引言 企業(yè)英雄的興衰

人人都喜歡鮑勃，他是公司的英雄。上周某一天的晚上，鮑勃在晚餐之后看起了電視。但他有點(diǎn)心不在焉，因?yàn)樗谒伎脊ぷ魃系氖拢@其實(shí)是大多數(shù)晚上他的常態(tài)。鮑勃突然想到，有一批貨物需要工程部放入新的接線圖，這項(xiàng)工作他尚未復(fù)核，但明天一早這批貨物就會(huì)發(fā)貨。沒有新的接線圖，設(shè)備將無法運(yùn)行。

“我不知道什么時(shí)候能回來。”他向妻子大聲喊道，隨后匆匆沖出家門，跳進(jìn)車?yán)铮鹚仝s往公司。

門衛(wèi)杰瑞熱情地招呼了鮑勃。對于鮑勃不分晝夜地出現(xiàn)，門衛(wèi)已經(jīng)習(xí)以為常。鮑勃直奔出貨臺，貨物已準(zhǔn)備就緒，他檢查了一下，發(fā)現(xiàn)貨物里面果然沒有包含新的接線圖。一個(gè)小時(shí)后，鮑勃終于找到了接線圖副本，他將其放入運(yùn)送貨物的集裝箱中，重新密封以便裝運(yùn)。等他忙完回家，已是午夜。

鮑勃一直都在做這樣的事。老板欣賞他的奉獻(xiàn)精神，經(jīng)常稱贊他。他因此獲得了加薪與升職，在過去的兩年里他五次被評為“當(dāng)月最佳員工”。他的行為帶動(dòng)了許多同事，同事紛紛效仿，像他那樣投入更多精力到工作中。

毫無疑問鮑勃是個(gè)優(yōu)秀的員工。但問題在于，鮑勃公司的工作流程簡直是場災(zāi)難。作為忠誠且有野心的員工，為了完成工作，鮑勃努力克服公司混亂的工作流程，被迫成為“英雄”。他的存在彌補(bǔ)了工作流程的不足，保住了客戶，并獲得了許多贊譽(yù)。他不斷創(chuàng)造著出人意料的應(yīng)急解決方案，但這都是因?yàn)楣粳F(xiàn)有的流程會(huì)產(chǎn)生意料之外的問題。更糟糕的是，鮑勃的行為和他所獲得的榮譽(yù)只是強(qiáng)化了“每個(gè)人都應(yīng)該順應(yīng)所屬的固有系統(tǒng)來完成工作”的觀念。似乎沒有人意識到，如果企業(yè)能改進(jìn)工作流程，像鮑勃這樣的英雄根本無須存在。

與鮑勃所在企業(yè)情況一樣的公司還有很多，它們的流程雜亂，效率低下。這樣的公司之所以尚存，僅僅是因?yàn)榻?jīng)常有像鮑勃這樣的員工在救急。完成客戶訂單總共可能需要30天，但往往只有3天涉及實(shí)際工作。而在余下時(shí)間里，員工要么在爭論誰負(fù)責(zé)訂單中的某些部分，要么訂單被人忽略，靜靜地躺在某個(gè)收件箱中。這并不是因?yàn)榇蠹矣薮阑驊卸瑁∏∠喾矗蠖鄶?shù)人都想把工作做好。員工都有績效目標(biāo)，都在為達(dá)成目標(biāo)而努力工作。他們專注于完成自己的工作，力求不出差錯(cuò)，用汗水獲得回報(bào)。但很少有人意識到，他們狹隘定義的工作，也會(huì)對公司拼盡全力想要實(shí)現(xiàn)的整體目標(biāo)產(chǎn)生影響。因此，一個(gè)員工的工作目標(biāo)，可能與另一個(gè)員工的目標(biāo)產(chǎn)生交叉影響。

關(guān)于不同目標(biāo)之間的交叉影響，我們最喜歡的案例是一家大型消費(fèi)品公司的銷售代表從新客戶那里收到一筆小訂單的故事。客戶明確指出：本次僅是嘗試，如果貴公司可以漂亮地完成這次訂單，那么后續(xù)將會(huì)與貴公司開展更多合作。銷售代表明白這次表現(xiàn)的重要性，于是使用“緊急”和“加速”標(biāo)簽來標(biāo)記訂單，然后將其提交給下一個(gè)流程。員工將訂單從一個(gè)部門傳遞到另一個(gè)部門，直到最后的發(fā)貨階段。負(fù)責(zé)發(fā)貨的工作人員查看訂單以后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)訂單本身的訂貨量并不能將一輛卡車裝滿。未裝滿就發(fā)貨意味著昂貴的成本，而發(fā)貨人員知道自己的獎(jiǎng)金與運(yùn)輸成本的高低掛鉤，他必須盡可能地降低運(yùn)輸成本。因此他下令暫時(shí)擱置這批貨物，直到發(fā)往同一目的地的貨物將卡車裝滿以后，才可以發(fā)貨。

