第1章
管理與領導的差異

領導一詞在日常語境中有兩個不同含義。有時指的是引領思想、帶領大眾行動的過程，比如我們會說，弗雷德在領導某某項目。有時指的是在正式崗位上的一群人，這些人被寄予期望，發揮前一種含義中的作用。采用這層含義時，我們可能會說，這家公司有10個領導，包括喬治、艾麗斯等人。

本書中出現的領導幾乎無一例外地采用了第一種含義。這是因為第二種含義在很大程度上混淆了領導這一話題，它微妙地暗示了每個身居領導之位的人都在行領導之事、盡領導之責。這顯然有悖于實際情況。事實上，領導者中有的領導有方，有的領導不力，有的壓根兒不會領導。由于當今大多數身居領導之位的人被稱為經理，所以領導的第二種含義還暗示了領導和管理是一回事，或者至少說兩者是密切相關的。然而實際上并非如此。

領導力這一話題由來已久，而我們所說的管理主要是近一個世紀以來的產物，是伴隨著20世紀大量復雜機構的出現而出現的。現代管理的產生，在某種程度上是為了幫助新成立的鐵路公司、新興鋼鐵廠和新建汽車公司完成當初那些具有傳奇色彩的創業家賦予它們的使命。現代管理的缺失會讓這些復雜機構陷入一片混亂的局面，并最終威脅到機構的生存，而良好的管理則能在產品質量和收益等核心層面為機構帶來穩定的秩序和表現。

近一個世紀以來，成千上萬的管理者、咨詢師和管理教育家們發展并提煉了構成現代管理核心的過程。這些過程簡單總結如下：

第一，計劃和預算。設定目標，比如說未來一個月或者一年的目標；明確達到這些目標的具體步驟，包括日程安排和指導方針；然后合理分配資源以完成目標。

第二，組織和人事。建立組織架構并設置一系列適應目標需求的崗位，在每個崗位上配置合適的人選；通過積極溝通使員工理解目標；通過充分授權來推進計劃實施；通過系統督查以確保實施質量。

第三，掌控和解決問題。通過報告、會議等形式正式或非正式地詳細監控實施情況，及時與計劃比對，找出偏差之處，即通常所說的問題，然后調整計劃，解決出現的問題。

這些過程為企業帶來了一定程度上的連貫性和秩序。然而令人遺憾的是，正如我們在近半個世紀中所習慣的那樣，這些過程在各方面創建的秩序就如執行備忘錄上過時的鉛字尺寸一樣毫無意義，但這絕非是先驅們創立現代管理制度的初衷。盡管面對規模龐大、技術先進且地域分散的復雜情況，但他們仍力圖在顧客、股東、雇員和其他組織贊助團體寄予希望的關鍵領域創造穩定的業績。他們創立現代管理制度是為了使復雜的組織在時間和預算上不產生偏差，這一點一直是現代管理制度的基本職能。

領導則大不相同。就像這個詞的字面意思那樣，它并不產生連貫性和秩序，而是會帶來變化。縱觀古今，領袖人物創造了變革，有時越變越好，有時則不然。他們為此采取了各種方式，盡管他們的行為模式似乎均可以歸結為：設定一群人前進的方向，然后引領大家團結一致朝著這個方向前進，使團隊愿意為這項行動獻身，并且激勵他們克服前進道路上遭遇的不可避免的障礙。

何謂好領導？幾個世紀以來這一直是人們爭論不休的話題。大體上如果領導行為能切實地改善領袖本人及其追隨者的處境，并且不損害他人的權益，我們就稱之為“好的”“卓越的”領導，這種觀念暗示的領導職能便是創造建設性或適應性的變革。

