序言

HR，敢問路在何方

前幾天，看到一則新聞：中國建設銀行在上海開了一家真正的無人銀行。

我知道這一天遲早會到來，就是沒想到來得這么快！

沒有保安，通過智能刷臉確認你的身份；

沒有大堂經理，取而代之的是會微笑、會說話、會噓寒問暖的機器人；

沒有柜員，取而代之的是效率更高、懂你所需的智能柜員機；

假如你的問題很復雜，智能柜員機也辦不了，那么，你只需戴上耳機，使用AR、VR技術由柜員遠程處理。

面對這樣的場景，人力資源還能做什么？應該做些什么呢？這是從未有過的挑戰！

將來，很多工作場景會像無人銀行一樣，不需要人了。從數量上看，工作的人會減少，但更重要的是，由于工作場景的變化，帶來了人力結構的變化、工作方式的變化、職業需求的變化、企業價值創造基礎的變化……

可以預見，凡是有邏輯的、可以由“算法”實現的工作崗位，終將被人工智能取代。

如果你是HR（人力資源管理從業者），恭喜你！這個崗位目前還沒有任何跡象能被取代。相反，你會變得更加重要！那是因為，你所管理的群體是人，企業員工的結構將發生根本性的變化，企業員工未來將以知識工作者為主，這既是機遇，也是挑戰。對于知識工作者，更需要激發他們工作的自驅力！

未來，主要由人來負責的崗位，一定是對社交和創意要求更高的崗位。也就是說，一定是人工智能難以替代的崗位。當價值創造的基礎改變時，管理方法也隨之而變。

工作場景的變化會不會讓工作的時間、工作的地點更加靈活呢？答案是肯定的。技術進步正在不斷掃除時間和空間的阻礙，未來足不出戶地上班也不是不可能！

工作場景變了，人的需求變不變？遠的不說，就說這些年討論得最多的新生代問題，大家都很頭痛，這些新生代很特別嗎？當然不是，是人的需求變了！他們個性更張揚，更在乎個人價值的體現，個人意見要得到表達、個人感受要得到關注，他們不再關注能為這個企業創造什么，而是關心企業能幫他實現什么。他們強調對話、藐視權威，在互聯網面前，他們比以往更有話語權。他們已不是為生計窘迫而謀生，也不是為家庭沒落而尋找出路。不管你在主觀上多么不認同，任何人都是時代的產物，人們正在從價值驅動向興趣驅動變遷，每個人都會保留時代的痕跡。從積極的一面來看，他們敢于創新，富于發現，有夢想，有激情，有主動鏈接世界的意愿和能力。這些需求的變化，就構成了人力資源工作的挑戰。

企業價值創造基礎的改變顯而易見，過去效率決定一切，效率就是時間，時間就是金錢。有效率就有成本優勢、速度優勢，就有競爭優勢。然而，當整個地球都產能過剩的時候，企業就必須提供與別人不一樣的東西，提供不一樣的服務，必須創新，不斷地推陳出新，不然難有出路。創新，就成為這個時代企業發展最主要的驅動力！創新由誰來做呢？還是要由人來做呀！那如何把所有人的創新基因激發出來？如何把組織系統和流程系統有機地交融，變成一部創新的機器呢？這就是人力資源工作的挑戰。

當然，這個巨變時代的挑戰還有很多，這里僅從最能直觀體會到的技術革新的角度，談一談對人力資源工作的影響。

本書就是想為這個價值驅動時代的HR的個人成長之路提供即查即用的行動指導。筆者根據近二十年來服務各類企業的經驗，以及自身做HR和顧問的經歷，希望為HR的職業征途提供助力，降低HR的試錯成本，幫助HR快速成長為行業精英。

為了盡可能地給廣大同行提供最直接的指點，本書寫作的原則是“少說為什么，多說怎么做”。因為筆者深知人力資源管理工作是一項極具挑戰的實踐，而不是高大上的理論，相信HR同行們大都有自我鉆研的悟性，能夠憑借本書提供的實戰經驗或案例，參透本源，舉一反三地摸索出適合自己的辦法來。

真誠地期待，本書所提供的指點能夠幫助各位成長為高效能的HR。

偉大的事業由人來做——專注人本

IBM公司的創始人沃森曾說：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一個IBM公司。”

現代管理大師彼得·德魯克也曾經強調：“企業只有一項真正的資源——人。”

1947年，共產黨軍隊撤出延安，很多領導干部和軍事將領不理解，延安相當于紅色中國的首都呀，是“革命圣地”，撤出延安不就標志著革命失敗了嗎？持這種想法的人有很多，毛澤東說：“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。”這十六字方針成為革命成功的法寶。

可見，人力資源對一個組織的發展乃至成功至關重要，特別在知識型經濟時代，企業價值創造依賴的已非體力，而是智力，人在組織中的重要性無須論證了！

“人本”就是以人為本。

HR的工作就是圍繞激發和調動人的積極性、主動性和創造性而展開的。強調對人性的理解，樹立以人為中心的管理理念，以實現人的全面發展為目標，從而理解人、尊重人、依靠人、關心人、愛護人、培養人、教育人、解放人。

