六、不要壓制能夠挑戰你的員工

∣可以制造難題鍛煉員工，但不要刻意壓制他們∣

在管人的過程中最忌諱的是什么？是過于苛刻，壓制了下屬的成長并讓他們感覺到了這一點。很難想象，今天還有許多公司的管理者依靠壓制員工來顯示自己的權威，或者以這種手段來維護自己的地位。當然，多數管理者對員工的壓制并不是故意的，不是所謂的“為了壓制而壓制”，有的情況屬于“想刻意鍛煉一下員工”，有些則是由于沒有對員工的需求給予足夠的關注和支持。

比如說，員工突然有了一個很不錯的想法，興奮地過來向你匯報，渴望你的認可。作為他的上司，你卻不置可否，既不肯定，也不否定，把他晾在一邊，這在客觀上也是一種壓制，但未必就是有意的。

后果最為嚴重的壓制莫過于故意縮減、封鎖員工的成長空間，特別是對能力強、潛力大、未來足以挑戰自己地位的員工，有些管理者或故意給其工作增加難度，或故意刁難，總之費盡心思，就是為了打擊這名員工的自信心和成長空間，以確保自己的地位。

一般來說，我們可以在管理中看到諸如以下幾種壓制員工的手段：

（1）先揚后抑。開始你可能對某名員工表示欣賞，承諾給予他更多的鍛煉機會，其實并沒有兌現承諾，而是暗中給他使絆子，使他在工作中受挫，然后再以他不具備處理好工作的能力為由削減他的機會。

（2）你可能讓一些彼此不和的員工互相搭檔，增加他們的工作難度。

（3）你可能把在某一方面能力缺陷比較大的員工派給自己的下屬進行搭檔，使他不得不時常過來求助于你。

（4）你將棘手的任務派給潛力型員工，但他的經驗不足以做好這種工作。當他遇到困難時，你也沒有給予足夠的支持。

（5）對某些員工，你故意吹毛求疵，揪住他很小的錯誤或者不是錯誤的錯誤不放，打擊他的信心，貶低他的工作能力，并讓他在同事面前丟面子。

（6）針對有所專長的員工，你以突出專長的名義壓制其在其他方面的發展，使他只能成為一名特長員工而不能全面提升，以保證他無法威脅到你。

（7）有些管理者會故意安排一些沒有挑戰的但又無比瑣碎的工作給員工，使優秀員工把重要的時間都浪費在那些價值較低的任務上。

（8）還有些管理者則故意地避開員工的特長，讓員工在工作中充分地暴露自己的短處和不足。

以上這些手段在很多管理者身上或多或少均有體現，或許你在某些時刻也有類似的想法。消除威脅是人的天性，部分管理者不希望足以威脅自己位置的優秀員工成長過快，這是非常正常的現象。有的管理者可能意識到了，有的管理者可能沒有意識到，還有的管理者則是故意為之。不管哪一種情況，都在客觀上加劇了上下矛盾，是管理者管人的失敗，也損害了管理者自身的權威。

能夠挑戰上司的下屬，其實是團隊最寶貴的財富

究其根源，問題出在管理者不能公正地站在團隊利益的角度去尊重下屬的能力。毫無疑問，站在團隊的角度來看，一個在能力上可以挑戰上司的員工，是最為寶貴的財富，代表了企業的未來，管理者必須“尊重現實”，對員工的成長高度重視，公平地給予他們機會和支持。

摩托羅拉是智能手機崛起之前全球最大的手機制造商，對員工價值的尊重是寫進企業的價值觀里的。

（1）尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每個員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能。

（2）尊重員工的勞動以及他創造的價值，以工資、福利、物質鼓勵的形式對員工的勞動給予相應的回報。

（3）尊重員工的能力，并以能力為依據，向員工提供均等的發展機會。

這三個“尊重”體現了摩托羅拉對于員工成長的高度重視，它要求所有的管理者隨時注意發掘優秀的員工，給他們出頭露面的機會。任何人都希望自己的意見和建議被采納，渴望在上司那里得到公平的對待。比如，雖然工作中的大多數時候員工并不會表達他們的意見，但是這不代表他們的內心沒有想法，也不意味著他們一定認同上司的所有作為。所以，摩托羅拉公司設立了“建議箱”和“暢所欲言箱”，以此來聽取員工對于企業的建議，接受他們的投訴，并讓他們參與決策。對摩托羅拉來說，這也是發現未來人才的重要渠道。如果有人壓制員工的建議，打壓員工的發展，摩托羅拉的處罰措施也是極為嚴厲的。