要實現此項職能，復雜機構中的領導行為要經歷三個分階段，相關細節將會在之后的章節中詳述，現簡要總結如下：

第一，定向：確定未來的愿景，并為實現這一愿景制定變革戰略。

第二，聯盟：對潛在合作對象闡明企業的目標，在他們充分理解認同企業愿景并愿意投身這項事業的基礎上形成聯盟。

第三，激勵：通過訴諸人類非常基本但常未得到滿足的需求、價值和情感，使團隊戰勝變革過程中在政治、官僚和資源方面遇到的重大障礙，沿著正確的方向前行。

表1–1對比了復雜組織中的管理和領導的異同。

管理和領導雖然定義不同，但顯然有一些相似之處。比如管理者和領導者都會根據需要做出決策，兩者都會構建能完成特定項目的人際網絡，并努力保證這些人能做好工作。從這種意義上說，兩者都是完整的行為體系，而不會互相成為彼此行為體系中的一個簡單部分。那些認為管理只是領導執行過程的人，忽略了領導有自己的一套執行流程（即聯盟和激勵）。同樣，那些認為領導只是管理執行過程（激勵過程）的人，忽略了領導的定向過程。

反過來說，盡管管理和領導有一些相似之處，但兩者之間存在極為明顯的差異。管理的計劃和預算過程會關注從數月到數年不等的時間跨度，強調細節，重視風險消除以及手段的合理性；相比之下，正如接下來的章節將會涉及的，領導的定向過程通常會關注更長的時間跨度，強調全局，重視風險計算以及人的價值觀。同樣，管理范疇下的組織和人事注重專業化，挑選或培訓對的人做對的事，并且強調遵循和服從；而領導范疇下的聯盟則注重整合，使一群人團結起來向正確的方向前進，并且強調責任擔當。管理范疇下的控制和問題解決通常側重于約束、控制和預見性；而領導范疇下的激勵和鼓舞側重于授權、擴張，并不時制造驚喜來振奮人心。

但更為根本的是，領導和管理的主要職能不同。前者可以開創有用的變革，而后者可以創造有序的結果，從而使事情高效運轉。這并不意味著管理與變革毫無關聯，相反，管理與有效的領導相結合能催生出更為有序的變革；同時，這也并不意味著領導和秩序毫不相干，相反，領導與有效管理相結合能開創必要的變革，使混亂的局面得到控制。但領導自身絕不會使公司年復一年地按時間和預算運作；而管理本身也絕不會創造出重大有效的變革。

總之，領導與管理在職能和形式上的差別會引發潛在的沖突。比如說，強領導會打破有序的計劃體系并削弱管理層級，而強管理會打消領導所需的風險意識和滿腔熱忱。多年以來，這類沖突屢見不鮮，通常發生在代表兩套不同進程的個體之間，即“純粹的管理者”和“純粹的領導者”之間的交鋒。

即使有沖突的可能，但通過分析表1–1的總結，可以得出唯一符合邏輯的結論：企業若要繁榮興盛，這兩者缺一不可。為了獲得成功，企業不僅要持續地對顧客、股東、雇員和其他相關人員履行現有的承諾，還必須確定并適應這些重要對象因時而變的需求。為此，它們不僅必須用一種富有競爭性、系統性和理性的方式來應對計劃、預算、組織、人事、掌控和解決問題等事務，以達到預期的結果；還必須明確一個合適的未來發展方向，必要時不斷對其加以修正，聯合員工朝此方向一致前進，并且激勵員工開創有利的變革，即使要付出沉痛代價。

事實上，只有強管理和強領導相結合，才能避免產生令人極其不滿的結果。當兩者都弱或不存在時，企業就如一艘無舵之船，并且船體還有破洞。但是二者取其一并不一定能在較大程度上改善狀況。沒有與強領導結合的強管理會發展出官僚主義，令人窒息，是為了有序而有序；沒有與強管理相結合的強領導會使領導者以救世主自居，形成狂熱崇拜之風，為了變革而變革，甚至變革是朝著極端瘋狂的方向發展。后者在政治運動中比在企業經營中更為常見，有時也見于小型初創企業。而前者則多見于今天的企業，特別是成熟的大型企業。

