第四節 什么是門背后的生意

為什么要在選址這一章節，增加一篇看似和選址沒有太大關聯的文章？我認為恰恰相反，這一篇才是門店選址當中經銷商最容易陷入的誤區。

經銷商最容易犯的一類投資錯誤是明明看見某某某在某個地方開店，生意好得貨如輪轉、客似云來，自己前前后后、左左右右把這個店360度地打量了一通，也沒覺得比自己開的店好在哪里。然后不惜重金，依樣畫葫蘆在旁邊也開一個同品類的店。結果，不出一個月，就感覺自己可能掉進了坑里。看別人店里人流如織，看自己店前門可羅雀。

是不是價格太高？那就降價！是不是產品不夠豐富？咱就增加品類！是不是活動太少？搞促銷啊！等這一番折騰完以后，基本上錢也花完了，人也折騰皮了，信心也折騰沒了，店也該關張了。等到這個經銷商偃旗息鼓以后，就等著下一個自以為更聰明的經銷商將這個故事又按部就班地重演一遍。

扎堆開店，是不少生意人的一個通病，他們開店的邏輯是：以此類推。

什么叫以此類推？就是別人能賺錢，我當然也能賺錢啊！但是在這個類推的邏輯下，往往容易忽略前提條件。一些看得到的前提條件還好說，比如資金的多少、形象的好壞、品牌的大小、人員的多少等。但要命的是那些看不到的條件，比如老板的個人能力、門店的社會資源、主銷渠道的特殊操作等。而決定一個門店生死的，往往是那些看不到的前提條件，而非看得見的條件。我們常說某人“只見到賊吃肉，沒見過賊挨打”就是這個意思。

我把那些由看不到的條件決定的生意稱之為“門背后的生意”。

一、門背后的生態

互聯網時代，人人嘴里都喜歡講“生態”。生態是什么？生態就是大樹周邊有草原，草原上面有灌木，灌木喂飽牛和羊，牛羊糞便肥草原。生態一定是循環的，而且是互助的。門店要賺錢，也是要在這種生態里找到自己的角色定位。

比如，在學校旁邊開小賣部，軍分區周圍一定會有軍品店，萬達廣場里一定會有游戲中心，卡拉OK廳、餐廳、電影院組成吃喝玩樂的生態圈，以及在建材市場外圍開快餐店等，都是在為生態做互補。

這樣的開店方式，還是在顯性的生態里面找定位，相對容易。還有一種在大系統里面找小生態，在這種小生態里面找到自己的定位。

我國中部某省會城市，從兒童家具套房行業轉型兒童學習桌椅行業的胡總，她的銷售業績之所以能在公司持續名列前茅，與她充分利用門店所處位置的生態資源分不開。

新華書店是教育相關類產品銷售的一個重要渠道。在新華書店這個小生態圈里，書籍、智能玩具、點讀機、學習機、學習桌椅等各類產品既可能相互爭搶位置，形成一定的競爭關系，又可能因為產品的關聯性形成一定的協同推廣關系。

胡總的店正是選擇在這樣的新華書店。與其他選擇在書城開店的經銷商不同的是，胡總的店總是能比其他同類的新華書店位置的門店銷售結果好很多。不少同行去她的店里觀摩后，自認為自己做老客戶，做店外推廣，做小區和學校的滲透，不見得比胡總重視低、力度小，但是在銷售結果上，尤其是在日常的銷售沖量上，卻總有一段不可逾越的鴻溝。

后來，一次培訓會上，有其他地區的經銷商再次提到這個問題，胡總才和盤托出：原來當地的某超大型國企，每個月都會以該圖書城購書券的形式，為自己的員工提供福利補貼。根據級別的高低，每個員工每個月都能有一筆不小的購書券福利。這些購書券可以在圖書城直接沖抵現金，作為購書費用。但是，顯而易見的是，每個月動輒上千的購書券，很多員工僅僅用來買書其實是花不完的。

胡總了解到這個信息后，經過和書城老總協商，把購書券的使用范圍擴大到自己的學習桌椅，也就是這些拿著大量購書券的國企員工，也可以用購書券直接購買學習桌椅。胡總收到這些購書券后，按一定的手續費再與書城進行現金結算，當然這些手續費的費用直接轉嫁到了消費者頭上。但是對于拿著購書券的人群，這樣一些額外的購物成本是不會太計較的。

更為重要的是，這些超大型國企的員工，都是中高端產品的重要消費人群，對他們轉介紹的推動，會比其他消費者更精準。如此一來，不僅能帶來更多拿著購書券進行消費的人群，也能持續對他們生活圈子的朋友進行二次影響，不可謂不是一座消費金礦。