顯然我們會(huì)為此感到震驚，但對于運(yùn)輸部門的經(jīng)理來說，這完全是理性的決定。他的職責(zé)是將運(yùn)輸費(fèi)用最小化，那是他獎(jiǎng)金的來源。運(yùn)輸部門經(jīng)理延遲發(fā)貨并不過分，也并非缺乏責(zé)任感。實(shí)際上，快速發(fā)貨反而與他的管理職責(zé)相違背。運(yùn)輸經(jīng)理的這個(gè)決定完全合乎邏輯，客戶流失并不是他的錯(cuò)，問題在于公司的工作系統(tǒng)，而運(yùn)輸只是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小方面。運(yùn)輸部門經(jīng)理的工作被定義得如此狹隘，以致脫離了公司這個(gè)大背景，因此他努力做到最好反而會(huì)給公司造成損害。

類似問題的出現(xiàn)并不局限于公司，全美的政府、學(xué)校和醫(yī)療系統(tǒng)都深陷這樣的混亂狀況中。在過去的幾年內(nèi)，如果你曾在美國經(jīng)歷過重病，你就會(huì)對我所說的內(nèi)容感同身受：花大量時(shí)間預(yù)約，在候診室里無所事事，從一個(gè)專家到另一個(gè)專家，終日淹沒在無數(shù)的賬單和保險(xiǎn)表格中。真是太混亂了！

這種情況并非偶然。一個(gè)多世紀(jì)以來，管理者通過細(xì)化，將工作分成越來越小的單元，實(shí)現(xiàn)了大范圍內(nèi)生產(chǎn)率的提高。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展出擁有許多專職職能部門的模式，如銷售、工程、市場、制造、運(yùn)營和財(cái)務(wù)。在特定部門工作的員工，致力于完成部門目標(biāo)——市場部提升銷量，運(yùn)輸部高效發(fā)貨，采購部完成采購。他們向上一級的行政主管部門匯報(bào)，行政主管部門根據(jù)部門的績效完成情況對他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。現(xiàn)有的運(yùn)作方式源自工業(yè)革命。在如今變得越來越小、節(jié)奏越來越快、競爭越來越激烈的世界里，源自工業(yè)革命的工作理念卻仍在殘存。如果想證實(shí)舊的工作方式已失效，你只需想一想在過去幾年中全球金融體系搖搖欲墜時(shí)的“大災(zāi)難”就知道了，通用汽車和克萊斯勒汽車公司破產(chǎn)重組，成千上萬的員工——眾多企業(yè)口中“我們最有價(jià)值的資產(chǎn)”，失去了工作、退休金和房屋。

當(dāng)今社會(huì)處于信息時(shí)代，“顧客就是上帝”是公司信奉的真理。然而要知道，當(dāng)前想要“貨比三家”是一件多么容易的事。計(jì)劃著買臺新的平板電視？通過互聯(lián)網(wǎng)，幾分鐘內(nèi)你就可以獲取所有關(guān)于規(guī)格和價(jià)格的信息。點(diǎn)擊購買按鈕，兩天后電視就能送到。你的客戶也是一樣。如果客戶向你的公司下單，他并不會(huì)關(guān)心產(chǎn)品是在得克薩斯州設(shè)計(jì)的、零件是在西班牙和巴西制造的，而成品是在土耳其組裝的。國際化公司通常會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的全球化，而“國際化公司”與“全球化公司”的不同之處在于，國際化公司可能在其他國家設(shè)有銷售辦事處或制造工廠，但并沒有采取額外措施將散落各地的不同業(yè)務(wù)集成整合。這迫使客戶不得不卷入公司的混亂怪圈中：不同幣種不同價(jià)格，不同貨源不同發(fā)貨安排，解決問題時(shí)遇到語言障礙。而真正的全球化公司已經(jīng)克服了國界壁壘，為客戶提供輕松透明的合作體驗(yàn)。全球化公司充分了解，客戶的訴求是在預(yù)期的時(shí)間和地點(diǎn)，以合理的價(jià)格購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。如果你的公司像鮑勃工作的地方那樣管理混亂，你的客戶很可能不會(huì)意識到，當(dāng)然也不關(guān)心你的員工付出了多少努力，做出了怎樣的英雄事跡才最終完成這筆訂單。但是你遲早會(huì)失去客戶，要么是因?yàn)榘缪蒗U勃角色的人失手了，要么是因?yàn)槊艚莸膶κ钟辛烁吒偁幜Φ漠a(chǎn)品。這是注定會(huì)發(fā)生的情形，只是時(shí)間長短的問題。是時(shí)候讓我們的工作更快、更省、更好了。

