年輕人是生力軍

塞氏公司是巴西的一家老牌企業(yè)，20世紀80年代，當創(chuàng)始人把企業(yè)傳給自己兒子的時候，這家企業(yè)已經奄奄一息了。年輕的掌門人望著大海，從中看到了一些希望：自己的企業(yè)要像海水一樣靈活有力才能復活。于是，他把所有的注意力都放在了公司的年輕人身上，因為這些人才最具活力，是公司的希望。不過，擺在他面前的困難是，公司員工數(shù)量經過常年的發(fā)展已經過度龐大，層級過度復雜，反而讓年輕人看不到成長的希望；公司機制僵化，留給年輕人發(fā)揮的余地也極小。

為此，他把組織結構打碎，公司不再是原來僵化的官僚機構，也沒有了任何固化的職位。把這一切取消之后，組織只設立角色。比如決策者角色、任務角色、服務角色、協(xié)調角色。至于每個人的具體頭銜是什么，按照工作需要和個人自己來定，甚至收入也由自己來定，但前提是服務于任務，并且每個人的成本開支和利潤貢獻是透明公開的。

結果，大家的熱情像海水一樣，一浪一浪地沖了上來。公司重新恢復了活力，業(yè)績持續(xù)高速增長。更重要的是，這家公司成了巴西年輕人最向往的公司。也因此，像通用汽車、福特公司、IBM等世界級的公司都前來學習。

在企業(yè)代際發(fā)展上，有兩個極端：一種是上一代很成功，但是毀在了下一代手里；另外一種是上一代給下一代留下了一個“爛攤子”，但是下一代卻重新盤活了企業(yè)。塞氏公司的案例正是后者。不過，這個案例的本質并不是說代際傳承，而是說明了企業(yè)活力的根源。或許上一代也曾經擁有活力，但是當上一代人都老了的時候，企業(yè)的活力就漸漸變弱。同樣，即便新一代年輕人的活力被釋放出來，但是未來這些人也終將老去，這是人的生命規(guī)律。為此，企業(yè)要長生不老，就得始終讓年輕人做主力軍。

需要注意的是，這不代表只要是年輕人就自然會在工作當中貢獻活力。工作中的活力必須靠組織來激發(fā)。當中最為核心的一點就是人和組織的匹配。因為組織也會變老，變得越來越復雜，但是當年輕人進來的時候，組織必須重回年輕狀態(tài)，不能“老態(tài)龍鐘”。組織要把很多僵化的機制拿掉，才能適應年輕人的節(jié)奏，才能發(fā)揮出年輕人的效能。

因此，企業(yè)不僅僅是要有年輕人，自己也要變得年輕。這樣，雙方才能匹配起來。如果是年輕人遇到老態(tài)的組織，年輕人就會受到限制。塞氏公司的案例說明，年邁的組織同樣可以有活力，不僅是依靠年輕人，自身也要具有年輕狀態(tài)。

這個案例的另外一個重要啟示，在于企業(yè)管理貼合了今天年輕人的心態(tài)。一些企業(yè)家覺得新生代的員工難管，最早是說80后，而今天很多80后已經成了公司的骨干，繼而認為00后難管。同樣，80后、90后也會面臨10后、20后的問題。這個話題也許會一直持續(xù)下去，但是本質上都是在說年輕人的管理問題。

在當今中國，80后是分水嶺，原因在于從這代人開始，年輕人就是伴隨改革開放的新時代成長起來的，這些人生活和成長在變化當中，更習慣變化和創(chuàng)新，不喜歡被管控。所以，用管控的方式來對待這些人反而是在和這些人作對，其實沒有必要。相反，要給予年輕人有挑戰(zhàn)的事情來做，以這個任務為中心賦予年輕人自我管理和創(chuàng)新的空間，問題就能迎刃而解。這不復雜，但卻是管理觀念的根本改變，因為人變了。