國產汽車的驕傲——記“五菱”汽車品牌

一

馳名中外的五菱一開始的發展其實并不順暢。

1958年，柳州動力機械廠成立了，這便是五菱的前身。工廠建立初期，各方面的環境很艱苦，但五菱人鉚足了勁搞生產，工廠很快走上了正軌。工廠最初生產的是船用大型柴油機，但不久，就遭遇了國家經濟困難時期。因為那時候基本沒有船舶的需求，所以工廠并不能很好地發展。直到1961年，為響應毛主席“1980年全國實現農業機械化”的號召，柳州動力機械廠開始轉產，試著制造拖拉機。我們如今耳熟能詳的豐收牌拖拉機就是那時候生產出來的。很快，豐收牌拖拉機成了市場的寵兒，因為擁有深入田野作業的能力，深受廣大農民的喜愛和追捧。

當時的工廠只管生產，完全不用管經營和銷售，因為當時工廠的銷售屬于計劃經濟，即國家給下計劃，而廠里不需要管營銷。生產出來的拖拉機一下線就進入農機局的倉庫里，農機局就會“埋單”。有這樣的政策撐腰，工廠毫無后顧之憂，只管一個勁地生產。1978年年底，拖拉機的生產達到頂峰。但是就在同年，十一屆三中全會召開，國家進行體制改革，開始出現“土地承包”的政策，工業產品不再包銷。直到這時候柳州動力機械廠才慌了神，完全沒有銷售經驗的他們，根本不能很好地做出生產與銷售計劃，這就導致了產品的大量積壓。1980年，工廠積壓拖拉機1713臺，全年虧損，工廠到了決定生死存亡的關鍵時刻。

這時他們注意到，部分輕工、民用產品銷路較好，也漸漸意識到，死抱著拖拉機單一產品不放是不行的。迫于生存壓力，工廠決定同時去尋求縫紉機、織布機等能做的產品一起做，也就是采取“以雜養專”的應急對策。但他們并沒有放棄汽車行業，這仍然是他們最想做大做強的東西。頂著巨大的壓力，他們購入了一輛日本微型車，就這樣開始了自行研究。那是一段苦中作樂的日子，工廠一方面轉產多功能縫紉機和1515型自動換梭棉織機維持生存，一方面開始研制微型汽車。“以雜養專，不賠不賺”“站穩雙腳，打出拳頭”，這些代表性的口號，生動地勾勒出當時五菱的生存狀況。

這樣的狀況持續了兩年多，直到1982年1月，工廠用手工敲打和靠模等方法研制的第一臺微型貨車LZ110試制成功，并通過國家技術鑒定。到1985年，工廠實際生產汽車4224輛，工業總產值7323萬元，超額完成了“小貨車達到3000輛，工業總產值6000萬元”的五年調整設想。也就在這一年，柳州拖拉機廠正式改名柳州微型汽車廠，成功轉型微車。

五菱的標志也是在這個時期定下來的。最初，五菱微型車曾沿用了該企業生產的“萬家”牌縫紉機的“W”標志，后改為寶石型的車標，但都不是很令人滿意。后來，是一位名叫韋宏文的年輕大學生根據當時的一些群眾反映，將以前的五菱商標圖案進行了重新創意改造，多次修改后才設計成了現在這個模樣。新設計的圖案由五個菱形組成“W”狀，與“五”的拼音字母吻合，圖案整體簡潔大方，給人以強烈視覺美感，并且寓意著“起飛、奮飛”。

轉型微車后，“五菱”積極向社會各界融資金、融技術，持續改進公司的制造水平與產品質量。圍繞汽車生產的沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，進行了三期大規模的技術改造與質量改進。與此同時，柳州微型汽車廠還開始積極探索走出國門的道路。1990年，首批15輛微車出口泰國，實現對外出口零的突破。1992年，柳州微型汽車的年產量在同行業中位居第二，在全國年產萬輛以上的40家汽車廠中位列第13，由此可見，柳州微型汽車廠在全國汽車行業中已占有相當的地位。并且，在質量方面，從1987年起，柳州微型汽車每次行檢結果均達到一等品，1990年，產品還被列為“免檢產品”。通過對外合作和三期技改，柳州微型汽車廠擁有了現代化生產線，制造能力、管理水平、生產效率、產品質量不斷提升，產品線逐漸豐富，產能逐漸擴大。

這就是初創期的五菱，我們回顧這些歷程可以發現，從船用柴油機到拖拉機，再到“以雜養專”，再到如今取得這樣輝煌的成績，五菱人以他們拼搏的精神，留下了許多艱苦創業、自強不息的佳話。