更快、更省、更好，是商業(yè)中難以實(shí)現(xiàn)的讓人望而卻步的三位一體指標(biāo)，如此令人向往，又如此困難。要想做到更快、更省，就無法做得更好，要想做到更省、更好，就勢必會(huì)犧牲時(shí)間；要想做到快且好，又無法做到更省。似乎同時(shí)實(shí)現(xiàn)這三者是個(gè)不可能完成的課題。

然而，如果你相信一個(gè)簡單的觀念——個(gè)人完成工作的方式會(huì)影響整個(gè)體系，那么就可以使用新的流程替代源于工業(yè)革命的分散工作流程，同時(shí)實(shí)現(xiàn)這三者將不再遙不可及。這個(gè)觀念讓我們能夠三者兼顧，在更快、更省的同時(shí)，做到更好。這并不容易，改變也不會(huì)在一夜之間發(fā)生，但那些掌握這種方法的管理者能收獲令人驚訝的結(jié)果。工作不再是一系列分散的步驟，取而代之的是一個(gè)端到端的連續(xù)體。以往，員工的視野局限于自己的工作，而不了解自己的工作會(huì)如何影響同事的工作能力，甚至如何對客戶造成影響。現(xiàn)在，他們正在建立全局觀，考慮整體而非部分，關(guān)注結(jié)果而非分散的流程，關(guān)注集體而非個(gè)人。現(xiàn)在，個(gè)人利益與公司無縫融合到一起，形成了堅(jiān)實(shí)的團(tuán)體，面向同一個(gè)目標(biāo)：客戶滿意度。1993年，在《企業(yè)再造》一書中，邁克爾·哈默首次引入“端到端流程”概念。2010年，經(jīng)過17年的宣講、教學(xué)，我們見證了越來越多的公司通過端到端流程獲得的巨大潛力，我們確信，這正是使任何企業(yè)都能更快、更省、更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作方式。本書旨在推廣這種方法，傳播安排工作的新方式，為每個(gè)參與全球經(jīng)濟(jì)競爭、希望茁壯成長的企業(yè)提供方法。《企業(yè)再造》解釋了為何端到端流程是一種更好的方式，而本書展示了如何利用這個(gè)簡單觀念的驚人力量，讓公司盈利更多、更具競爭力。

端到端流程會(huì)顛覆你和每個(gè)員工完成工作的方式，重建你對工作的認(rèn)知，徹底改變你完成工作的方式。在端到端流程改革中，最困難的部分在于維持改革的成果。在從開始實(shí)施端到端流程改革，到實(shí)現(xiàn)初始階段的突破性收益，然后宣布改革勝利并持續(xù)推進(jìn)的整個(gè)流程中，如果進(jìn)行得不順利，在初始階段完成之后收益不如從前，有些公司就會(huì)選擇用回過去的方式。但在這里止步，意味著企業(yè)將無法獲得近在咫尺的更大收益。

如果你認(rèn)為“流程”二字是指書面的流程圖和表格，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。它的含義是，以完全不同的方式開展業(yè)務(wù)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并讓客戶滿意。它涵蓋了企業(yè)的各個(gè)方面，影響著從技術(shù)人員到銷售人員所有員工的工作方式，使他們得到應(yīng)有的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。讓我們通過一個(gè)客戶的案例——安德朗航空航天公司（Andren Aerospace，以下簡稱“安德朗”），來看端到端流程改革的力量。

2004年年底，大型航空電子元件和系統(tǒng)制造商安德朗遇到了一個(gè)大問題：公司最大的客戶剛剛與其終止了合作。通常兩者的合作模式是，客戶向安德朗描述需求，安德朗則通過回應(yīng)一個(gè)圖解表來描述要構(gòu)建的特定系統(tǒng)，同時(shí)提供報(bào)價(jià)和交付日期。如果客戶認(rèn)同，安德朗就獲得了一份訂單，而公司接下來的流程常常一片混亂。安德朗幾乎從未在約定的日期交貨。當(dāng)整個(gè)流程最終到達(dá)即將交付的那一步時(shí)，十有八九會(huì)遇到質(zhì)量問題——裝配不正確，某些部件損壞、丟失，或發(fā)票錯(cuò)誤。于是，客戶周期性地發(fā)怒，向安德朗投訴，并威脅它們要立刻解決問題。安德朗承諾會(huì)改變方式，做得更好，卻從未真正改變過。最終，客戶忍無可忍，告訴安德朗他們將在60天后退出，合作關(guān)系到此為止。

