國產(chǎn)汽車的驕傲——記“五菱”汽車品牌

一

馳名中外的五菱一開始的發(fā)展其實(shí)并不順暢。

1958年，柳州動(dòng)力機(jī)械廠成立了，這便是五菱的前身。工廠建立初期，各方面的環(huán)境很艱苦，但五菱人鉚足了勁搞生產(chǎn)，工廠很快走上了正軌。工廠最初生產(chǎn)的是船用大型柴油機(jī)，但不久，就遭遇了國家經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期。因?yàn)槟菚r(shí)候基本沒有船舶的需求，所以工廠并不能很好地發(fā)展。直到1961年，為響應(yīng)毛主席“1980年全國實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)機(jī)械化”的號(hào)召，柳州動(dòng)力機(jī)械廠開始轉(zhuǎn)產(chǎn)，試著制造拖拉機(jī)。我們?nèi)缃穸炷茉數(shù)呢S收牌拖拉機(jī)就是那時(shí)候生產(chǎn)出來的。很快，豐收牌拖拉機(jī)成了市場的寵兒，因?yàn)閾碛猩钊胩镆白鳂I(yè)的能力，深受廣大農(nóng)民的喜愛和追捧。

當(dāng)時(shí)的工廠只管生產(chǎn)，完全不用管經(jīng)營和銷售，因?yàn)楫?dāng)時(shí)工廠的銷售屬于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，即國家給下計(jì)劃，而廠里不需要管營銷。生產(chǎn)出來的拖拉機(jī)一下線就進(jìn)入農(nóng)機(jī)局的倉庫里，農(nóng)機(jī)局就會(huì)“埋單”。有這樣的政策撐腰，工廠毫無后顧之憂，只管一個(gè)勁地生產(chǎn)。1978年年底，拖拉機(jī)的生產(chǎn)達(dá)到頂峰。但是就在同年，十一屆三中全會(huì)召開，國家進(jìn)行體制改革，開始出現(xiàn)“土地承包”的政策，工業(yè)產(chǎn)品不再包銷。直到這時(shí)候柳州動(dòng)力機(jī)械廠才慌了神，完全沒有銷售經(jīng)驗(yàn)的他們，根本不能很好地做出生產(chǎn)與銷售計(jì)劃，這就導(dǎo)致了產(chǎn)品的大量積壓。1980年，工廠積壓拖拉機(jī)1713臺(tái)，全年虧損，工廠到了決定生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。

這時(shí)他們注意到，部分輕工、民用產(chǎn)品銷路較好，也漸漸意識(shí)到，死抱著拖拉機(jī)單一產(chǎn)品不放是不行的。迫于生存壓力，工廠決定同時(shí)去尋求縫紉機(jī)、織布機(jī)等能做的產(chǎn)品一起做，也就是采取“以雜養(yǎng)專”的應(yīng)急對(duì)策。但他們并沒有放棄汽車行業(yè)，這仍然是他們最想做大做強(qiáng)的東西。頂著巨大的壓力，他們購入了一輛日本微型車，就這樣開始了自行研究。那是一段苦中作樂的日子，工廠一方面轉(zhuǎn)產(chǎn)多功能縫紉機(jī)和1515型自動(dòng)換梭棉織機(jī)維持生存，一方面開始研制微型汽車。“以雜養(yǎng)專，不賠不賺”“站穩(wěn)雙腳，打出拳頭”，這些代表性的口號(hào)，生動(dòng)地勾勒出當(dāng)時(shí)五菱的生存狀況。

這樣的狀況持續(xù)了兩年多，直到1982年1月，工廠用手工敲打和靠模等方法研制的第一臺(tái)微型貨車LZ110試制成功，并通過國家技術(shù)鑒定。到1985年，工廠實(shí)際生產(chǎn)汽車4224輛，工業(yè)總產(chǎn)值7323萬元，超額完成了“小貨車達(dá)到3000輛，工業(yè)總產(chǎn)值6000萬元”的五年調(diào)整設(shè)想。也就在這一年，柳州拖拉機(jī)廠正式改名柳州微型汽車廠，成功轉(zhuǎn)型微車。

