序二 像小貓一樣學習
科學家把小貓關在籠子里，籠子外面是小貓最愛吃的魚肉。小貓很想吃魚，但一開始，它并不知道如何從籠子里出來，所以它嘗試了10個小時才成功吃到魚肉。科學家又把小貓放回籠子，第二次小貓用了9個小時，就這樣重復進行實驗，小貓出來得越來越快，等到第100次的時候，小貓用1分鐘就逃出了籠子。
這個故事是在說“熟能生巧”嗎？當然有這個意思，但不是這么簡單。
小貓逃出籠子的速度之所以不斷提升，是因為它進行了學習，通過一次次的嘗試、碰壁，從中總結出哪里能碰、哪里不能碰，哪條路可行、哪條路不可行，最后才變得駕輕就熟。
我們將這個小實驗與企業的管理實踐相結合，可以得出更為深層全面的認知。
現實世界中，小貓就好比“年輕員工”或“小型企業”，而逃出籠子的時間從10個小時到1分鐘，則代表著個人或企業績效的增長。相對的，這個實驗的整個演變過程則代表了個人或企業的成長。當然，魚肉在這里代表著個人和企業所需求的東西，比如年終獎和行業地位，也可以看作是一種績效的獎勵或回報。同時，這也意味著，當我們有所成績時，也會收獲相應的回報。
綜上可得，我們想要成長，就需要進行學習。如果在每一次行動后，我們不去思考在這次行動中哪里做得好、哪里有所欠缺，不對其進行總結反思，自己就不會有提升。
通過小貓的故事，我們可以得出以下五點啟發：
一是，要給自己空出時間做總結。當下，把時間花在總結上；未來，就可以節省出更多的時間。有許多人每天都像不知停歇的“陀螺”，只顧忙碌，可如果他們能夠在間歇時，花一些時間對自己的工作進行總結，那么就能大幅提升自己今后的工作效率。如果我們不舍得花時間去總結，或者沒有這個意識，那么今天做一件事花了10個小時，明天可能還是花同樣的10個小時。如果我們不做反思，就會發現自己一直忙碌，沒有任何提升。究其原因，就是沒有對自己的工作進行總結。
二是，員工在工作中不僅需要學習工作方法，還需要了解、學習企業文化。一個員工剛進入公司，就要有意識去了解企業文化。公司倡導什么樣的積極行為，不提倡什么樣的行為，要迅速去捕捉，這樣會讓自己快速進入工作狀態。同樣，一個企業進入一個地區或新的業務領域，也要有意識地去探索和學習在這個地區和領域當中顧客的生活方式是什么，自己可以怎樣更快速地融入顧客的生活。
三是，不要在制度上犯錯。不論是人還是企業都要有意識地快速學習相關法律法規和制度公約。不應在這些問題上試錯。通過觸犯法律制度的方式來了解法規，是得不償失的。
四是，不要試圖一次性完美，先邁出第一步，再一步一步做好。如果小貓始終站在原地不動，1分鐘逃出籠子的完美目標永遠無法實現。所以，要變得優秀或卓越，必需要先做，不能空想沒有行動，也不能先做不動腦，要從行動中學習。行動加上學習意識，才能讓自己一點點成長。
五是，不吃苦，就不能成長。小貓一次次的碰壁，其實就是在吃苦。不吃苦頭，不疼不癢就想學到真本事，這是不可能的。