二、門背后的規則

任何生意都是有特定規則的，熟悉這些規則需要時間，適應這些規則需要成本，尤其是在寡頭型的市場里，這些規則是由看得見的那只手在調節。

在《政治經濟學》里面有一個重要論斷，就是市場運行，應該由看得見和看不見的兩只手共同調節，才能保持市場的健康、穩定。在門背后的生意里，看得見的那只手，就是由寡頭型平臺的階段戰略所決定的。

正如早期的商超渠道崛起，剛開始，只要企業愿意進駐商超，商場列隊歡迎；中期，不是行業的領頭品牌很難進，沒有大把費用很難進；現在，被電商追著打的商超，專供線下的品牌，優先支持。如果經銷商不能跟著平臺的這個指揮棒轉，要想在商超渠道上賺到錢就難上加難。

互聯網的世界，寡頭型市場的規則成本越來越高，門背后生意的效應也越來越明顯。看著隔壁王老五昨天還是個破落戶，今天在淘寶上開個網紅店，隔天就成了世界500強的股東。榜樣的作用是無窮的，都以為淘寶是當年的舊金山，一股腦地往前沖，直到把自己這輩子的棺材本賠進去了，才明白在淘寶上開店≠賺錢的道理。

怎么看待淘寶的規則成本呢？我把淘寶（天貓）的發展分為五個階段。第一個階段是草根品牌發展階段，也就是2003年～2006年，這個階段的平臺生意規則是什么？誰敢吃螃蟹，我就支持誰！

淘寶（天貓）作為電商的拓荒者，在沒有信用基礎，沒有品牌背書甚至網上支付工具還不完善的情況下，要吸引第一批種子客戶何其之難。結果，是一幫連正經經銷商身份都沒有的“二道販子”，在沒有正規渠道和授權產品的前提下，他們從廣州的白馬或者北京的秀水，倒來了各類產品在互聯網上開始摸黑前行。

當然，早年的淘寶也需要有人捧場，這批在社會夾縫中求生存的“二道販子”，也就順理成章地成為淘寶早期流量紅利的獨享者。這是一個敢在網上倒貨就能夠賺錢的時代。

進入2006年～2008年，這是淘品牌發展階段。平臺是不斷進化的，競爭的生態也是如此。最早一批在淘寶上賣貨的店家中，一些首先意識到品牌、服務、產品重要性的開始脫穎而出，他們無論是在平臺的打分規則上，還是消費者的實際口碑上都獲得了較為有利的地位。而在這一階段，傳統的線下品牌仍然不肯入局，網上銷售也仍然被貼著假貨、地攤貨的標簽，為了扭轉這一不利局面，淘寶推出了“淘品牌”（也就是今天的天貓原創），言下之意是你們不肯進來做品牌，那我就自己創品牌。

在這個階段，只要是符合淘品牌創牌標準的店家，相應獲得了這個時期的流量紅利。這個時候的規則成本已經上升，在淘寶上的時間積累變成了門檻。

到了2008年～2013年，終于迎來了線下品牌發展階段。其實這個階段又可以分為兩個時期，一個時期是2008年～2010年，另一個時期就是2011年～2013年。前一個時期雖然淘寶推出了“淘寶商場”（即今天的天貓商城），但在淘寶的流量要不要導流到淘寶商城的問題上，內部其實是有兩種聲音的。當然慶幸的是，阿里巴巴做出了正確的預判，而這也成為阿里巴巴扭虧為盈的關鍵一步。這個階段，尤其是后期，大量線下優勢品牌成為招募入駐的主要對象，在淘寶時期積累的大量流量，成了這個階段能夠高速發展的保證。

第一批愿意配合阿里巴巴進駐線上的傳統線下品牌，尤其是優勢品牌，獲得了天貓商城優勢流量的紅利。此時，淘品牌被阿里巴巴拋棄之聲不絕于耳，其實這并不能怪阿里巴巴，只是這個階段的規則成本已經發生了變化。

如果順利，隨著消費升級趨勢的到來，海外品牌的產品本可以在中國國內有一波銷售高潮，也就是2013年～2018年的海外品牌發展階段。對于平臺來說，當國內品牌的產品在網上銷售逐漸見頂的時候，把海外品牌的產品作為一個新的銷售增長點，一定是個必然選擇。海外淘的出現，其實正是順應了這種趨勢。只是人算不如天算，2013年后，全球都面臨著經濟下行的壓力，國際貿易可想而知，國內投資信心不足，留住國內消費的重要性對國家而言可想而知。那些想用單純的價格優勢來沖擊國內市場的海外品牌，在從郵寄包裹的抽檢到全檢的攻勢之下，價格優勢蕩然無存。

