1.2 什么樣的合伙模式是對的——發展根基

互聯網時代，很多企業面臨經營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才離職創業這三大難題。隨著互聯網技術的不斷發展，各種創新的商業模式和打法層出不窮，傳統企業和行業大多站在了被互聯網顛覆的風口浪尖。在諸多因素的推動之下，員工與老板從雇傭與被雇傭的勞資關系轉變為共同創業的合伙關系，成為互聯網時代創業的主要模式。合伙人制瞬間成為了各個領域的熱詞，企業紛紛推行“合伙人”改革措施，雖然每個企業各有不同，但是都體現了“以人為本”，順應了“大眾創業”的時代需求。但是如何選擇合伙模式，你的企業需要適合哪種合伙模式，這還不能一概而論。

1.2.1 控制權之爭：國美引“狼”入室

十幾年前正是我國家電零售業的春天，國美等大型家電零售公司興起。隨著市場競爭的激烈，一些家電零售公司被淘汰或被收購。2006年，國美收購了陳曉創立的永樂電器，但是國美創始人黃光裕卻讓陳曉成了國美的職業經理人，此舉被外界議為引“狼”入室。

從陳曉創立的永樂電器被國美收購來看，陳曉算不上成功的創業者，也不是一名合格的職業經理人。但是陳曉在國美任高管之后，卻與黃光裕爭起了公司控制權。

想要了解黃光裕與陳曉的恩怨情仇，就要從2006年春天說起。

2006年春，黃光裕面對整個行業的經營慘淡，邀請蘇寧張近東、永樂陳曉和大中電器張大中聚會。聚會的主題始終圍繞怎樣放棄2005年的“瘋狂打殺”，回歸理性競爭，以使各自利益最大化。陳曉提出了一個“四大電器連鎖商業交叉換股甚至合并”的提案。張大中與陳曉率先走到了一起，并聲稱挑戰國美。2006年4月雙方達成了戰略合作協議，并對外宣稱不排除一年后合并的可能性。

面對這種情景，黃光裕也加緊行動，“2006年11月1日，國美電器宣布以52.68億港元“股票+現金”的方式并購永樂”。經過艱難的談判，黃光裕把陳曉變成了國美的CEO。

此后很多的一段時間，雖然黃光裕對陳曉照顧有加，陳曉也總是尊敬的稱號黃光?！包S總”。但是黃光裕低估了陳曉的隱忍。2008年，黃光裕事變，陳曉被委任為董事局主席，臨時主持大局，股權激勵被認為是陳曉徹底俘虜黃光裕舊部的一著棋。陳曉把國美發行股本約3%的股權授予105名高管做激勵方案，總金額近7.3億港元。

而黃光裕寧可對高管們許以高薪，也不給他們“染指”股權的機會?！包S光裕并不是對激勵本身有意見，這也是當初黃光裕的想法，他只是對陳曉的搞法，這個過程中的方式，有意見，”黃光裕家族代表透露，這使黃光裕通體透涼，“陳曉當時的做法是，先將生米煮成熟飯，直到快形成基本事實的時候，才和黃光裕打了個招呼，意思就是說，‘我分了你一點錢給大家’；再說期權激勵一般是在公司進入了穩定期或者公司處于上升期而采取的行為，但是國美從2005--2008年，恰恰是大幅并購、大幅波動的發展期，當時存在很多不穩定情況，實施期權激勵的時機和背景都不成熟。”

黃光裕在獄中恢復與外界聯系后，開始對陳曉反擊。首先是將國美電器以單位行賄罪拉入官司，此后又否決貝恩投資提交的非執行董事人選，接著提議召開特別股東大會來罷免陳曉……

黃光裕與陳曉之間的爭斗，看似控制權之爭，其實是兩種不同的管理模式之爭：黃光裕主張規模優先路線—首先高速擴張，在形成對競爭對手的絕對壓制力后再回頭提升效率；陳曉力主效率優先路線，著力提升現有門店盈利能力。歸根結底，還是在黃光裕引入陳曉的時候，沒有選對合伙模式。沒有通過一種模式來對陳曉的權力進行限定，導致陳曉在不經過黃光裕授權的情況下就可以單憑自己的決定就能夠把國美的股權分給高管。

合伙創業的模式本身并沒有錯，并非不可行，關鍵是選對合伙人。你必須判斷出，你是真正需要一個合伙人。需要合伙人投入資金呢，還是尋找一種專門的技術或一系列技術?你還是需要合伙人幫助你擺脫孤獨和剛開張公司的不穩定性?如果需要一個合伙人(他或她)在財務上的幫助或幫你擺脫孤獨，那是沒錯的

1.2.2 哪種合伙模式適合你

合伙人機制的好處有很多，比如與職業經理人相比，合伙人能夠與公司共擔風險，更加忠誠于公司。合伙人制更能夠吸引年輕一代。對企業來說，“胡蘿卜加大棒”的激勵機制早就失效了。如果公司的激勵不足以誘惑人，一些年輕人是不肯為你賣命的，他們寧愿自己去創業。在這種情況下，合伙人制就非常有效，即使公司發展遇到困難，合伙人也不會輕易離開。這是一個合伙制勝的時代，選對合伙人，你的事業會長足發展。在懂得了什么是優質合伙人之后，關鍵的是要找到一個適合你的合伙人模式。