在HR眼里，應該把企業的每一個員工當作鮮活的生命看待，才有可能激發每一個個體的活力。所謂鮮活，是指人與其他生產要素有著最大的區別：人有主觀意志，有情感，有需求。如果這些個體的需求沒能在組織中得到落實，那就是同床異夢、身在曹營心在漢。

按照美國心理學家愛德華·德西和理查德·瑞安在20世紀80年代提出的人類行為動機的自我決定理論：“人類的天性決定了他們會尋求對自己命運的掌控權，希望自己引導自己。”說明要激發人的主觀能動性，就應該從人的基本欲求開始。對自己命運進行掌控的基本欲求可以表現為多個方面，比如：

?人有自我意識；

?人會不斷扣問人生的意義；

?人有夢想，會為想象力陶醉；

?人在根本上是追求快樂的。

下面具體說明。

一、人有自我意識

小貓、小狗每天會照鏡子、顧影自憐嗎？不會，但是人會。因為人有自我意識，他要問：“我是誰？我在別人心目中是什么樣子？”他孜孜不倦地尋找真實的自我。他有存在感嗎？他感受到歸屬了嗎？他認為自己是組織中的主人了嗎？如果對于以上問題的回答是肯定的，他就有了歸屬于組織的理由。

“自我”指的是個人的信念結構。自我的概念決定著一個人的自我認知、自我感覺，決定著他如何看待自己與外部世界的關系。如果你認為你與外部世界是為人民服務的關系，那么你就有可能成為雷峰，成為焦裕祿，成為孔繁森；如果你感受到世界與你有仇恨，那么你就可能成為恐怖分子中的一員——這都取決于你對自我的定位！

自我好比控制中心，掌控著個人表現、行為和結果（產出）。任何外在表現都始于內在的自我概念的變化。換言之，個人外部世界的所有變化皆源于其內部世界的改變。我是誰？我要成為誰？我將做點什么？這些與自我概念定位有關的信念，終將決定我們在生命洪流中做出不同的選擇，付出不同的努力并有著不同的命運！

所以，聰明的領導首先想到的不是去控制他，而是幫助他清除那些消極的因素，建立健康的自我概念，從而讓他與外部世界的關系變得更加積極，進而達到自我驅動的目的。

HR應如何滿足人的這種自我意識呢，舉例如下：

?頒獎時向大家介紹他那些鮮為人知的、令人贊賞的細節；

?想辦法和接觸最少的員工聚一聚；

?向大家公布在員工提出方案后得到的積極效果；

?確保所有的建議在提出之后得到迅速處理；

?公開表揚提出建議的人及其建議給公司帶來的改進；

?讓員工知道自己的工作在整個公司里所起的作用；

?設立一個“帶新員工共進晚餐”的活動，在新員工入職后的兩周內，要求老員工輪流請他們吃午餐；

?以某個員工的名字來命名某個地方；

?建一個關于員工先進事跡的博客；

?讓員工拍攝一段團隊或部門視頻；

?邀請員工的配偶參加公司活動或開放參觀日；

?開展“我是榜樣”活動；

……

二、人會不斷扣問人生的意義

員工是否能留在組織不僅取決于他的能力和公司的吸引力，還有他們對人生的向往。如果他的人生向往沒有在組織中落實，他感受不到意義，就會義無反顧地離開。

追問活著的意義，是人特有的現象。員工知道他工作的意義嗎？他感受到自己在整個公司所起的作用了嗎？……如果有，那你的管理就會變輕！你的手段就會變柔！

如果你是HR，就不能忽視這種強大的、驅動人做出不同選擇的信念，應該對此加以利用和設計，例如：

?讓所有成員輪流承擔領導責任；

?授予特權，例如月度銷售冠軍可以享受不用打卡上班（或無定時工作制）的特權；

?只要可能，就施行靈活的工作時間制，把注意力放在員工的工作業績上，而不是工作時間長短上；

?把工齡獎金發給員工的親屬；

?員工生日當天可以獎勵員工一張“帶薪假期一天”的兌換劵，由其在三個月內使用；

?讓員工可以按照自己的想法選擇參加的項目；

?發放福利時，最好設計一些可以讓他們在朋友圈炫耀的東西；

?給個人頒發有趣的證書，承認他們的貢獻或者特殊的才藝；

?頒發具有某種象征意義的勛章；

……

三、人有夢想，會為想象力陶醉

人的夢想豐富、細膩而認真。

團隊有偉大的前景嗎？員工對未來有信心嗎？他受到鼓舞了嗎？……如果有，管理就有方向。行動自帶動力！

《小王子》里有一段話是這樣描述的：“如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個、做那個，你只要教他們如何渴望大海就夠了。”可見，夢想的感召力何其強大！