幾乎在客戶與安德朗終止合作的同一時(shí)間，安德朗帶領(lǐng)我們?nèi)z視其運(yùn)營流程，力求將端到端流程思想和技術(shù)應(yīng)用到運(yùn)營中。這次事件給了我們一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，來展示端到端思維如何能夠產(chǎn)生巨大的改變。如果我們重新設(shè)計(jì)的流程能夠挽回這個(gè)大客戶，將大大提升安德朗的信譽(yù)，因?yàn)楣九c其他客戶之間也有著同樣的問題。

這并不是安德朗第一次試圖解決問題了。他們已經(jīng)嘗試過備受推崇的六西格瑪——一種用于持續(xù)改進(jìn)的統(tǒng)計(jì)方法，結(jié)果無濟(jì)于事。“六西格瑪無法解決問題”這個(gè)事實(shí)告訴我們，問題的根本并不在于執(zhí)行力，而在于安德朗特有的開展工作的方式——它的過程管理很糟糕。

我們的改變工作，從召集員工形成跨部門團(tuán)隊(duì)開始，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員來自不同的部門——銷售、客戶服務(wù)、工程、制造運(yùn)營等，而工作則涉及處理需求和填寫訂單。整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起梳理了從客戶咨詢到發(fā)貨的完整流程，并將流程中的所有步驟記錄下來。在這個(gè)實(shí)踐中，最值得注意的是，在我們做這件事之前，安德朗公司里沒有一個(gè)員工清晰了解從頭到尾的整個(gè)流程。每個(gè)員工都清楚自己的本職工作，知道所在部門的職責(zé)，但沒有人對整個(gè)流程有宏觀了解。最終，我們完成的流程圖占據(jù)了3.6米長的墻壁空間。首先，客戶電話聯(lián)系銷售代表，表明自己的需求；繼而由銷售代表將客戶的需求交接給工程部；工程部完成設(shè)計(jì)后，指定系統(tǒng)中需要包含的零件，并創(chuàng)建有效的技術(shù)規(guī)范；接著，客戶服務(wù)部介入，參與決定設(shè)計(jì)成本，并向客戶提供報(bào)價(jià)和交貨日期；客戶同意報(bào)價(jià)之后，客戶服務(wù)部檢查所需零件庫存是否充足；如果零件庫存充足，客戶服務(wù)部將聯(lián)系庫房部，將零件送到生產(chǎn)部門組裝成產(chǎn)品，最后發(fā)貨；如果零件缺貨，他們將通知材料部采購缺失的部分或替代品。

上述流程聽起來不錯(cuò)，清晰而明確，但現(xiàn)實(shí)情況一片混亂。根本問題在于，每個(gè)人都只專注于自己的工作，沒有人知道也不關(guān)心其他人的工作。他們都想把工作做好，但其實(shí)一直都是彼此的障礙。

 

◆ 工程部可能會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在問題，或者找到更好的設(shè)計(jì)方案，卻因?yàn)橛X得麻煩而不通知其他部門，直接與客戶公司的對接人聯(lián)系，協(xié)商修改設(shè)計(jì)，繞過安德朗的其他員工和客戶的采購代理部門，從而引起混亂。

◆ 如果零件缺貨，材料部可能會(huì)聯(lián)系工程部決定使用哪些替代部件，這種協(xié)商往往長達(dá)數(shù)周。零件的更改也會(huì)導(dǎo)致發(fā)票問題，因?yàn)樘鎿Q的零件價(jià)格與原定的零件不一定相同。

◆ 為了確保訂單的準(zhǔn)確度，客戶服務(wù)部常常花費(fèi)數(shù)周時(shí)間來驗(yàn)證訂單，即使這意味著他們會(huì)錯(cuò)過自己定下的交貨日期。

◆ 材料部可能會(huì)將客戶服務(wù)部計(jì)劃用于完成某個(gè)訂單的零件分配給其他客戶。

◆ 承擔(dān)毛利率考核的銷售人員，為了等待另一個(gè)更便宜的供應(yīng)商送貨，可能會(huì)拖延整個(gè)訂單。

 