管理過度而領導不足，將導致下列情況：（1）強調短期時間架構，注重細節和風險規避，而相對缺乏長遠規劃、大局意識和敢冒風險的戰略；（2）過分注重專業化，專人專崗，服從規定，缺乏聯動、整合和責任擔當；（3）過分側重于約束、控制和預見性，而對擴張、授權和靈感有所忽視。總之，可以合理推測出存在此類問題的公司可能相當刻板且缺少創新精神，因此無力應對市場競爭和技術環境中出現的重大變化。在這種狀況下，可以預見這些公司的經營狀況將隨時間的推移逐步惡化，即便是擁有強勢市場地位的大公司也難逃此劫，只是惡化速度相對緩慢罷了。由于缺乏創新產品以及創新帶來的低廉價格，顧客得到的服務勢必大打折扣。隨著企業業績下滑，投資者和雇員都會感受到資金緊縮，投資者獲利甚少，乃至只能取回本金；雇員也因此被迫做出更多犧牲，直至最終失業。

這樣的情況對大家來說并不陌生。自20世紀70年代以來，數百家公司都有過相似的經歷。沒有人能衡量這一切所帶來的整體影響，但是在美國，管理過度而領導不足的問題已經對下列情況起到了推波助瀾的作用：1973—1987年實際工資趨平；排除通脹因素后，1988年年底的股價較1969年有所下跌；更多的消費者轉向購買新穎價廉的外國貨，給本國造成了嚴重的貿易逆差。而一些證據表明，在當時，這一問題還遠未得到解決。

1988年，美國12家成功公司的高級經理受邀對各自公司管理層在領導和管理兩個維度的表現進行評定，評定范圍為從“弱”到“強”，他們的回答被歸為4類：領導能力弱而管理能力強的人、領導能力強而管理能力弱的人、兩方面能力均較強的人和兩方面能力都不行的人。當被問及所在公司擁有的這些特定人才組合是否能滿足公司未來5~10年實現繁榮興盛的需求時，他們的回答分三類：我們基本擁有我們所需要的人才；我們太缺少這類人才；我們擁有太多這樣的員工。表1–2總結了他們的回答。

半數參與調查的高級經理，尤其是投資銀行和咨詢公司這種專業服務公司的經理表示，有太多人并未顯現出管理或領導的能力。另外半數的受訪者反映，正如預料的那樣，他們認為哪怕是大體勝任的人實際上少之又少。

近半數的受訪者表示，領導能力強而管理能力弱的人非常稀缺，但做此回答的受訪者都注意到，這種人只要與管理能力強的人緊密合作，就會大放異彩。剩下的多數受訪者認為，這類人的數量大致足夠，能夠滿足未來需求。不過有時候“數量合適”指的是“少之又少”，做此回答的受訪者對領導能力強但管理能力弱的管理層持悲觀消極的態度，認為這類人制造的麻煩會多于他們解決的問題。

約2/3的受訪者表示，他們公司擁有很多管理能力強而領導能力弱的人，有些人甚至認為這樣的人“太多”。另外1/3的受訪者則回答這樣的人“太少”或者“大致合適”，回答“太少”的人多在專業服務公司工作。

超過95%的受訪者認為，領導能力和管理能力都強的人少之又少，但每個受訪者都承認確有這類人：他們不是兩方面都出類拔萃的超人，而是一方面還不錯、另一方面更為出眾的凡人。受訪者的感覺是，在未來10年中，他們會非常需要更多這樣的人才，為公司蓬勃發展貢獻力量。

這項調查之所以有趣并不在于其自身證明了什么，而是其結果和其他各種證據相一致，以后的章節將會談及其中的一些證據。總體上，這些數據直觀表明了大多數公司缺乏足夠的領導，而很多公司是“管理過度”且“領導不足”。

