎo)向問題,林楓和高德溝通后,認(rèn)為要發(fā)給績效優(yōu)秀的員工,這是個很重要的導(dǎo)向;其次是怎么發(fā)的問題,也就是要基于員工的績效結(jié)果、貢獻來發(fā);要做好溝通,既然發(fā)了,就要在發(fā)之前把導(dǎo)向說清楚,逐個與員工溝通為什么給他發(fā)這么多錢。

因此,在此次年終獎的方案中,林楓強調(diào)獎金的分配一定要以績效貢獻作為依據(jù),而且一定要拉開差距,逐個落實員工溝通工作。具體發(fā)放依據(jù)就是員工的年度績效結(jié)果,這時候做績效管理的HR同事又發(fā)愁了,平時的年度績效記錄是不齊全的,而且不同事業(yè)部采用的績效管理方式是不一樣的,研發(fā)部門采用的是月度評分制,而營銷部門是沒有做階段性考核的(如季度或半年度的績效考核)。

怎么辦呢?經(jīng)過與各部門管理層討論,確定了如下原則:

●月度有考核分?jǐn)?shù)的,就算一個平均分?jǐn)?shù)作為參考,在這個基礎(chǔ)上打一個年度的考核分?jǐn)?shù),然后基于這個考核分?jǐn)?shù)進行績效排名,區(qū)分出前15%、30%、75%、90%,最后10%(績效等級分別為S、A、B、C、D)。

●沒有月度考核分?jǐn)?shù)的人員,就根據(jù)他們的平時績效打一個績效結(jié)果(等級制,如S、A、B、C、D,等級比例也是參照前15%、30%、75%、90%,最后10%),但是要求打這個考核分?jǐn)?shù)的時候,要有年度關(guān)鍵事件作為考核依據(jù)。

其實比較好的方式是先讓員工與主管溝通建立績效目標(biāo),然后按照考核周期,組織員工先進行自評,因為自評可以使員工有參與感,而且給考核提供了更多的輸入信息參考。但因為公司之前在開展績效管理工作時沒有定績效目標(biāo),所以HR也是“巧婦難為無米之炊”,這次只能先不做員工自評,并在下一周期的考核中落實績效目標(biāo)、績效自評。

區(qū)分出不同的績效等級人員后,針對S、A、B、C、D不同績效等級人員,分別發(fā)放不同倍數(shù)的年終獎,年終獎金充分拉開不同等級的差距,以確保激勵的強度充分做出來,最高為相當(dāng)于4倍月薪的年終獎,最低0年終獎,并且首次組織了全員一對一的年終獎溝通,起到很好的激勵牽引作用。

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