任何一個(gè)步驟的延遲都會(huì)產(chǎn)生多重連鎖反應(yīng)。當(dāng)訂單投入生產(chǎn)時(shí)，通常時(shí)間就已經(jīng)非常緊急了，進(jìn)行組裝的工人工作壓力極大，加班加點(diǎn)完成任務(wù)時(shí)常常會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，甚至損壞設(shè)備。安德朗經(jīng)常不得不通過提高運(yùn)費(fèi)來加速送貨，這就抬高了成本。不僅如此，到貨晚于客戶預(yù)計(jì)交付日期的產(chǎn)品，會(huì)因?yàn)闆]有分配儲(chǔ)存空間，而只能堆在擁擠的收貨區(qū)。

所有的這些問題，并不是能力、惡意或愚笨的結(jié)果。安德朗的員工都很聰明、訓(xùn)練有素、干勁十足，他們都受過良好的訓(xùn)練，在沒有任何協(xié)調(diào)的情況下，他們積極主動(dòng)地做了很多不同的事。在涉及具體工作的方面，每個(gè)人都盡力將工作做到最好，也都相信自己有能力做到最好，包括直接與客戶打交道。他們的工作各有各的側(cè)重點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)部門都有自己的目標(biāo)和指標(biāo)。有些部門通過訂單的準(zhǔn)確性來考核，有些部門根據(jù)庫存周轉(zhuǎn)率來考核，還有些部門根據(jù)毛利率來考核。大家的考核標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，也沒有人用真正對顧客重要的東西來考核。對于客戶的準(zhǔn)時(shí)交付需求，沒有人負(fù)責(zé)整個(gè)端到端流程，也正是因?yàn)闆]有人負(fù)責(zé)，所以完全沒有人關(guān)注這方面。

與大多數(shù)公司一樣，安德朗也受部門分工問題影響。需要做的工作和執(zhí)行者被分為許多小部分，每個(gè)部分專注于工作的一方面，有自己的時(shí)間安排和考核指標(biāo)。由此產(chǎn)生的影響非常典型：對大局缺乏整體認(rèn)知，對公司里其他人所做的事情根本不了解并且漠不關(guān)心，對客戶滿意度和業(yè)績結(jié)果嚴(yán)重缺乏責(zé)任感。這些影響如果不及時(shí)處理，可能會(huì)帶來致命危害。

當(dāng)我們從文檔材料著手，開始梳理安德朗的端到端流程時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的成員都非常驚訝。

員工們紛紛感嘆：“我都不知道原來我們是這樣工作的”“為什么我們會(huì)這樣做呢”和“那根本是無用功”。在整個(gè)流程的背景下看待工作，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的非常強(qiáng)大的亮點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)將端到端流程梳理出94個(gè)步驟，分為3類：增值、非增值和浪費(fèi)。增值工作即客戶會(huì)為其付款的、直接作用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果的工作。非增值（或業(yè)務(wù)支持性）工作是間接工作，客戶不關(guān)心，卻是保證流程正常運(yùn)行所必需的工作，如檢查、跟蹤、確定優(yōu)先級、時(shí)間管理等。非增值工作是指中介類工作，不能直接創(chuàng)造價(jià)值，只能促進(jìn)其他工作順利完成。浪費(fèi)是指不必要且無用的工作，如重復(fù)性工作、錯(cuò)誤工作和撰寫無人閱讀的報(bào)告等。在94個(gè)步驟中，只有11個(gè)是增值工作，也就是只有11個(gè)步驟真正為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，其余步驟都是無意義或間接的工作。

安德朗首先想到的解決方式是企業(yè)重組。這個(gè)決定很常見，許多高管都認(rèn)為一切問題均可以通過新的組織結(jié)構(gòu)解決。我們認(rèn)識的一位高管曾表示，重組是她公司核心競爭力的來源。重組或許可以為決定或行動(dòng)提供一時(shí)保障，但導(dǎo)致持續(xù)性問題發(fā)生的根本原因不在于誰向誰匯報(bào)工作，而在于工作本身如何被組織和執(zhí)行。

所以我們堅(jiān)持改革工作方式。在理清了安德朗流程混亂的原因之后，我們開始著手創(chuàng)建新的工作流程。舊流程的根本問題是工作碎片化，對應(yīng)的解決方案是將工作整合。針對安德朗的情況，我們建議設(shè)立兩個(gè)具有重要職責(zé)的新角色，一個(gè)作為與客戶對接的單點(diǎn)聯(lián)系人，另一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)和解決流程運(yùn)行中的問題。被選出的兩位負(fù)責(zé)人，不僅具有專業(yè)度，而且對端到端流程都“認(rèn)同”——他們充分理解端到端流程的潛力，并且在幫助設(shè)計(jì)新流程時(shí)富有想象力和膽識。