幾年前一次更大范圍內的調查為領導問題的存在提供了一些洞見。對那次調查問卷作答的1 000名經理中，近80%的受訪者覺得自己所屬公司在招聘、發展、留用和激勵具有領導潛力的員工方面工作做得不夠（見表1–3）。這一批經理還提及其公司在這方面不成功的原因是大量不恰當的做法（見表1–4）。比如，82%的受訪者稱“他們公司的職業前景規劃”不足以滿足公司的用人需求，即吸引、留用并激勵足夠數量的人才來應對領導力挑戰。77%的受訪者表示“可獲得的職場發展機會”和“對極具潛力者提供的職位公開信息”同樣存在不足。有高達93%的受訪者指出“經理培養具有領導潛力的下屬所獲的獎勵”不足，難以鼓勵他們發現極具潛力的人才，并了解滿足這些人才發展的需要。87%的受訪者認為“基于發展進行的跨部門橫向調動的機會和職位”不夠；79%的受訪者認為“指導、示范和培訓”不足；75%的受訪者表示“將企業發展狀況反饋給下屬的方式”有所欠缺；69%的受訪者稱“基于發展而讓極具潛力者承擔更多責任的方式”欠妥；66%的受訪者對“官方繼任者評估”表示不滿；65%的受訪者認為“公司參與外界管理培訓項目”做得不夠；60%的受訪者抱怨“員工接觸高層管理者的機會”太少。

同樣引人深思的是受訪者沒有說出來的話。受訪經理并沒有將他們公司內部領導不足的原因歸結為本身具有領導潛力的人不多。相反，他們責備自己，認為自己未幫助公司發現、留用、發展或激勵具有領導潛力的人。有些受訪者大方承認公司使具有領導潛力的人望而卻步，有些受訪者認為公司錄用了這些具有領導潛力且才華出眾的年輕人，卻系統地將這些人變成了謹小慎微的管理者。這種極具諷刺的結論如果出自并無選舉權的中下層管理者之口，倒不會太令人驚訝，然而此項調查的對象并不是中下層管理者，而是高級經理。

也許有諸多理由可以解釋為何這么多公司沒有采取必要措施去吸引、留用、發展和激勵足夠多具有領導潛力的人，但實際上最根本的原因其實很簡單：以前大多數公司并不需要應對領導不足的挑戰。

現代商業組織是19世紀才出現的事物，主要由實力強勁的創業型領袖創立起來，如安德魯·卡內基（Andrew Carnegie）、皮埃爾·杜邦（Pierre Du Pont）和愛德華·法林（Edward Filene）等。商業組織逐漸發展并變得更為復雜，就出現了所謂的管理，這是為了使企業能夠按時、按預算運作。特別是“二戰”之后，由于這些企業中的佼佼者變得規模更大、地理位置更分散、技術更復雜，就需要更多的人來進行管理。

為了適應這一需要，一個龐大的教育體系應運而生，召開管理方面的研討會，設立管理學學士學位和工商管理學碩士學位。“二戰”后有利的經濟環境使美國企業保持了良好的穩定性，直到20世紀70年代，大多數公司并不需要太多領導。但之后風云突變，全球商界在歷經了25~30年相對平緩的發展期后，競爭加劇，市場變幻莫測，公司舉步維艱，在美國商界這一狀況尤其。這一轉變可歸結為一系列原因，包括技術革新加速、國際競爭加劇、市場管制放松、資本密集型企業生產力過剩、石油聯合企業卡特爾（Cartel）不穩定、高風險債券沖擊、勞動力結構變化等。最終結果是，重復做昨天的事或是比過去業績上升5%，都已經不再是成功的范式。要在新環境中謀求生存并與對手高效競爭，實施重大變革勢在必行，而更多的變革就需要更多的領導，因此企業一時很難調整固有運作方式以適應新形勢。

這種轉變的例子幾乎隨處可見。以霍尼韋爾公司（Honeywell）的一個中小型工廠為例，1970年，這家有20年歷史的工廠雇用了100人生產制造業所需的控制系統。盡管公司生產了近24種產品，但其中一種產品的產量占了總產量的一半。這種產品因其在市場上的獨創性而受好幾項專利保護。盡管這家工廠的產品遠銷50多個國家，但最大的銷量仍在美國本土，銷量占總銷量的70%。在美國本土，這家工廠的主要產品系列在行業中的市場占有率是34%，而第二號競爭對手的市場占有率大約是24%。

