光環背后：草根的“逆襲”

在零售業中，沃爾頓是當之無愧的傳奇人物。1962年，他創立了沃爾瑪。1970年，他已擁有9家連鎖店，銷售額突破3000萬美元。1980年，沃爾瑪連鎖店突破200家，銷售額突破10億美元。1990年，沃爾瑪連鎖店達到1500家，銷售額高達260億美元。1997年，沃爾瑪銷售額突破1000億美元，成為世界上最大的零售企業。今天5000億美元銷售額的沃爾瑪更是“世界500強”榜首的常勝將軍。如果說西爾斯呈現了零售業的雛形，沃爾瑪則真正推動零售業成為商業世界中的巨人，從而帶動了更多零售企業登上世界舞臺。

 

說到零售業一定要提及大名鼎鼎的沃爾瑪，因為沃爾瑪至少證明了一點：世界上最大的企業是零售企業。這也是沃爾瑪常常吸引商界注意的地方。而毫無疑問，沃爾頓作為創始人更是讓無數創業者羨慕不已。

可是，盡管沃爾頓和沃爾瑪的光環很大，好像與作為創業者或者企業工作者的我們并沒有什么關系。和我們有關的是光環背后的付出，是成名之前的磕磕碰碰。

吃得苦中苦，方為人上人

沃爾瑪的業績如此耀眼，并且在“世界500強”中也不顯遜色。但事實上，縱觀世界明星企業，沃爾瑪恐怕也算得上是最為坎坷的一家。從某種程度上說，沃爾頓創立沃爾瑪就是“吃得苦中苦，方為人上人”這句名言的最好驗證。

沃爾瑪的業績成長有一個非常突出的轉折點。自20世紀80年代之后，沃爾瑪開始呈現出爆發式的增長，十余年時間營業收入從十億美元一路沖到千億美元。這種在短短十余年里呈現出的巨大爆發力幾乎可以用“一夜成名”來形容。但是，在這“一夜成名”之前，沃爾瑪和沃爾頓經歷了非同一般的歷練。

很多人都沒有看到的是，在沃爾瑪被創立之前，沃爾頓已經開了近20年的小店。這20年的小店經營生涯讓沃爾頓學會了有效的經營哲學，而后20年的大型賣場生涯讓沃爾頓學會了有效的組織管理。整個過程中沃爾頓都堅守著零售的本質。當這40年修煉的經營與管理力量集中體現在零售的主線上時，自然有了后面80年代的爆發式增長。

準確地說，沃爾頓從1945年就開始創業了。但是，之所以把沃爾瑪創立的時間界定為1962年，原因在于沃爾瑪真正的商業業態形成于1962年。在此之前的將近20年里，沃爾頓經營的都是小賣部或雜貨店一類的小店生意。有了這20年的積累，沃爾頓找到了自己零售經營的哲學，才可以建立大型賣場。

比經營哲學更難的是實現經營哲學

1940年，當22歲的沃爾頓從大學畢業后，他在零售企業里打了兩年多的工，又服了兩年多的兵役。5年后，27歲的沃爾頓借錢買下了一家小商店，開啟了自己的創業生涯。

沃爾頓的經營哲學正是從這個時期開始摸索出來的。這本是一家經營不善的小店，年營業額在7萬美元左右，只有對面小店的一半。為了生存，店鋪一定要打開銷售局面，這就逼得沃爾頓不得不想辦法活下來。于是他想到的經營哲學就是“薄利多銷”。原來一件衣服進貨價格為2.5美元，沃爾頓以4美元的價格賣給顧客。但如果能以2美元的價格進貨，以3美元的價格賣給顧客，沃爾頓就能夠從競爭中取勝。仔細想想，這個模式不正是沃爾瑪后來的“天天平價”嗎？

當然，道理看起來很簡單，但是做起來很難。沃爾頓驅車到各地尋找進價最低的貨源，并且是直接采購。他四處奔波，為自己增加了物流這個體力活?？恐@種辛勤勞動，他的經營哲學得到了驗證。1年之后，小店的銷售額達到了10萬美元；2年之后達到了14萬美元；3年之后達到了17萬美元。這時沃爾頓也還上了當初的借款。

早期的沃爾頓是通過個人的物流工作去實現小店的薄利多銷，等到了后來的沃爾瑪時代，他依然是依靠沃爾瑪的物流配送系統做到天天平價。所以，沃爾頓會經營大店，其實是從經營小店學起的。

沃爾頓在1945年開了第一家小店。5年之后的1950年，憑借有效的經營哲學和艱苦的物流工作，沃爾頓把這家小店的銷售額做到了25萬美元，并且有三四萬美元的年盈利額。

正當沃爾頓的這家小店經營火熱的時候，房東見到這家小店生意如此之好，竟然在5年房租到期的時候停止了對沃爾頓的續租。這次的教訓讓沃爾頓學會了重視經營的法律風險，因為他在簽約時并沒有約定自己5年后有續租權。自己的好生意竟然敗在了一張契約上。自此，他開始變得謹慎，重視合同，甚至希望自己的兒子成為律師。

核心能力的修煉

1950年，32歲的沃爾頓又重新起航?？煽诳蓸非岸麻L伍德魯夫曾說：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重新站起?！辈粌H僅是品牌有這種能力讓企業復活，事實上，只要找準了商業模式，抓住了經營企業的成功要領，成功就是可以被復制的?！耙盎馃槐M，春風吹又生”，這句話放在沃爾頓身上再合適不過。自此，沃爾頓另起爐灶，并且讓小店一家又一家地開了起來。