以此作為序，也許在一些讀者看來是“老生常談”或是平淡無奇，但這恰恰是我很擔心的地方。人們通常喜歡創新的觀點，喜歡追求新意，喜歡華麗的表達。但是我必須要指出的是，創新本身并不是觀點，對于企業和個人來說，真實的定義只有一個——能夠創造出績效。做企業的人如果很喜歡新穎的觀點，必須要問問自己：新穎距離真實的績效有多遠？因此我們需要的只是走出刻意追求新意的思維定式，觸摸到真實的績效。而很多時候所謂的“創意”正是通向績效的彎路。這些道路走起來很新，可能也使你自我感覺不錯，但就是無法通往我們想去的地方。反過來說，那些獲取真實績效的企業其實看起來也并沒有多大的新意，但是愿意尊重規律，不是以新和舊來評價觀點，而是以有效性和真實規律來作為行動準則。最可怕的是我們大腦里裝滿了創新的想法，每天讀的也都是新銳的觀點，從而引導著自身去做這樣的創新。然而這樣的動作已經偏離真實的績效航道，之后又不得不回歸現實，重拾那些看似再簡單不過的道理，最后才捕獲到績效。直到那時，才幡然醒悟。
一個典型的例子就是如今眾多企業都在效仿擁有千億美元銷售額的華為，甚至從華為走出去的經理人也往往會成為很多企業想要的顧問或高階經理人。可是很多人也許并不明白，華為之所以很難被效仿，原因就在于大家都學“偏”了——我們太在意、太追求一個企業的創新點了。實際上，創意本身并非華為的偉大之處。
我和不少“老”華為人有過交流，之所以用這個“老”字是為了表達我對他們的一種敬意——能在這樣的企業堅持10年甚至更久的員工，是值得被人尊敬的。坦白說，如果一個人十分追逐新意，他也許很難在企業走過10年。因為企業從來不是新意的試驗田，在企業的長久意味著一個人必須轉化成為規律的實踐者。很多人以為工作總結這件事沒什么新奇的，可是華為內部卻有無數的工作文檔，如此普通的事情別人覺得沒有新意，但是華為會認真地去執行。所以華為的工作法才得以沉淀，而有了方法，華為就可以不依賴于任何個人的存在，因為方法可以不斷地在實踐中被復制和改進。
我也和一些銷售團隊有過交流，一些人也許以為銷售體量不佳是因為缺少精英，困惑于能不能找到銷售能手。事實上，銷售能手也許恰恰是銷售體量的障礙，真正取得巨大業績突破并不是依賴于某一個個體，而是依賴于銷售方法論。其中關鍵的問題，就是成功銷售的策略和關鍵行動。如果找不到適用于企業本身的方法論，企業就會成長得很慢。當然，一些人也表示：別人憑什么貢獻出自己的方法？這就是那些有方法論的企業與眾不同和強大的地方了。知識沉淀是一種工作習慣，所有人都在探索和總結，但只有在總結之后繼續往前走，不斷去摸索新的有效方法，個人和企業才可以保持領先。
外界往往將華為的“床墊文化
”理解成“在華為工作很辛苦，甚至很殘酷”。但在華為摸爬滾打超過10年的人卻告訴我：床墊就是讓人休息的。道理就是這么簡單。那些從床墊聯想到企業殘酷的人，早已偏離了本質。因此我們并不缺想法，相反我們是想得太復雜了，以至于無法保持簡單純粹的認知。
值得我們注意的是，當我們把太多精力放在創意和質疑對錯時，有人已經把事情做完了，這就是效率的損耗和創造，也是簡單的力量。床墊就是用作休息的，根本不需要進一步聯想到殘酷這樣的新觀點。事實上，床墊也成了提醒華為員工注意休息和健康的載體，我甚至和一些“老華為人”開玩笑說華為的生物鐘已經滲透在他們的骨子里了，因為午飯后他們會自動“瞇”一會兒，真的像小貓一樣，然后滿載能量地去工作。我們又有多少人能夠真正了解一個好企業的工作方法和文化呢？
