13．第一件大事：做好年度重點工作規劃

到Y公司后，林楓用80%的時間、精力做的第一件大事就是——做好年度重點工作規劃方案。為什么說這件事情是最重要的？因為這是在建立工作方向與思路，方向與思路定了，你做事情才有目標、才有規矩，你的心才定；CEO也才會相信你，知道你做的事情是在什么樣的思路與框架下做的，你的重點工作是什么，你的抓手是什么，你工作的主線是什么，你的定位是什么……重點工作規劃決定成敗，決定他人對你的信任，決定你自己的信心，所以新入職HR高管一定不能使時間與精力“旁騖”，先把這件極其重要的事情做好，才去開展其他要事。

所以林楓進入Y公司后，什么事情都沒有做（是指比較大的事情），就是和各高層、員工溝通，充分收集信息、梳理思路，然后做出重點工作規劃方案。當林楓把重點工作規劃與高德對標的時候，高德非常認可與滿意，認為林楓抓對了方向。在重點工作規劃沒有做出之前，高德其實不放心，經常向林楓交代或過問一些細小的事情，但溝通完重點工作規劃后，高德很少過問與干預細節了。因為他相信，林楓抓對了方向，他所做的事情都是在這個大方向下落實與細化的。

兩周以后，林楓組織了開年第一次干部大會，這次干部大會是林楓提出舉辦的，主要目的是統一干部的思想，讓各位高管在會上講本業務領域的年度重點工作規劃。然后讓干部們廣泛討論，除了重點工作外，還會重點討論建立人才梯隊的問題、管理者能力提升問題等。

干部大會參會人員包括所有的管理層和Team Leader。在會上，林楓對HR重點工作規劃做了詳細的講解，其中的重點工作“一張圖”很好地體現了他的戰略規劃能力、專業能力，這個工作規劃框架圖主要回答了：今年HR團隊的目標是什么？HR團隊要解決的ToP痛點是什么？我們的工作主線是什么？我們的“作戰領域”（抓手）有哪些？HR團隊應該以什么定位去工作？等等。

這次展示充分體現了林楓在短時間內對組織的理解、系統性的思考能力及專業性，讓大家看到了組織不斷向前發展的希望，并建立起信心。從大家的眼中，林楓看到了認可與信服，他心里的“大石”已經基本落地了，可以說是重點工作規劃“一圖定格局”。

對于新入職HR高管來說，工作規劃的水平至少代表了他思維上的最高水平，思維水平再加上落地能力，就是HR高管取得成功的兩大法寶。

在三個月后的戰略大會上，林楓對組織的問題有了更深入的認識，他在大會上分享了自己對組織特性的理解。

問題一：我們是一個什么樣的組織，我們組織的獨特性是什么？

（1）快速變化：一個不斷變化、快速試錯的組織，我們的客戶、競爭對手、投資者不斷在發生變化，我們產品方向也不斷在迭代、豐富化，組織過去的一年，甚至半年都不具備參考性，如何支撐快速變化組織的發展？

（2）快速增長：快速增長是常態，未來三年組織的經營增速、人數、估值都會急劇增長，我們將會如何應對，我們的組織能否承載，承載的上限是什么。從產品到產品線、產品集群，需要多少人，能承載多少人？如何在深刻理解業務的基礎上，做好產品的規劃、組合，并供應相應的人才，以保證質量、進度？

（3）資源有限：每個階段資源都是極其有限的，包括錢（在不斷消耗利潤）、人（有錢也不一定能補得進來）、時間（有時間窗口）。我們的主要目標是成為世界500強企業，這是極其有限的客戶資源，一個坑占到了就占到了，失去了就失去了。

問題二：我們的業務怎么布局，在哪里布局？

（1）研發往中部遷移？哪部分遷移，怎么遷移？

（2）業務拓展到中部、西部、東北？

問題三：我們的組織需要什么特性？

（1）組織的“耐受性”要高，在高速公路上換輪胎。

（2）在大方向對的情況下，快速試錯、迭代與調整。

問題四：HR如何呈現價值，讓CEO與業務部門尊重？

這個問題，林楓用了更加通俗易懂的語言來表達：人才供應、人才發展、人才激勵。他認為，目前階段，HR應更聚焦幫助業務解決人才問題，而這三方面作為人才管理的三大核心價值領域，必須重點突破。