仔細查看1970年時的工廠經理職責不難發現：其首要職責是達到每月、每季度和每年的生產、成本和其他一系列量化指標。這些指標由老板們商議之后確定，并且在很大程度上是基于歷史數據設定的目標。為了完成這些指標，經理會將一年的工作時間大致按以下比例分配：

● 5%~10%——和下屬一起制訂月度、季度和年度計劃。

● 20%~30%——和下屬一起建立便于實施計劃的團隊，并能依次進行招聘、解雇、業績考核和指導等方面的工作。

● 40%~50%——召開諸如每日生產例會、每周預算評審會之類的會議，以盡快發現與計劃的偏差并加以解決。

● 20%~25%——其他活動，如會見一位重要客戶助力銷售，或是決定是否投入使用新技術。

換言之，工廠經理的很大一部分時間（75%~80%）都在管理工廠，尤其注重對管理的掌控。

如果1970年考察過該廠的訪客在15年后再度造訪該廠，他將會發現一個截然不同的工廠。1985年，這家工廠有更多的工程師和技術人員，工頭和中層管理者的人數減少。雖然雇員人數與15年前差不多保持一致，產量卻較1970年翻了一番。工廠的產品加速更新迭代，1980—1985年這5年內引進的產品幾乎占總量的35%，而在1970年這一比重為15%；產品本身的技術更加復雜，技術革新的速度也比15年前更快；產品遠銷更多國家，國外銷量增大。全球同行業市場占有率約14%，在美國的市場占有率是29%，它的頭號競爭對手是一家日本公司，其產品的市場占有率近22%。

在這種環境下，1985年的經理職責要求與1970年相比有一些共同點，但在更多方面還是有所差別。1985年的經理仍須完成每月、每季度、每年的量化指標，仍要制訂計劃，維護組織運營，努力使工廠的運營不偏離軌道。但由于市場情況的變化，指標也復雜多變，因此完成指標的過程也變得更加復雜。更重要的是，除了以上職責外，經理的工作開始出現一個費時費力且至關重要的全新方面。

1985年，上級下達命令要求經理趕上日本的競爭對手，將特定的質量指標提高100%，而不是1%、5%或10%；幫助生產部門的同事評估將部分生產轉移到國外的各種方案；尋求將全新技術納入生產核心部分的方法；將引進新產品所需的時間縮短50%；將庫存減少1/3以上。要依次達到上述全部要求，就需要經理和員工付出更多的時間、精力和創造力，并甘愿犧牲、承擔風險。這就向經理提出了巨大的挑戰：要變著法子讓員工全身心投入工作，盡責地幫助處理重大的成本、質量和技術問題；這些都會帶來變革，且遠比1970年的多，反過來就和長期在更為穩定的環境中形成的公司官僚主義產生沖突，由此帶來的種種不確定性還威脅到了一些既得利益者。

1985年的工廠經理為了達到這些要求，將他的時間做了下列分配：

● 30%~50%——和15年前的上一任做法一樣，負責制訂計劃、組織和控制，但少了一些獨斷專行，多了一些委托授權（即管理）。

● 50%~60%——（1）嘗試確定一個在質量、成本、庫存、技術和新產品引進方面清晰的變革方向；（2）將確定的變革方向傳達給全體員工，使員工深信變革的必要性；（3）激勵員工克服變革過程中遇到的官僚主義、職場政治和資源不足等障礙（即領導）。

● 0%~10%——參與其他活動。

以任何標準來衡量，都可以說1985年時的經理，其工作比1970年經理的工作要困難很多，主要是因為公司所處的商業環境更加艱難。1985年時的經理不僅必須通過計劃、預算、組織、人事和控制等方式來管理工廠，還必須在一些關鍵的商業問題上做出考慮充分的決策，當然在這些方面他并非僅憑一己之力，集體的智慧不可或缺。