除此之外，摩托羅拉的管理層頒布了另一項制度，采用“壁報專欄”的形式對意見反饋和改進結果進行公示，各級管理者不能回避這個環節，以實現員工與管理者間的互相監督，防止出現“打壓員工聲音”的情形。同時還刊登了一些其他的內容，內容大都由各個部門的員工親手制作，提高了下屬各部門員工的參與率。壁報也多以表揚員工的成績、公布人才的進步為主，充分肯定員工的成長，避免了某些管理者因為個人喜好而壓制下屬的發展。

因才使用，體現管理者的公正

從20世紀70年代開始，摩托羅拉就一直在謀求將公司的需求和員工的發展相結合的道路，以促進企業與員工的共同成長，把優秀人才發掘出來，培養企業的接班人。為此，摩托羅拉設立了內部工作調動制度——內部機會系統（Internal Opportunities System, IOS）。當某個部門有職位空缺時，公司的首選是把崗位招聘消息發布在自己的內部網絡上，如果內部有合適的人選，管理層則會優先錄用內部員工。

當公司發布內部工作調動機會的信息時，符合條件的員工可以積極地再次“應聘”（部門主管不得阻撓），通過自己的努力實現在公司內部的“二次創業”，獲得飛躍的機會。這個機制可以將大批優秀的基層員工直接提拔為部門管理者，出現了員工升職為自己上司的“上司”的現象。

摩托羅拉認為，這個機制可以帶來積極的連鎖反應：一個部門的人去補另一個空缺，那么這個部門又會出現新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來就可以使整個組織的血液得到及時的更新，企業的活性能獲得極大的提升。如果僅采用傳統的由管理者個人選拔培養下屬的方式，很難保證每個管理者都是公正無私的。

這一機制用四個字形容，就是“因才使用”，根據員工的特點靈活調配，做到人盡其才。管理者可以主動介入，加強員工與人力資源部門的溝通，讓人力資源部門成為員工的“好朋友”，而不是像大多數公司一樣互為“敵人”。比如，管理者要協助HR了解員工，幫助員工設計自己的職業發展計劃。比如，員工有什么特長、有什么特質、適合什么樣的工作、未來有哪些發展方向，等等，共同制訂培訓計劃，在組織內部為他們提供各種條件和有助于其成長的機會。

為優秀下屬提供成功的機會

世界500強企業的管理層在發掘和培養優秀員工方面都有自己的一套。比如沃爾瑪對待員工是出了名的“人盡其才”，不止強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且強調尊重公司的每一名員工，要求管理者務必成為員工的仆人，也就是“公仆領導”文化——管理者要做公仆，而不是高高在上的領導。

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓很喜歡和員工一起討論問題，把他所倡導的價值觀念傳遞給下屬，公司的中級管理人員也有樣學樣，帶頭執行，始終將員工放在首要位置——管理人員要為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為員工的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的團隊主管們并不是坐在辦公室里發號施令，而是與員工打成一片，通過面對面的交流，探悉他們的想法，了解他們的才能，及時地給予反饋。

例如，山姆·沃爾頓會持續不斷地巡視各地的沃爾瑪商店，與員工握手，并記住他們名字。他希望用這種方式與員工建立友誼，增進親和感。更重要的是，他鼓勵員工表現，希望他們可以在為沃爾瑪工作的過程中獲得成功，充分發揮自己的才能。

面對員工，尤其是能夠威脅你、挑戰你的員工，壓制只會引起反彈，有損管理者的形象與權威，尊重和鼓勵才能為自己贏得尊重，才能管好一支優秀的團隊。

原則一：在工作上你要與員工達成基本的共識。

原則二：你要積極地指導員工的工作，給他們必要的、實際的支持。

原則三：及時地給員工表現機會，并幫助他們化解具體的困難。

原則四：加強溝通和交流，支持員工在工作之外的目標，使他們能夠全方位地進步。