阿莫爾曾是安德朗的頂級銷售人員。在新流程運(yùn)行初期，他成為與客戶對接的單點(diǎn)聯(lián)系人，這是一個(gè)結(jié)合了銷售代表、客戶服務(wù)代表和工程數(shù)據(jù)收集人員的角色。他負(fù)責(zé)接收客戶需求、設(shè)計(jì)解決方案、檢查庫存、報(bào)價(jià)，并承諾交貨日期。如果有需要，阿莫爾可以向工程部請求技術(shù)支持，但涉及與客戶溝通的工作只能由他完成。阿莫爾從宏觀上掌握整個(gè)流程。

一旦客戶接受報(bào)價(jià)并下單，運(yùn)營專家簡立刻接手。她負(fù)責(zé)確保系統(tǒng)組裝所需的部件全部在庫。如果庫存不足，簡負(fù)責(zé)訂購，并確保在需要的時(shí)間之前到貨。她還負(fù)責(zé)確保生產(chǎn)人員準(zhǔn)備就緒，等零件到達(dá)之后立刻按計(jì)劃開始裝配工作。與阿莫爾一樣，簡可以聯(lián)系其他部門尋求幫助，但在客戶下單后，訂單的整個(gè)流程及與客戶的聯(lián)系只能由簡一人負(fù)責(zé)。新增兩個(gè)角色以后，公司可以淘汰舊流程中大部分非增值工作，如多次檢查客戶信用度、不同部門重復(fù)驗(yàn)證訂單，而所有的浪費(fèi)類工作都可被消除。新流程僅有28個(gè)步驟，包含原有的11個(gè)增值步驟和僅17個(gè)非增值步驟。

與之前分散的碎片工作不同，新流程是一種紀(jì)律嚴(yán)明的集中型工作方式。兩名技能全面且富有責(zé)任感的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)從頭到尾的執(zhí)行和管理工作。為了確保每個(gè)人的目標(biāo)一致，阿莫爾和簡，以及被稱為“訂單到現(xiàn)金流程”中的所有員工，都有共同的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)政策：按時(shí)交貨。

我們花了約3個(gè)月時(shí)間設(shè)計(jì)新流程，然后與第一個(gè)客戶進(jìn)行了為期6周的合作，結(jié)果令人嘆為觀止。在舊流程中，安德朗的準(zhǔn)時(shí)交貨率不到15%，實(shí)施新流程后，準(zhǔn)時(shí)交貨率提高到90%以上；舊流程通常需要48小時(shí)才能將詢價(jià)變成報(bào)價(jià)，而新流程將這一步所用的時(shí)間縮短為不到6小時(shí)。發(fā)貨系統(tǒng)的效率幾乎翻了一番。由于混亂程度降低，時(shí)間壓力減少，工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤和損壞的情況大大減少。由于經(jīng)手人員減少，誤解和錯(cuò)誤的概率也降低。“完美訂單”，即填寫準(zhǔn)確高效、內(nèi)容完整、設(shè)備完好、資料完善的訂單從過去的最高10%提高到85%。即將與安德朗停止合作的大客戶對安德朗取得的成就感到震驚，并做出了我們預(yù)期的回應(yīng)：恢復(fù)合作，明年將合作業(yè)務(wù)量增加到34%。這超出了我們自己預(yù)期的樂觀目標(biāo)的25%。錦上添花的是，在過去的流程下，這樣規(guī)模的業(yè)務(wù)增長通常需要增加雇用12名員工，而在使用新流程的情況下，公司僅需再聘請2人。總體而言，安德朗與該客戶合作的訂單的毛利潤率增長了一倍。即使業(yè)務(wù)量進(jìn)一步擴(kuò)展，安德朗也有能力游刃有余地處理。

更快、更省、更好——要實(shí)現(xiàn)三位一體，只需用端到端的思維看待工作，重新思考，讓所有人都朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