我們不妨回顧一下沃爾瑪誕生之前的近20年的積累。1945年，沃爾頓開的第一家小店年銷售額是7萬美元，到了1950年，沃爾頓把這家小店做到年銷售額25萬美元。之后因為契約風險，自己又一無所有。隨后他又卷土重來，到1960年的時候，沃爾頓已經有了15家小店，這些店合計的年銷售額達到了140萬美元，基本是一家大型賣場的銷售額了。這個時候，沃爾頓開始決定真正去做一番更大的事業，從10萬級的小店向100萬級的大型賣場轉型。于是才有了1962年的沃爾瑪。

但是，進入大超市的領域，沃爾頓顯然又變成了一個初來乍到的新人，需要從“草根”重新做起。那個時候，凱馬特（今已納入西爾斯旗下）已經有250家店，年銷售額有8億美元。相比之下，今天世界第一的沃爾瑪在那時基本是一無所有的狀態。

不過，沃爾瑪有著沃爾頓在前期創業階段修煉的經營哲學——“天天低價”。并且更重要的是，從一開始沃爾頓本人就忙前忙后，四處奔波。因為他懂得“天天低價”背后的成本控制來源：物流。

因此，當很多零售業的富豪一擲千金地購買豪宅和私人游艇的時候，沃爾頓把攢下的錢用在物流體系的建設上，自建車隊，甚至預備1.5倍的倉儲空間。這是當時的凱馬特和塔吉特都沒有的。而當很多經理人周末都去打高爾夫球的時候，沃爾頓卻率領高層團隊召開每周的周六晨會，來討論和解決沃爾瑪的經營問題。

所以，一定要記得，核心能力不會自動生成。核心能力的修煉，取決于你給予的時間和付出。

經營哲學×核心能力×組織管理=指數級成長

這就是沃爾瑪的創業，幾乎沒有能量被閑置，既節約成本，又創造了價值。到了20世紀70年代，在美國前100名的零售企業中已經有3/4的企業都倒閉了，而此時的沃爾瑪卻開始嶄露頭角。整個70年代算是沃爾瑪的高速增長時期，但還不是最快的時期，因為在這個時期沃爾瑪經歷了最重要的教訓。有了這個經歷之后，沃爾頓才學會了組織管理，才真正讓沃爾瑪在80年代之后擁有了展翅高飛的能力。

20世紀70年代中期，年近60歲的沃爾頓決定退休。這時公司里有兩大骨干：一位是主管物流和財務的羅恩，另一位是主管門店的營銷負責人費羅德。沃爾頓退居二線后，兩位高級副總裁走到一線，羅恩擔任董事長兼首席執行官，費羅德擔任總裁?？墒牵p方卻“打得不可開交”，并且各自擁有各自的陣營。沃爾頓不得不再次“出山”。但是羅恩并不愿意擔任副董事長的職務，于是離開了沃爾瑪。正如很多人所想象的，羅恩的離職帶走了沃爾瑪三分之一的高層人員。這次的震蕩對沃爾瑪的影響非常大，不僅讓沃爾瑪在70年代中期的增長放緩，更重要的是，這暴露了沃爾瑪成長的最大軟肋——組織管理。

沃爾瑪自建了極強的物流體系，但是卻忽略了組織建設。而之前的組織之所以出現問題，也源于沃爾頓自創業初期就形成的一種非常樸素的價值觀——競爭。沃爾頓通過內部競爭的方式來變得更強，可是卻忽略了合作的問題，而后者才是組織真正要具備的。幸運的是，這個時期沃爾瑪的物流體系已經日趨成熟，核心能力已經穩固，這讓沃爾瑪的增長沒有受到大的阻礙。

這次事件讓沃爾瑪在真正高增長的“前夜”意識到了組織的重要性。于是，這個時期沃爾頓開始調整自己管理企業的價值觀，開始明確反對將競爭關系演變為個人恩怨，開始強調團隊協作。有了文化的重塑，組織才煥然一新。此刻，沃爾頓醒了，沃爾瑪也醒了。

所以，只要往好處去想，往好處去做，壞事也許能變成好事。如果執迷不悟，那就只能雪上加霜。

相比亨利·福特的職業生涯后期，沃爾頓要更加幸運，準確地說，還是因為沃爾頓更加清醒。福特汽車公司是一家生產企業，亨利·福特在公司擁有絕對生產能力優勢的大好機會之下，因為組織管理水平的欠缺，很遺憾地沒能把當時的福特公司升級為一家超大企業，直到他的孫子威廉·福特接棒，公司的組織管理才被喚醒。而沃爾瑪作為一家零售企業，擁有絕對物流核心能力。而沃爾頓及時發現了自己在組織管理上存在的問題，并作出了觀念上的根本改變，從而使核心能力得到更好的發揮，使沃爾瑪成功變為超大企業。

至此，沃爾頓創業近40年，沃爾瑪的經營哲學與組織管理才開始真正步入成熟，才有了成名之后眾所周知的指數級成長。

沒有捷徑就是草根的最大機會

這些成名之前所吃的苦頭，是沃爾瑪和沃爾頓為零售商提供的經驗，同樣，沃爾瑪作為集結各路精英的“世界500強”當中的龍頭企業，這也是可以供所有企業和創業者借鑒的經驗。

經營商業不易，零售商也是如此，而要成為零售商中的佼佼者，就更要經歷數不清的日曬雨淋。這當中沒有捷徑，而沒有捷徑就是“草根”的最大機會。