14．突破“服務”角色，增加“賦能”與“監控”職能

根據林楓的觀察，開始的時候，自己以服務的身份介入沒有問題，但是時間長了，如果只有服務的職能定位，HR工作會很被動，缺失了主動性價值貢獻，變成被業務部門牽著走的角色，逐步把HR的地位做得越來越低。而且業務部門提出的“服務”需求也不是都合理、有必要的，需要進行篩選，根據組織需要有針對性地進行滿足。

那么，HR怎樣增加主動價值貢獻呢？林楓認為要通過“賦能”的角色來做，因為他發現公司管理者的管理水平與能力比較弱，加上新員工進來比較多而快，組織的團隊管理能力與新員工帶教能力成為瓶頸，給管理者進行賦能成為極為重要而緊迫的工作。所以，HR團隊需要具備對管理者進行賦能的意識、能力與方法。同時，員工也是需要賦能的，新員工的環境適應、文化融入，以及職業化水平、工作通用能力的提升，都需要HR深度的介入與輔導。

另外，HR應該還有監控的“職能”，也就是要建立組織中員工行為的“邊界”與“紅線”。比如勞動紀律管理、信息安全，以及不能貪污腐敗、不能拉幫結派等“高壓線”管控。林楓入職之后，就曾發現過類似的一些超越“紅線”行為并給予通報，比如違反《競業限制與保密協議》、員工上班代打卡等不良行為。