二

2002年，對五菱汽車來說，是具有里程碑式意義的一年。那年6月，五菱汽車與上汽集團、美國通用汽車公司達成合作，成立了三方合資的“中中外”汽車公司——上汽通用五菱汽車股份有限公司。至此，五菱汽車集成了上汽集團與美國通用汽車在資金、技術、管理等方面的資源與優勢，站到了一個全新的起點，踏入了高速發展階段。

韋勇當時是五菱技術中心的總工程師，1991年，他從中國農業大學畢業以后，直接調到五菱汽車廠。他告訴我們一個令人驚訝的事實，上汽通用五菱汽車股份有限公司成立時，并沒有想象中光鮮，因為合資合同里并沒有五菱技術中心這一欄。不管是上汽還是通用，都想集中力量發展泛亞技術中心——他們認為，合資后的產品開發，或者交給泛亞技術中心，或者引進。另外，當時還沒有人能看到五菱技術中心的真正價值，反而大部分人將之看成是一種包袱。

一種悲壯情緒彌漫在五菱技術中心上空。盡管早在1999年，五菱汽車就已做到全國微車第一，但這種虛幻的繁榮無法掩蓋本質的危機。盡管技術中心已為此積蓄了十年，已具備相當的實踐經驗，但談判桌上傳回的信息則是一種完全不被重視的感覺，讓五菱人很不是滋味。

韋勇這些年一直在技術部門兢兢業業地工作著，他了解五菱技術中心并不是別人想象的“扶不起的阿斗”。他決心狠狠地和美國人干一仗。韋勇至今仍清楚地記得董事長沈陽為五菱之光項目給他打電話的情景。當時，沈陽正在上海參加董事會成員組成的項目評審會。“如果我們自己做，時間和成本有問題嗎？”“絕對沒有問題。”他得到了韋勇的肯定答案。

說干就干，正巧碰上了五菱汽車下一代產品五菱之光項目提上日程。這次韋勇說什么也不會錯過機會。當時共做了三套設計方案，分別由英國米拉公司、泛亞技術中心和五菱技術中心操刀。幾種方案對比后發現，五菱技術中心研制的方案所需要的工程時間最短，僅需要18個月；而泛亞技術中心需要30個月，成本是五菱技術中心的兩倍；英國米拉公司需要36個月，成本又是泛亞技術中心的兩倍。結果出來了，五菱技術中心完勝。

為節省成本和時間，起初技術中心并沒有將車身加寬加長。他們花了3個月，把試制車搞出來，奈何外形不佳，就像一口棺材，于是推倒重來。這樣便有了如今五菱之光兩個大的結構性改變：其一，采用鋼板彈簧后懸結構。當時市場甚為流行的是螺絲彈簧后懸，但上汽通用五菱認為，此結構并不符合商乘兩用。換言之，這樣造出來的車乘載能力不夠，因此即使這樣賣得好，也并沒有跟風；其二，取消地板兩級臺階，使其從頭到尾保持一致平衡。

外人很難理解五菱人這種自發的激情和壯志。然而五菱人就是憑著這股不想被人看扁的心態，一步一步地將自信心重新樹立起來。做調校時，韋勇帶著6位工程師，近一個月幾乎天天都在公路上跑，以至于哪段高速公路應該用什么速度，做什么測試，就像刻在他腦海里一樣清楚。一位參與測試的工程師回憶，大家在一起磨合久了，根本不用招呼，誰負責拆輪胎，誰負責裝螺絲，各司其職。“比如換前懸，幾分鐘就能搞定，就像賽車一樣”。我們可以想象那一段苦中作樂的時光，那時候建立起來的友誼是堅不可摧的。也正是由于這種團結精神，五菱塑造出了一個能在技術領域起中流砥柱作用的團隊。

不管是在項目醞釀時，還是在執行過程中，股東通用汽車都像一個板著面孔的傲慢得近乎僵化的“家長”。甚至在五菱之光上市前夕，他們也沒有真正理解這款車對中國龐大的中低端消費市場的意義。但幾個月之后，結果完全出乎他們的意料。

到目前為止，五菱之光這一經典車型已經走過了十幾個春秋，現在仍是廣大用戶關注和依賴的產品。2012年，美國《福布斯》雜志評選出了2011年全球銷量最好的12款車，豐田卡羅拉和現代伊蘭特分列一、二名，五菱之光以全球銷量94.3萬輛排名第三。它也是全部上榜車型中唯一一款非轎車產品，也是唯一一個源自中國的品牌。

這些年五菱的發展充分詮釋了“艱苦創業，自強不息”的五菱精神。有這樣堅不可摧的隊伍支撐著五菱，我們更加有理由相信，不久的將來，五菱一定能走向更大的世界。