我們做事情要合規，不能做錯事。太多人或許會說這是老生常談。但這句話必須常在耳邊響起。對于選擇來說，沒有任何話語比這更有價值，這會決定我們的命運。事實上，人在沒有機會犯錯的時候是不會犯錯的。一些人說自己不會違規，說自己是很有原則的人，但也許他只是還沒有機會犯錯。就像電視劇《人民的名義》當中的一位巨貪，他本是黃土地出生的本分人，可當他面對誘惑的時候還是做了錯事。這是企業和人都會遇到的誘惑，根本就在于我們沒有理解到合規的本質，合規性往往會被機會所沖破。在這一點上，要么不讓自己有任何犯錯的機會，要么嚴守自己，并且是時刻提醒，嘮叨再多都不為過。
總之，想要燎原，需先有星星之火。任正非和馬云等中國企業家都在積極學習毛澤東思想，馬云在阿里巴巴開展踐行核心價值觀的“整風運動”，任正非甚至把“星星之火，可以燎原”作為華為成長的真實寫照。因為有了星星之火，華為才有了今天的燎原之勢。2018年是改革開放的40周年，但在這之前還有兩個重要的基礎：黨和國家的誕生。而這些誕生的基礎恰恰就是星星之火，是一點一點燃起的群眾的績效。年輕的毛澤東通過興辦夜校來點燃人民的希望，喚醒錘子和鐮刀的力量，從一點點的星火開始，讓希望蔓延整個社會。國家都如此，更不用說企業和個人了。我們需要一只在黑夜中的火把。
不論如何，也許真的如華為所主張的：“偉大的背后都是苦難。”只是對于這句話，我們要讀懂其中的潛臺詞。也許我們還只是看到了績效，而沒有看到績效背后的付出。太多人羨慕成功，但是當這些人真正看到成功背后付出的苦難時，他們多數都會被嚇到，于是就開始退縮，或是止步不前。一個再有智慧的人如果不行動，處于沉睡狀態，這和沒有智慧的人是沒有任何分別的。本書總結了諸多績效背后平實但真誠的觀點，希望讀者們能從中受到啟發與觸動。同時希望可以鼓勵讀者們努力行動，像一只小貓一樣，不懈地努力直到彼岸，最終喚醒績效。
所以，今天我們更需要的是從紛繁的世界當中找到產生績效的真實認知，剔除繁雜，保持單純，把所有的注意力都放在產生績效的規律上，而不是用自己的主觀感受或情感色彩去評價。不過，今天人們之所以很在意創新的信息，也許是因為受困于海量的信息。當前的存量信息不能滿足人們的需求，不是因為這些信息本身不夠。事實上，我們現有的知識存量足以幫助我們解決現有的很多問題，只是由于信息太多，對的和不對的、好的和不好的、專業的和不專業的觀點全部混雜在今天的大數據時代當中，而互聯網更是把所有信息集中堆積起來呈現在我們面前，所以就有了很奇特的悖論：數據如此之多，可是我們依然覺得不夠用，或者不知道如何用。這迫使我們在已經是海量信息的現狀當中繼續追求更多新的信息，也就不斷出現了更多的信息，世界也變得更加繁雜。因此，很多時候，我們真正需要的并不是增量，反而是辨別存量信息，不是把希望寄托于未來的創新，而是把焦點放在當下，化繁為簡，直擊問題要害，這時，績效才會出現。
當然，有效的管理認知應該是簡單的。但反過來，簡單的認知卻未必是有效的。比如很多人都認為應該把企業當成一個家，這個認知盡管很簡單，但卻違背了企業的根本。事實上，正是因為家庭概念的淡化和利益共同體的建立，才生成了現代化的企業。所以，企業是正式的理性組織。那些真正有競爭力的企業一定是按照正式理性組織的邏輯來做的，而不是按照家庭的邏輯來做的。