五菱的標(biāo)志也是在這個(gè)時(shí)期定下來的。最初，五菱微型車曾沿用了該企業(yè)生產(chǎn)的“萬家”牌縫紉機(jī)的“W”標(biāo)志，后改為寶石型的車標(biāo)，但都不是很令人滿意。后來，是一位名叫韋宏文的年輕大學(xué)生根據(jù)當(dāng)時(shí)的一些群眾反映，將以前的五菱商標(biāo)圖案進(jìn)行了重新創(chuàng)意改造，多次修改后才設(shè)計(jì)成了現(xiàn)在這個(gè)模樣。新設(shè)計(jì)的圖案由五個(gè)菱形組成“W”狀，與“五”的拼音字母吻合，圖案整體簡潔大方，給人以強(qiáng)烈視覺美感，并且寓意著“起飛、奮飛”。

轉(zhuǎn)型微車后，“五菱”積極向社會(huì)各界融資金、融技術(shù)，持續(xù)改進(jìn)公司的制造水平與產(chǎn)品質(zhì)量。圍繞汽車生產(chǎn)的沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，進(jìn)行了三期大規(guī)模的技術(shù)改造與質(zhì)量改進(jìn)。與此同時(shí)，柳州微型汽車廠還開始積極探索走出國門的道路。1990年，首批15輛微車出口泰國，實(shí)現(xiàn)對(duì)外出口零的突破。1992年，柳州微型汽車的年產(chǎn)量在同行業(yè)中位居第二，在全國年產(chǎn)萬輛以上的40家汽車廠中位列第13，由此可見，柳州微型汽車廠在全國汽車行業(yè)中已占有相當(dāng)?shù)牡匚弧２⑶遥谫|(zhì)量方面，從1987年起，柳州微型汽車每次行檢結(jié)果均達(dá)到一等品，1990年，產(chǎn)品還被列為“免檢產(chǎn)品”。通過對(duì)外合作和三期技改，柳州微型汽車廠擁有了現(xiàn)代化生產(chǎn)線，制造能力、管理水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，產(chǎn)品線逐漸豐富，產(chǎn)能逐漸擴(kuò)大。

這就是初創(chuàng)期的五菱，我們回顧這些歷程可以發(fā)現(xiàn)，從船用柴油機(jī)到拖拉機(jī)，再到“以雜養(yǎng)專”，再到如今取得這樣輝煌的成績，五菱人以他們拼搏的精神，留下了許多艱苦創(chuàng)業(yè)、自強(qiáng)不息的佳話。

二

2002年，對(duì)五菱汽車來說，是具有里程碑式意義的一年。那年6月，五菱汽車與上汽集團(tuán)、美國通用汽車公司達(dá)成合作，成立了三方合資的“中中外”汽車公司——上汽通用五菱汽車股份有限公司。至此，五菱汽車集成了上汽集團(tuán)與美國通用汽車在資金、技術(shù)、管理等方面的資源與優(yōu)勢，站到了一個(gè)全新的起點(diǎn)，踏入了高速發(fā)展階段。

韋勇當(dāng)時(shí)是五菱技術(shù)中心的總工程師，1991年，他從中國農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)以后，直接調(diào)到五菱汽車廠。他告訴我們一個(gè)令人驚訝的事實(shí)，上汽通用五菱汽車股份有限公司成立時(shí)，并沒有想象中光鮮，因?yàn)楹腺Y合同里并沒有五菱技術(shù)中心這一欄。不管是上汽還是通用，都想集中力量發(fā)展泛亞技術(shù)中心——他們認(rèn)為，合資后的產(chǎn)品開發(fā)，或者交給泛亞技術(shù)中心，或者引進(jìn)。另外，當(dāng)時(shí)還沒有人能看到五菱技術(shù)中心的真正價(jià)值，反而大部分人將之看成是一種包袱。

一種悲壯情緒彌漫在五菱技術(shù)中心上空。盡管早在1999年，五菱汽車就已做到全國微車第一，但這種虛幻的繁榮無法掩蓋本質(zhì)的危機(jī)。盡管技術(shù)中心已為此積蓄了十年，已具備相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但談判桌上傳回的信息則是一種完全不被重視的感覺，讓五菱人很不是滋味。