端到端的企業(yè)流程思想并不復(fù)雜。有些公司用“向左看，向右看”來向員工解釋，即不要只關(guān)注自己的工作，而需要考慮在你之前和之后的工作。員工要整體考慮，要認(rèn)識到所有的工作都是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值。端到端流程不僅只適用于訂單履行或訂單采購等常規(guī)性工作，它同樣適用于創(chuàng)造性工作，包括產(chǎn)品開發(fā)和需求挖掘。它適用于所有這三種類型的流程：核心流程（產(chǎn)品開發(fā)、客戶獲取、訂單履行）、支持流程（信用資料收集、人力開發(fā)）和管理流程（戰(zhàn)略規(guī)劃）。端到端流程不會(huì)強(qiáng)加規(guī)則，不會(huì)產(chǎn)生官僚作風(fēng)，也不會(huì)限制員工發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力。正如當(dāng)工程師抱怨端到端流程會(huì)阻礙他們的創(chuàng)造力時(shí)，一位CEO說：“我希望你有創(chuàng)造力，但我希望你將創(chuàng)造力用于產(chǎn)品，而不是流程。”當(dāng)我們走進(jìn)潛在客戶的辦公地點(diǎn)時(shí)，我們可以通過辦公桌和計(jì)算機(jī)上的便利貼數(shù)量了解公司的流程導(dǎo)向度。一般來說，便利貼越密集，表示公司的流程導(dǎo)向度越差。大量的便利貼代表每個(gè)人的工作方式各不相同，并且經(jīng)常需要采用臨時(shí)策略。實(shí)施端到端流程后，員工就不再需要依靠便利貼提醒。

雖然端到端流程并不復(fù)雜，但我們也不認(rèn)為它能在極短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。記住，我們談?wù)摰氖且环N完全不同的工作組織方式，會(huì)影響公司里的每個(gè)人。有些人可能較難適應(yīng)變革，這取決于為了實(shí)現(xiàn)端到端流程企業(yè)所進(jìn)行的改革程度。獎(jiǎng)勵(lì)體系、匯報(bào)關(guān)系都將發(fā)生改變，權(quán)力和責(zé)任將更深入地滲透到組織中。你將必須成為一名傳播者，抓住每一次機(jī)會(huì)宣講端到端流程的變革力量。即便如此，仍會(huì)有人不理解或無法接受新流程。你可能不得不花費(fèi)很長時(shí)間說服他們，但如果他們最終仍不理解，就只能選擇離開。留下來的員工將感受到前所未有的挑戰(zhàn)，而其中的大多數(shù)都愿意迎接挑戰(zhàn)。許多人將從自身利益出發(fā)，成為端到端流程的傳播者。也許最令人驚訝的是，隨著公司在成為端到端企業(yè)方面取得突破，你將發(fā)現(xiàn)，作為高效流程組織，公司能持續(xù)取得更多進(jìn)步與成就。多年來一直在公司從事流程工作的人告訴我們，他們不斷尋找新的方法來實(shí)施流程，用以改善工作方式，并提升客戶滿意度。可見，端到端流程實(shí)施是一個(gè)永無止境的旅程。

端到端流程的成功實(shí)施在每個(gè)層面都涉及一些密集型工作。雖然流程工作的重點(diǎn)確實(shí)是通過挖掘客戶所需（客戶之聲）來更好地服務(wù)客戶，但企業(yè)必須通過做一些對自身業(yè)績有利的事情（企業(yè)之聲）來平衡關(guān)注焦點(diǎn)。這種平衡很難被立刻實(shí)現(xiàn)。但我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出9個(gè)關(guān)鍵的高層組織原則，用以指導(dǎo)流程實(shí)施。在接下來的章節(jié)中，我們將研究九大原則以及它們之間的相互關(guān)系。我們將使用許多關(guān)于公司的軼事，有一些公司你或許能識別出來，另一些你可能不熟悉，因?yàn)槲覀兪褂昧嘶Ｎ覀儾幌胱寚L試過但未能實(shí)施流程的公司難堪，同時(shí)也不希望泄露商業(yè)秘密。為了總結(jié)和說明每個(gè)章節(jié)的內(nèi)容，讓我們回顧安德朗航空公司的案例，從我們被邀請分析公司的問題到提供端到端的解決方案。

第1章的內(nèi)容主要關(guān)于設(shè)計(jì)新的端到端流程。新方案必須綜合考慮公司的組織形式以及產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。坦白說，當(dāng)時(shí)安德朗的組織形式簡直一團(tuán)糟，特點(diǎn)是極度冗余，員工對他人工作缺乏了解，整個(gè)流程幾乎沒有關(guān)注客戶需求和滿意度。通過端到端流程的視角審視公司的組織形式時(shí)，一些最嚴(yán)重的問題將會(huì)立即顯現(xiàn)。在設(shè)計(jì)新的端到端流程的過程中，也會(huì)出現(xiàn)不太嚴(yán)重的問題。端到端流程有解決所有問題的潛力。

大多數(shù)公司都設(shè)置了錯(cuò)誤的考核指標(biāo)，它們允許每個(gè)部門采用不同的評價(jià)方案。因?yàn)槊總€(gè)部門努力的方向不同，就會(huì)產(chǎn)生不協(xié)調(diào)的結(jié)果。這正是安德朗遇到的情況。在第2章中，我們將仔細(xì)研究端到端流程中考核指標(biāo)設(shè)定的問題，以及如何、為什么要研究這個(gè)方面。為實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)，我們通常需要重新確定公司真正想要做的事，而“開發(fā)并留住客戶”幾乎是永恒的目標(biāo)，與其相關(guān)的指標(biāo)才是重點(diǎn)。