目前合伙人模式有很多種，甚至有人建立了一個多層次、高效率、綜合性、全方位、內外部的合伙人模式。利用這種合伙人模式在短短的一個月內，就招納了幾萬個合伙人。這種合伙人模式實在是出人意料，我想這不應該叫合伙人模式，這更像是我們所說的眾籌。

合伙人模式到底有幾種？這就回到了你為什么要找合伙人這個問題上。你之所以要找合伙人，不就是為了公司的業務發展嗎？所以根據公司的業務模式，合伙人模式可以分為四種（見圖2）。

1.合伙人分級模式

這種模式往往適用于業務多元的平臺化公司，即在平臺之上整合多種業務模塊。雖然同為一個平臺，但是對人員對能力素質要求不同：不同業務模塊有不同的能力要求，同時也需要能夠整合不同業務模塊的能力。與這種模塊能力和整合能力相匹配的就是合伙人分級制度，前者為初級合伙人，后者為高級合伙人。該種方式有利于業務的多元化擴張，能夠吸引具備不同模塊能力的人員，同時高級合伙人的設置也能夠保證平臺的統一性。類似總部區域公司的業務模式也可以采取這種合伙人制度模式。

2.合伙人分類模式

該種模式主要適用于資本、人本都相對重要的業務模式，如投資公司、基金公司。一方面需要大量資本，但另一方案又不是單純的重資產型企業，因為資本力量并不完全占據主導地位，人員對資本的運作能力同樣非常重要，并不是幾次重要的戰略決策就可以保證企業的持續運轉，而需要人員不斷的進行資本運作。所以在這種情況下就會有普通合伙人和有限合伙人的區別，即所謂合伙人分類模式。普通合伙人承擔無限責任，因而在公司經營決策上又更大的權利，有限合伙人承擔有限責任，因而雖然出資額占據較大比重，但是并不實際參與公司的經營管理，決策權和分紅權也會小于普通合伙人。該種方式對于股權分散、資本要求高的企業較為適用，確保決策權的統一。

3．合伙人高管模式

該種模式主要使適用于相對扁平化的企業，如互聯網企業。扁平化組織在一定意義上已經類似合伙人制度，組織內往往以小團隊的方式運作，一個小團隊往往就是一個小型創業公司，雖然沒有設置股權，但是項目的成功、贏利與否與團隊內的每個人都有十分緊密的聯系。所以在組織模式已經非常靈活的條件下不需要再進行重復的合伙人機制設計，只要把項目或者團隊的激勵做好即可。在這種情況下合伙人機制的應用主要集中在高管團隊上，通過合伙人機制確保高管團隊的決策一致性，防止扁平化組織的過度分散。

4.全員合伙人模式

這種模式或者給予員工較少的股權或者僅是給予沒有決策權的虛擬股權，所以該種模式嚴格意義上是一種激勵機制，在公司決策權層面上沒有實質影響。而合伙人制度是企業的一種治理機制，是企業管理層的一種權力結構，有兩層含義：既包括了對公司治理層面的設計，伴隨著公司治理的是激勵機制的設計?；谶@種考慮，全員合伙人制度模式暫不考慮，但是全員合伙人制度在設計與其他模式類似。

從以上對業務模式的分析也不難發現合伙人制度與組織模式之間的關系，是相互影響的。所以合伙人制度的設計往往伴隨著對組織模式的重新梳理，甚至會帶來組織模式的調整。總之，合伙人制度的設計要能夠與企業的業務模式以及組織模式相協調。

明確合伙人模式之后，就是合伙人制度的具體設計，主要包括四個部分：合伙人確定、合伙人團隊建設、股權分紅權配給、動態管理。

合伙人制度是當下比較時髦的詞，不能為了制度本身去設計一套合伙人制度，一定要適應企業自身發展，能夠真正促進企業的業務發展。所以首先有必要了解合伙人制度的價值，它能夠為企業帶來什么。合伙人制度最核心的價值是有利于凝聚事業團隊，通過權責的匹配和利益的捆綁將人員凝聚在一起，為了企業的共同目標而努力。之所以合伙人制度相比其他制度設計更有利于團隊建設，因為其特點在于更加強調人員能力，而非出資額度。合伙人股權占比的衡量標準是人員能力，以能力為標準提供相匹配的股權、決策權以及分紅權。因而無論是企業管理還是激勵導向都直接指向人員能力，因而能夠更加吸引優秀人員，在此基礎上再通過股權將大家綁定在一起共同經營。和“出多少錢貢獻多少力量”剛好是相反的邏輯，認可人員能力在先。所以當企業對人力資本的要求提高到較高程度，甚至高于資本時可以開始考慮合伙人制度的應用。