韋勇這些年一直在技術(shù)部門兢兢業(yè)業(yè)地工作著，他了解五菱技術(shù)中心并不是別人想象的“扶不起的阿斗”。他決心狠狠地和美國人干一仗。韋勇至今仍清楚地記得董事長沈陽為五菱之光項(xiàng)目給他打電話的情景。當(dāng)時(shí)，沈陽正在上海參加董事會(huì)成員組成的項(xiàng)目評(píng)審會(huì)。“如果我們自己做，時(shí)間和成本有問題嗎？”“絕對(duì)沒有問題。”他得到了韋勇的肯定答案。

說干就干，正巧碰上了五菱汽車下一代產(chǎn)品五菱之光項(xiàng)目提上日程。這次韋勇說什么也不會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)共做了三套設(shè)計(jì)方案，分別由英國米拉公司、泛亞技術(shù)中心和五菱技術(shù)中心操刀。幾種方案對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，五菱技術(shù)中心研制的方案所需要的工程時(shí)間最短，僅需要18個(gè)月；而泛亞技術(shù)中心需要30個(gè)月，成本是五菱技術(shù)中心的兩倍；英國米拉公司需要36個(gè)月，成本又是泛亞技術(shù)中心的兩倍。結(jié)果出來了，五菱技術(shù)中心完勝。

為節(jié)省成本和時(shí)間，起初技術(shù)中心并沒有將車身加寬加長。他們花了3個(gè)月，把試制車搞出來，奈何外形不佳，就像一口棺材，于是推倒重來。這樣便有了如今五菱之光兩個(gè)大的結(jié)構(gòu)性改變：其一，采用鋼板彈簧后懸結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)市場甚為流行的是螺絲彈簧后懸，但上汽通用五菱認(rèn)為，此結(jié)構(gòu)并不符合商乘兩用。換言之，這樣造出來的車乘載能力不夠，因此即使這樣賣得好，也并沒有跟風(fēng)；其二，取消地板兩級(jí)臺(tái)階，使其從頭到尾保持一致平衡。

外人很難理解五菱人這種自發(fā)的激情和壯志。然而五菱人就是憑著這股不想被人看扁的心態(tài)，一步一步地將自信心重新樹立起來。做調(diào)校時(shí)，韋勇帶著6位工程師，近一個(gè)月幾乎天天都在公路上跑，以至于哪段高速公路應(yīng)該用什么速度，做什么測試，就像刻在他腦海里一樣清楚。一位參與測試的工程師回憶，大家在一起磨合久了，根本不用招呼，誰負(fù)責(zé)拆輪胎，誰負(fù)責(zé)裝螺絲，各司其職。“比如換前懸，幾分鐘就能搞定，就像賽車一樣”。我們可以想象那一段苦中作樂的時(shí)光，那時(shí)候建立起來的友誼是堅(jiān)不可摧的。也正是由于這種團(tuán)結(jié)精神，五菱塑造出了一個(gè)能在技術(shù)領(lǐng)域起中流砥柱作用的團(tuán)隊(duì)。

不管是在項(xiàng)目醞釀時(shí)，還是在執(zhí)行過程中，股東通用汽車都像一個(gè)板著面孔的傲慢得近乎僵化的“家長”。甚至在五菱之光上市前夕，他們也沒有真正理解這款車對(duì)中國龐大的中低端消費(fèi)市場的意義。但幾個(gè)月之后，結(jié)果完全出乎他們的意料。

到目前為止，五菱之光這一經(jīng)典車型已經(jīng)走過了十幾個(gè)春秋，現(xiàn)在仍是廣大用戶關(guān)注和依賴的產(chǎn)品。2012年，美國《福布斯》雜志評(píng)選出了2011年全球銷量最好的12款車，豐田卡羅拉和現(xiàn)代伊蘭特分列一、二名，五菱之光以全球銷量94.3萬輛排名第三。它也是全部上榜車型中唯一一款非轎車產(chǎn)品，也是唯一一個(gè)源自中國的品牌。

這些年五菱的發(fā)展充分詮釋了“艱苦創(chuàng)業(yè)，自強(qiáng)不息”的五菱精神。有這樣堅(jiān)不可摧的隊(duì)伍支撐著五菱，我們更加有理由相信，不久的將來，五菱一定能走向更大的世界。