當(dāng)采用端到端流程后，安德朗管理者職能上的變化是發(fā)生的最深刻變化之一。職能部門領(lǐng)導(dǎo)者不再像從前那樣管理自己各自的板塊。相反，現(xiàn)在有獨(dú)立個(gè)體——流程所有者享有獨(dú)立的權(quán)力來更改流程和改變工作的執(zhí)行方式。流程所有者是第3章的主題。確保流程所有者和職能部門領(lǐng)導(dǎo)者密切合作，是成功實(shí)施端到端流程的重要因素，這要求兩者都要改變思維方式。

員工在企業(yè)中的表現(xiàn)不僅與考核和激勵(lì)政策有關(guān)，還與企業(yè)支持有關(guān)。第4章主要關(guān)于員工，即流程中的“執(zhí)行者”，以及支持端到端流程所必需的基礎(chǔ)設(shè)施。正如安德朗學(xué)到的那樣，重新設(shè)計(jì)工作流程并設(shè)定績效考核方式會(huì)改變員工的工作方式。擺脫了官僚任務(wù)和無數(shù)交接的困擾，安德朗的員工都成了“專業(yè)人士”，做著真正有意義的事，不再浪費(fèi)時(shí)間和精力。并非所有員工都對新方式感到滿意，一些員工會(huì)自愿或被迫離開。但留下來并對端到端流程感到認(rèn)同的員工，將變得比你想象的更加充滿活力、樂于挑戰(zhàn)和富有成效，他們會(huì)成為你最寶貴的財(cái)富。

員工的新工作方式也需要新的基礎(chǔ)設(shè)施來支持。為了取得成功，企業(yè)需要為轉(zhuǎn)向端到端流程的專業(yè)人士提供新的薪酬計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)、新的匯報(bào)結(jié)構(gòu)，以及必要的工具（其中許多來自IT部門）。

沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)，任何組織都無法生存和壯大。第5章探討了領(lǐng)導(dǎo)者的必備素養(yǎng)：領(lǐng)導(dǎo)者必須理解端到端流程的戰(zhàn)略意義，能平衡客戶需求和業(yè)務(wù)需求。為了解決問題，安德朗的領(lǐng)導(dǎo)者最初決定重組，這是許多領(lǐng)導(dǎo)者容易犯下的典型錯(cuò)誤。幸運(yùn)的是，他們愿意傾聽，并很快明白如果對公司及其客戶沒有一個(gè)更遠(yuǎn)大的愿景，端到端流程幾乎必定無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第5章還討論了在通往端到端流程的過程中，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造出怎樣的企業(yè)文化。一旦領(lǐng)導(dǎo)者理解并接受端到端流程的潛力，他們就必須成為傳播者，使整個(gè)企業(yè)相信優(yōu)化后的流程將成為提高客戶滿意度、留存率以及自身職業(yè)安全感的最可靠保障。正如安德朗所經(jīng)歷的那樣，文化轉(zhuǎn)變將立即被一些員工接受，同時(shí)受到其他員工排斥。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須反復(fù)宣傳，使眾多持中立的員工認(rèn)同其潛力，只有這樣才能維持變革的效果。

第6章闡述了對企業(yè)治理和專業(yè)技能的考察。企業(yè)治理指負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)和分配資源等細(xì)節(jié)，是推進(jìn)端到端流程的首要框架。簡言之，它是治理端到端流程的過程，其主要職能之一是確保企業(yè)培養(yǎng)一批不僅知道如何實(shí)施流程，而且可以教授他人落實(shí)流程的專家。

第7章是第二部分的開始，闡述了如何整合構(gòu)成以流程為中心的企業(yè)的9個(gè)原則。第8～12章包含5個(gè)公司的案例研究，這些公司都采用端到端流程，卻得到了截然不同的結(jié)果。利樂公司和加美薩公司（Gamesa）取得了非凡的成功；另外3個(gè)公司將以化名出現(xiàn)，它們雖然有改革的勇氣，但最終以失敗告終。我們希望它們的故事能夠闡明端到端流程的好處，展示可能遇到的問題以及解決方案，并說服你這個(gè)做法確實(shí)值得一試。

第13章是第三部分，將介紹流程和企業(yè)成熟度模型——一個(gè)幫助你規(guī)劃和評估流程改革的框架。