22．從抓好高層、元老的紀(jì)律性做起

Y公司發(fā)展初期，由于采取彈性工作制，比較自由，所以在考勤方面比較隨意。有些高層的紀(jì)律性也不好，早上十點(diǎn)多甚至接近中午才到公司；有的甚至不來(lái)公司也不知會(huì)任何人，導(dǎo)致其他人有事求助卻找不到人，微信、電話等都聯(lián)系不上，只能相互打聽(tīng)，給相關(guān)部門(mén)和同事造成負(fù)面影響。

看到這種情況，林楓很是憂(yōu)心，紀(jì)律性是會(huì)由上而下傳遞的，上梁不正下梁歪。一個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)得好不好，從兩個(gè)小細(xì)節(jié)就可以看出來(lái)：一是考勤；二是會(huì)議。這里就體現(xiàn)了公司的紀(jì)律性、組織的運(yùn)行效率、員工的執(zhí)行力。

林楓決定就從考勤抓起，提高公司的紀(jì)律性與執(zhí)行力。那么，從何處抓起？

林楓認(rèn)為要從高層抓起，但怎樣抓，需要講究方法。如果只是HR高管自己去找考勤不正常的其他高管溝通，效果是不好的，他不會(huì)因?yàn)槟愫退麥贤耍透淖冏约旱墓ぷ髁?xí)慣。而且HR高管和其他高管是平級(jí)崗位，溝通個(gè)人考勤事宜是比較敏感的，可能會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生誤解。

林楓想到一個(gè)辦法，可以通過(guò)機(jī)制來(lái)解決。一是建立考勤管理機(jī)制，明確上下班時(shí)間并規(guī)范打卡，當(dāng)大家都這么做了，高管自然也沒(méi)有辦法拒絕；二是通過(guò)績(jī)效管理，就是讓每個(gè)高管知道需要做什么重點(diǎn)工作，每個(gè)階段要完成什么，有工作的緊張感。因?yàn)樽钆碌氖莻€(gè)別高管在公司坐班，但工作量不飽滿(mǎn)，只是形式上的滿(mǎn)足，導(dǎo)向也不好。

于是林楓草擬了考勤管理規(guī)則，在內(nèi)部征求意見(jiàn)，并在公司管理層會(huì)議上討論和優(yōu)化，然后發(fā)布實(shí)施。一開(kāi)始實(shí)施，考勤懶散的情況有很大改觀，早上準(zhǔn)點(diǎn)上班的人數(shù)由10%提升到80%，以及后來(lái)95%以上，包括所有的高管（有一位高管以前考勤比較松散，這時(shí)反而成為考勤率最好的標(biāo)桿），整個(gè)公司的工作氛圍煥然一新。

通過(guò)公司管理規(guī)則的明確與公平執(zhí)行，可以改變行為，而大多數(shù)員工的行為改變了，就改變了整個(gè)公司的組織氛圍。

在績(jī)效管理方面，林楓和高德溝通，對(duì)高管進(jìn)行季度考核，并把年度獎(jiǎng)金的一部分變成季度獎(jiǎng)金。有部分高管提出，對(duì)于高層崗位應(yīng)該年度或半年度考核，但林楓認(rèn)為，在目前公司高管基本沒(méi)有績(jī)效意識(shí)的情況下，如果只是半年度或年度考核，大家根本不會(huì)在意，甚至?xí)耆艨?jī)效考核這件事情，不能起到好的牽引作用；而通過(guò)季度考核，甚至一年周期的季度考核，可以在初始階段逐步加強(qiáng)高層的績(jī)效意識(shí)，養(yǎng)成定期建立績(jī)效目標(biāo)、開(kāi)展績(jī)效考核、績(jī)效溝通與應(yīng)用的習(xí)慣；后續(xù)如果績(jī)效管理的意識(shí)、能力比較強(qiáng)了，再逐步轉(zhuǎn)為半年度或年度績(jī)效考核。

在征得CEO同意的情況下，林楓雷厲風(fēng)行地開(kāi)展了高管的績(jī)效考核工作，包括季度績(jī)效目標(biāo)的提交與溝通、季度績(jī)效考核（請(qǐng)CEO切實(shí)給出績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效評(píng)價(jià)意見(jiàn)）、績(jī)效溝通、績(jī)效結(jié)果公示等……這些工作開(kāi)展起來(lái)，讓高管覺(jué)得公司是動(dòng)真格的，都緊張起來(lái)了，對(duì)績(jī)效管理倍加重視；而高管對(duì)績(jī)效管理的重視，進(jìn)而影響到中基層員工。