七、走出辦公室，了解員工的真實想法

∣實施走動管理，及時解決員工關心的問題∣

為了使自己的團隊在工作中不斷前進，實現(xiàn)目標，管理者不但要知悉員工在工作中存在的問題，了解他們的行為方式，思考方法，以及所想要的東西，還要清楚地知曉團隊每個成員的工作、學習、生活，聽取他們的真實想法。只有隨時關注員工的心理狀況，才能明察秋毫，公正和及時地處理問題，完成管理的任務。在實際情況中，有很多管理者做不到這一點。他們每天有一多半的時間都待在辦公室。即使走出辦公室，也很少和員工聊天，甚至從不關心員工究竟在想什么，對自己有什么看法。

既然掌握員工的真實想法對于公正的管理如此重要，那么如何才能更加有效地了解員工的心聲呢？走出辦公室，其實就是走動式管理。走動管理的概念起源于美國管理學學者湯姆·彼得斯（Tom Peters）在1982年出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中說：

“在表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管并不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之余，仍能經(jīng)常到各個單位或部門走動走動。作為高階主管，應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，幫助自己做出正確的決策。”

雷·克羅克是麥當勞快餐店的創(chuàng)始人，也是美國社會最有影響力的十大企業(yè)家之一。他本人從不喜歡待在辦公室聽匯報，而是將大部分時間都用在了“走動管理上”，即到所有的分公司和部門走一走，看一看，問一問，聽一聽。他認為，這樣才能知道員工的怨氣，解決他們關心的問題。

曾經(jīng)有一段時間，麥當勞面臨嚴重虧損的危機。雷·克羅克發(fā)現(xiàn)，其中一個重要原因就是公司各職能部門的主管有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。在這種情況下，員工怨聲載道，這些主管卻聽而不聞。雷·克羅克非常生氣，他下令將所有部門主管的椅子靠背鋸掉，把這些中層干部全部趕出辦公室。開始時，很多人罵他是個瘋子，但后來不久大家就體會到了他的一番苦心。這些主管走出空調(diào)房，到基層員工中間去，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

只有面對面地貼近員工，聽取他們的意見，才能掌握員工的思想動態(tài)，看到自己做錯了什么，溝通管理者與員工之間的感情，縮短雙方在認知上的差距，建立良性的互動關系。在這個基礎上，管理者才能公正地處理與員工利益相關的問題，贏得他們的支持。

日本著名企業(yè)家土光敏夫接管東芝電器后，針對公司每況愈下的狀況，他一改前任的管理方式，堅持讓各部門經(jīng)理走出去、走下去，到生產(chǎn)線和員工面對面交流，傾聽員工的意見和建議。而他本人在工作之余，也經(jīng)常和員工一起吃飯，閑話家常，關心員工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有員工的名字。

由于各部門的經(jīng)理人員經(jīng)常和身在第一線的員工接觸，所以，對公司的諸多不合理的制度有了切身的體會，對員工的工作狀態(tài)也有了很好的把握，在接下來的管理工作中，中層經(jīng)理更能以人為本，結果員工十分感動，士氣大振，東芝電器很快走出困境，進入了全新的發(fā)展階段。

土光敏夫成功的秘訣是“走動式管理”，即管理者到銷售一線去，到供應商那里去，到投資者那里去，甚至到競爭對手那里去。

走動式管理不是在部門內(nèi)外走一走而已，而是要搜集最直接的信息，以彌補正式溝通管道的不足。在企業(yè)中正式的溝通管道是通過行政體系逐級上傳或者下達，很容易產(chǎn)生過濾作用，暴露出缺乏完整信息的缺點。過濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下還是由下而上的信息傳達，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)達之后，不是原意盡失，就是上情沒有下達或下情沒有上傳；另外，透過正式溝通管道搜集到的信息，缺乏實際情境的輔助，不易讓管理者做出正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走出辦公室，就是要管理者養(yǎng)成勤于搜集最新信息的習慣，及早發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題。

第一，走動式管理，要和員工“打成一片”，但不是“混成一團”

有的管理者以為走動式管理就是和員工混成一團，殊不知，這是極端錯誤的。和員工打成一片，一來為的是收集基層信息，二來為的是人本管理，管理者不能高高在上。但是如果這個度把握不準的話，是極容易和下屬們混成一團的，混成一團就喪失了領導者的權威，丟失了立場，自然解決不了任何的問題。

第二，走動式管理要“多管齊下”

走動管理可不是全靠一雙腿。實際上，在遠距離管理時，走動變成了一件不是那么容易的事情，這時，就要采取其他的方式“走動”。比如，大區(qū)銷售經(jīng)理到下屬中“走動”。打電話是最常用的一個，除此還可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)。一是可以通過發(fā)郵件的方式，把銷售管理報表、市場問題等在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)過來，以便于銷售管理人員把握進度，及時調(diào)整方向與策略。二是可以通過建立區(qū)域銷售人員QQ交流群的方式，在規(guī)定的時間內(nèi)，大家都上網(wǎng)，交流工作的心得與體會，不管是成功的，還是失敗的，都在網(wǎng)上共享一下，讓大家都來學習和借鑒好的經(jīng)驗，不好的方面，大家引以為戒，從而可以盡量避免“重蹈覆轍”，減少摸索的成本與代價。

第三，走動式管理也需要“向外走”

例如，管理學專家德魯克在他1990年發(fā)表的《走動式管理——向外走》一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當時這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯了，是對經(jīng)理人最稀缺資源的浪費。因為現(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動式管理會使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們聽到的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應實施向外走動式管理。”