1970年處于一個有利且變化相對緩慢的商業環境中，因此首席執行官和幾位高層領導就足以應對。而1985年處于更加艱難且日新月異的商業環境中，因此工廠所有人都需要在公司方方面面的事務上做出貢獻，比如制定實施新方案、籌措資金、構建新型信息管理系統和建立新型勞資關系等。這一切需要技能和策略，而這些技能和策略對于生活在競爭沒那么激烈、商業環境相對良好的時代的大多數人來說，并不需要具備。這些技能不只是技術和管理能力這么簡單，因此只有一部分人具備這些新技能，但很多人并沒有。

這個虛擬案例很有趣，因為其中反映的環境變化十分常見，在其他行業，其他國家都能發現同樣的變化（見表1–6）。

用一個簡單的比喻可能更好地總結這一觀點。和平時期，軍隊只要各級之間做好行政和管理工作，加上頂層的良好統帥就能生存；但若是戰爭時期，則需要軍隊各級都有出色的領導者，具備卓越的領導力。然而，大多數人并沒有參透有效組織人們投入商業戰斗的真諦。從1946年到20世紀70年代，世界經濟基本上處于“和平”狀態，然而這一切早已一去不復返，如今只有極少數的企業擁有能為他們贏得經濟戰爭所需的領導力。

有很多原因可以解釋為什么很多公司、甚至是一些行業佼佼者都難以適應新的商業環境。最明顯的原因在于任務的艱巨。所有證據都表明，發現并培養具有領導潛力的人才比發現并培養具有管理潛力的人才要困難得多。

專家們對此幾乎無能為力，盡管有幾位在20世紀60年代中后期就預見到了商業環境的變化，但從他們那里獲得的建議充其量只是一種模糊的觀念，即將來需要不一樣的管理。這些專家強調的是長期計劃、矩陣結構、激勵機制以及其他東西。但正如大家將會在本書后面章節了解到的，這些建議并未奏效。只要想一想管理和領導的真實差異，就能預料到為什么這些建議未奏效。

自20世紀80年代初開始，一些人通過強調領導來應對這一切變化，他們明確指出，應對這些重大變化需要的不是管理而是“其他東西”，但他們對于“其他東西”的表述通常是模糊的。更糟的是，其中大多數人相信這種“其他東西”（即領導）可以代替管理。因此，他們提出的對策不僅是錯誤的，而且相當危險。

事實上，強領導和弱管理的組合并不比弱領導和強管理的組合要好，甚至會更糟。因為，在這種情形下會出現：（1）強調長期愿景而忽視短期計劃和預算；（2）產生一種缺乏專業、體系和規則的強大的群體文化；（3）導致那些不愿意運用控制系統和解決問題原則的人集結在一起，最終使局面失控，甚至一發不可收拾。許多小型創業公司以慘痛的方式從中習得教訓：在上述情形下，企業無法信守關鍵的時間期限、堅守預算并恪守諾言，最終將威脅自身的生存。

這種情形下最極端危險的例子莫過于吉姆·瓊斯（Jim Jones）之流。在這些例子中，當一群人正經受巨大痛苦的時候，一個充滿魅力的領袖出現了。這個人并非好的管理者，事實上他也不喜歡好的管理者，因為好的管理者太過理性且控制欲強。然而這位魅力領袖設定的愿景有缺陷，并不能為整個團隊和外界的支持者創造真正的價值。但由于缺乏和領導一樣有力的理性管理過程，所以有缺陷的愿景并未被公開討論過，也未遭受質疑。領袖的個人魅力營造出的虛假使命感和強烈動機迫使信徒朝著愿景方向努力。最終，整場運動變成悲劇，信眾踐踏旁人并自取滅亡。

尋求、推崇并將統治權拱手讓于這類具有個人魅力的非管理者，絕不是應對領導危機的方案，但要找出抵御這種魅惑而危險情形的對策，就需要對領導在復雜組織中的真實含義、形象以及來源有一個更為清晰的認識。領導本身極具復雜性，對其進行嚴密實證也存在重重困難，因此要形成清晰的認知便成為一項無比艱巨的任務。本書就是緊緊圍繞這一任務展開的，將領導和人們更為熟知的管理過程進行比較分析，幫助人們更好地理解領導這一概念。