所以，海外品牌雖然曾經得到過一定的流量紅利，總的來看，由于大的經濟環境的變化，海外品牌發展階段的孕育并不充分。但是，這個階段的網上開店賺錢的邏輯也已經變了，洋標簽的門店會更有機會，規則成本又一次發生了變化。

本來，還有一個奢侈品牌發展階段，也就是2018年以后。當年，馬云想著法子都要加入國際打假聯盟，正是為了這個階段做鋪墊。當然，因為海外品牌的發展階段并不充分，奢侈品牌的流量紅利階段也并未如期到來。站在今天來看，2016年馬云和國際打假聯盟的那場嘴仗算是白打了。所以這個階段也不做過多的贅述。

寡頭型市場里面，了解平臺規則的變動是做好門背后生意的關鍵。因為門店的后面，規則的變動就代表了指揮棒的方向。

三、門背后的資源

我一直強調，我們今天的創業，資源型創業的占比還是最高的。什么是資源？其實最重要的資源，就是老板個人的社會資源，一個門店能不能存活下來，和老板個人的資源能力至少是占到50%以上的關系。

我們今天的很多做家居建材的經銷商，隨便調查一下，就能發現有不少人是從廠家人員轉型過來的，而且做得好的經銷商，大部分都有自己的獨門資源。而那些把自己的資源最大化的經銷商，早已經成了當地的門戶經銷商。

北方某省會城市，有一家遠近聞名的視力矯正機構。說是一家視力矯正機構，但它的主贏利模式其實仍然是產品代理。只不過為了實現銷售，這家經銷商構建一個相當精準的消費場景，并聘請了大量眼科專家和專業人員為這個消費場景服務。

當然，要成為該省會城市的所有中小學生每年的視力檢測機構，需要一些社會資源和公關手段。但是具有這樣社會資源和公關手段的經銷商中，只有這個經銷商嘗試進行了消費場景的構建，而正是這個消費場景，為他帶來了源源不絕的精準客流。

在當地市場的十多年精耕細作，經銷商一方面積累了大量的學校資源和用戶信息，另一方面也通過場景構建，完全避開了正面的價格競爭。每年兩個開學季，該城市的中小學生會在學校的建議下，分地區、分學校、分班級陸續來到該機構進行視力年度檢測。而檢測流程包括信息填寫——視力矯正——學姿矯正——信息反饋，整個流程并不包括任何銷售動作。在整個檢測過程中，代理的產品就是專業演示的工具，比如握筆矯姿器、近視控制鏡、矯姿學習桌椅，每個過程讓學生及家長自己去感受正確與錯誤的差別，有效果和沒效果的差別。

通過在視力矯正過程中，建立每一類產品的消費場景，然后讓具有痛點的孩子和家長們親身去體驗。在具有極強封閉性的銷售場景中，從檢測到體驗，到銷售，到售后跟蹤，到視力跟蹤和行為復檢，整個銷售動作一氣呵成，形成了一個完美的閉環。

也正是靠著這樣一套完整的銷售場景，經銷商僅鏡片業務的銷售額，每年都超過1億元，這還不包括其他品類的產品。

四、門背后的渠道

非零業務，在家居建材行業，也稱為工程業務，或者是隱性渠道。耐用消費品的產品特性，決定了這種產品不僅可以做2C業務，也可以做2B業務，甚至也有開著零售門店，專干2B業務的經銷商。有些門店即使只賣2C的產品，也有可能是工程業務的供應商。

比如在某個冷冷清清的建材市場，一個暖通門店開了三四年。從邏輯上推理，如果不賺錢，這個店不可能支撐三四年，如果按這個邏輯，也去旁邊開個暖通店，九死一生的概率非常大。因為人家這個店不可能是靠上門生意活著，老板門背后的生意，是靠著和周邊的地板店、陶瓷店、油漆店等各類異業門店的聯盟，靠著自己的朋友圈子接單賣貨。你看不見的交易，不等于不存在的交易。

又比如開在公路邊的五金店，雖然產品與其他五金店并無二致，但是店里基本無人看守。你敢去這樣的位置開個店嗎？也許店里的產品主要是通過給附近幾個村的村民開展水電維修和更換進行消化。這種門背后的生意，就是發現了，我們也未必能做得了。