二、下屬期望從你身上看到什么

∣員工最看重的是能否公正地“勞有所得”∣

我在30歲時開始了自己的管理生涯，在美國工業城市匹茲堡的一家和鐵礦石進口有關的企業擔任行政主管，32歲去了芝加哥一家農產品公司出任出口部門的經理，一直到36歲才離開，之后到華盛頓為一家世界五百強企業的幾十名部門主管做業務指導。我在管理方面的導師巴博薩（匹茲堡鋼鐵公司明戈章克申工廠的高級副總裁）給我分享了一些管理智慧，使我得以在團隊中左右逢源，充分理解員工的想法，并能給予正確的引導，建設執行力，實現企業的目標。巴博薩是這樣說的：

“如果你想和有能力的人談話并說服他們，你要提出那些對他們很重要的問題，這樣才能讓談話變得有意義。如果你講的東西不是他們想得到的，在他們看來你不過是在胡說八道罷了。為了讓辛苦的員工把我當回事，我意識到必須首先給別人的生活帶來價值，特別是公正的價值，員工必須在你身上看到剛正不阿的原則，這能使他們堅定地跟從你，因為他們的付出不會白費，你能給予其應有的回報，無論職位的晉升、精神的安慰還是金錢的獎勵，他們的每一滴汗水都是值得的。這樣管理者才能和他們建立嶄新和持久的關系，并讓這種關系變得富有意義和目的。在工廠，我像對待家人那樣對待員工，我是一位從不偏袒任何人的家長，我想讓員工明白我的意圖是真誠而負責的——如員工有貢獻，我會立刻為他們主持公道，絕不拖延，員工也回饋給我大量的機會，這是我善待他們的回報。我總是表現出自己的不偏不倚，逐漸構建起正直可信的名聲。這種類型的關系正是員工所渴望擁有的，也是管理者要達成的狀態。”

回憶起來，巴博薩的觀點體現的正是員工對于上司的最大期待。十幾年來，我曾經和許多杰出的公司管理者一起工作，我發現最優秀的管理者、遠見者和先行者總是擁有最為公正的管理作風，并把這一點視為至高無上的榮譽，絕不讓個人恩怨、喜好或沖動等因素影響自己的判斷和行動。他們讓員工覺得公正在企業的計劃中是不可或缺的，企業看到了員工的努力，也隨時準備兌現承諾。

當你有機會展示自己的公正時，員工就愿意讓你了解他們個人生活的詳情，心中的想法，正待開發的優勢，關于未來的目標等。員工會對管理者表現出高度的服從，為企業賺更多的錢。只要你公正地對待人，就能把錢管得很好，這是不可分割的關系。

最高效的管理者們總是在這樣做。公正的管理作風不是任意地使用權力或者施加影響，而是在和風細雨地執行既定規則的過程中讓人感到你的強大和客觀的存在感，仰視你的權威，接受你制訂的標準。對那些有意濫用影響、不公地處理人和錢的事務的管理者而言，他們的權威總是曇花一現。

員工最看重的是能不能“勞有所得”——得到公正的對待

請先放下書，想一想員工對你有什么期待（是否溝通并且達成一致），再對照一下自己的管理作風，看是否與他們的期待保持高度的一致呢？

你的管理風格對周圍的人產生了積極的影響嗎？

你能積極地、不加以區分地分享和創造機會給所有的員工嗎？

你總是能讓員工受到尊重、對公司滿懷希望嗎？

你能否與不同類型的員工平等交往，不在意他們的等級和頭銜？

當你走進會議室時，員工是否盼著會議立刻結束？

你能否有效地激勵別人，受到員工的喜愛并且值得信賴？

是否員工不需要和你建立融洽的私人關系就能得償所愿，或相反？

你是否擁有一套公正的標準來吸引、駕馭和凝聚員工？

以上問題的答案關乎你在員工心目中的“公正指數”。上到親近的秘書、助理人員，下到不起眼的文員，都會對你進行衡量，從而得出一個“公正指數”，衡量的標準就是你對待他們的態度。在員工看來，一個處事不公的管理者絕對無法滿足自己的期待，因為作風不正的人會如何對待自己是充滿變數的，這會助長團隊的不正之風。一些人琢磨著怎么討好你，成為你的“寵臣”，另一些人則會考慮離開。

下屬渴望在工作中可以“勞有所得”，這種渴望甚至體現在“每一分鐘的加班費”的計算上。對團隊的主管而言，管理作風不是指你如何與難纏的客戶達成商業交易，或是展示學識、能力和技巧，而是你能在內部的人事和財務管理中向員工展示人格魅力和“品行分”，你要將自己作為一個健康的品牌進行打造，贏得員工的尊重，滿足他們合理的期待。這種作風是隨著時間的推移在言行舉止、行政管理與績效分配中逐漸形成的，要求你自信、自知、自明以及能客觀中立地處理每一件和人、錢有關的業務，也要求你成為一名優秀的聆聽者，能迅速地把握員工的心理，知道他們在想什么，接收他們的不滿，化解他們的怨氣。公正的重點不在于你，而在于員工。一個具有公正作風的管理者自然會不斷地得到與員工建立互信關系的機會，加強團隊對他的信賴。

公正與個人品行有關，但要體現于制度

我們可以花一點時間來觀察一下世界上最有影響力的領導者，像比爾·蓋茨、奧普拉·溫弗瑞、沃倫·巴菲特、柳傳志、任正非等，是什么讓你想進一步了解他們，無論你是否喜歡他們？是他們身上的管理作風所造就的獨特魅力。一位公正的管理者必然是一個品行優秀、受人尊敬的人。這就是為什么我在管理論壇或與企業家座談時總強調一個原則：

當我們要為部門選擇一名管理者時，考察他的第一點就是他的個人品行。這決定了他能否公正地對待人，處理錢。這條原則關系到部門的生死存亡。

比如，有的人盡管能力很強，但他一旦掌握公司大權，就會假公濟私，任用心腹，排斥他人。我還見過有的公司干部挪用團隊經費、無故縮減扣除下屬獎金，揣進自己的錢包。類似種種行徑都屬于品行問題。一個品行不良的人管理團隊，后果是非常可怕的。

但需要提醒的是，某些人擁有很重要的職位，也并不意味著他們一定擁有相應的品格或是公正的初衷。許多品行高尚的管理者也并不能總是“將公正進行到底”，良好的管理作風只靠個人的品行是無法持續下去的。我們必須將制度和管理者個人作風結合起來打造團隊的風氣，為員工提供一個公正的環境，滿足他們對于領導者的期望。歸根結底，這也與本書在第一章講到的制度息息相關，要讓人是公正的，首先就得訂立公正的制度。