華為的管理者們會在企業內部談基本法，但很少談“感恩”這兩個字。不是這兩個字不好，只是彼此都很清楚，誰都沒有虧欠誰。但同時，企業和個人又都在為彼此負責，除了貢獻出彼此的競爭力，更大的好處是一些華為人到了該走的時候自然會走，走了也不會說公司不好。事實上這也是讓很多企業都頭疼的問題，因為該走的人很難動，他們會大談感情，老板自己也不知道如何是好，最后真正發生人事變動的時候又讓人覺得企業很無情。一不小心甚至會影響到企業的口碑。這一切的根源就是底層邏輯出了問題，雖然這也是簡單的常識，但卻是按照家庭的情感邏輯來做的，于是產生了一系列的問題和后遺癥。管理是否有效，就在一念之差。從文化構成的角度來看，企業長成什么樣子取決于經營企業的內在假設，企業也只能在這種認知范圍內成長。假定企業是家，企業就會長成家的樣子，可事實上，企業就是企業，家就是家，這就是現實。所以在這個問題上不需要去做過度的聯想和闡述，對于家的認知也是如此。否則企業就不會是企業，家也不像是一個家。
當然，這個時候問題還是得解決，辦法就是企業必須要拿出高額的“遣散費”，以此來為過去自己建立的不當的情感文化買單。否則因為情感的關聯，硬拆彼此一定會傷害整個文化氛圍。戰略和效率都可以經歷巨大的革命，但是文化不能，只能一點一點地被調整。這筆“遣散費”就是企業回歸理性和企業本質的起點。所以，有時候即便知道企業文化有問題，管理者也只能從一個點或者試點開始慢慢改，這和“星星之火，可以燎原”的道理是一樣的。要不然就脫離了現實，變成了理想而不是理性。所以，有些“小貓”在不斷付出感情之后，才開始變得愈加理性，才找到了最高效的方式，真正觸碰到目標。
所謂“好奇心害死貓”，其實也是在提醒我們要珍惜生命，哪怕命有再多條，都無法承受任性的代價，更何況企業和人都沒有那么多條命來消耗。家就是家，企業就是企業，也別想太多，否則，就亂了。任正非在華為內部告訴華為人要“在理性與平實中存活”，這就是銷售額高達千億美元的華為的活法，沒有什么新奇，也一點都不瀟灑。我見過有些年輕的企業曾試圖采用一些新鮮的活法或者說法，但是繞來繞去，最終還是回到奮斗者的樸實表達上來。因為唯有如此，才能通往業績，并且是用最少的損耗。那些諸如“打造一個舒適溫馨的家”之類好聽的、時髦的做法，因為最終沒能達成企業預期的績效，最后全部淪為企業的成本。理性已經是最短的路徑，世界上也沒有比奮斗更短的捷徑，這是企業和人的生存法則。
從這一點上看，在國內做企業的確是有挑戰的，因為中國文化側重人情。但企業如果嘗試去滿足人情的需要，就可能會讓企業變得越來越復雜，并且距離擁有高績效的真實企業越來越遠。所以，我們要讓企業保持理性，就得把人拉回到理性，回到現實當中。因此任正非實際上是非常理解人性尤其是中國人的人性的一位企業家，所以他才會這樣和華為人交流，確切地說，應該是他引導了華為人，因為這樣的理性引導，他帶領的華為團隊才能有如此出色的業績。
這樣我們就能理解為什么現代企業是伴隨家庭概念的解體、利益共同體的出現演變而成的，這是現代企業與傳統的、不夠成熟的家庭式作坊的區別。現代企業的發展更進一步地推動了經濟社會的大力發展，也讓人們的生活變得更加美好。
當然，到了這個時候，也許我們又會覺得，理性的觀點依然是很簡單的常識，自己對此并不陌生。可事實上，即便是對于同樣耳熟能詳的觀點，因為有了深刻的思考和真實的行動，也會讓同樣知道這一觀點的人產生不同的績效。所以，有人會說觀點對，有人又會說觀點錯，其實是因為自己對規律的知行不夠深刻和篤定。因此，關鍵不在于我們是否知道，而是在于是否真正知道，并且是否可以付出行動。
直到我們把自己的績效喚醒，自己才是對的。