如果你是HR，就應該對夢想加以設計，例如：

?確保員工了解公司存在的目的、意義、價值觀；

?讓員工將個人職業發展所需要的機會列成清單，比如從事新的工作、學習新的技能、加入綜合性團隊等，然后和員工探討如何獲得這些機會；

?盡可能多地告訴員工現有的發展機會；

?給予員工足夠的機會，讓他們可以在工作中大展拳腳；

?讓員工自主設計獎勵的項目，讓激勵多元化和個性化；

?鼓勵員工展示自己的目標夢想板；

……

四、人在根本上是追求快樂的

快樂是動力的源泉！好心情，好員工；壞心情，壞員工。

神經學家告訴我們，當滿足自己的真實需求時，大腦會獎勵自己少量的多巴胺（神經傳遞物質），這種生物性的能量會使你產生一種愉悅感，并為之付出行動。

如果你是HR，你可以這樣設計：

?通過改善員工的工作環境來激勵他們，例如：植物，畫框，干凈的、不起卷的地毯，能夠充分通風和照明的環境，隱私空間，寬敞的工作場所，適合的、運作正常的辦公設備，令人心情愉快的接待區，充分的休息，可口的午餐，健身房，吧臺；

?給予獲獎者免費的化妝機會，全天的溫泉券，蹦極、跳傘、熱氣球旅行或者急流泛舟的門票；

?給予興趣類課程培訓機會，如高爾夫、潛水、飛行、游艇、網球、騎馬、烹飪、畫畫等；

?和員工一起去苗圃，讓她挑選自己喜歡的盆栽，由公司來支付；

?設計積分制，允許員工自由地選擇獎品獎勵自己；

?辦公區播放舒緩怡情的音樂，放些甜食；

?在工作時間設立咖啡時間，創造交流空間；

……

以上用了許多篇幅來舉例，其實是為表達一個信息：HR的核心貢獻是挖掘人的潛力、激發人的動力，而手段則是通過滿足人的基本欲求，引導其行為與組織目標趨于一致，而不是局限于僅采用控制的手段去約束人的行為。

人之所以能被激發，是因為人與生俱來就有這些欲求的本能，可以被驅動。

在專注人本的工作中，如果逆人性而為，則必將失敗！反之，得人心者得天下！

競爭的終結手段——突破績效

設定了許多目標，最終難以實現——沒有產生績效！

制訂了許多計劃，沒有一項落實——沒有產生績效！

開展了多項活動，業績沒有突破——沒有產生績效！

……

德魯克說：“績效是任何組織的最終檢驗標準”，“績效是組織生存的唯一目標”。

管理只對績效負責！

企業的績效包含效益和效率兩方面內容，如果不能在效益和效率上發揮作用，那么剩下的唯有成本了，這樣的話，管理的意義何在呢？

同理，HR的工作如果不能助推企業產生良好的績效，HR的價值又何在呢？

企業的競爭可以表現在戰略上、資源上、技術上、人才上、商業模式上，但最終都反映在誰的績效更優！

職場中的競爭可以表現在專業上、學歷上、技能上、態度上、關系上，但最終都反映在誰的績效更優！

可見，要成為高效能的HR，一方面要在推動組織實現高績效上有所貢獻，另一方面則應在個人的工作方法上體現出高績效來。因此，高效能的HR應做好兩點：

一是把工作與企業的經營緊密地聯系起來，通過精心的設計和管理，推動甚至引領企業經營的發展。HR不僅需要掌握人力資源知識，還應深諳戰略分析、商業模擬設計、市場運作等方面的知識。

二是專注于思維、行動、人際技巧、制度設計等能力的修煉，這能讓你在復雜的環境中游刃有余，提高你的影響力。

本書的整體結構并不局限于人力資源管理工作本身，而是從經營的基本面和個人影響力入手，去突破績效，成就一個高效能的HR。

HR成長路線圖

長期以來，HR的人格常處于分裂的狀態：每家企業都說HR很重要，人力資源管理部門是公司的戰略部門，是企業的命脈，可實際運行中，HR總是被邊緣化，變得可有可無，無足輕重。畢竟，盈利是最重要的，不斷地簽單尤為要緊，技術升級也迫在眉睫，漸漸地，人力資源管理部門的戰略地位淪為口號，實際做的多是只出汗不出活的瑣碎事務。

HR之所以常常被邊緣化，是因為HR的工作一直在“體外循環”，從來只是企業經營的輔助單元。企業的先天基因是商業組織，是要賺錢、要盈利的，這一基本面從未被改變過，它的社會責任也必須基于這一基本面才得以展開。當HR的工作與企業經營脫離，當然就是“體外循環”了，被邊緣化是不足為奇的事。

如果你懂得經營，了解業務，你出臺的任何一項政策都是為了更好地掙錢、更好地建立競爭優勢，那么誰還能反對你呢？

要學會跳出人力資源做人力資源，不信你問問你身邊做人力資源總監的朋友：他有多少時間真正在做人力資源的事情？他每天談的、溝通的、處理的大部分事情都與業務有關。

工作中的很多事都是通過人來實現的，HR要學會運用人際影響力的技巧。人力資源部門往往不是權力的中心，多數時候只是政策的實施者、監督者和專業的支持者、服務者。作為HR，業務部門講的話必須認真聽，領導講的話得仔細聽，老板的話還要揣摩著聽。如果缺乏人際交往的能力，沒有情感的基礎，沒有人愿意幫你講話，沒有人告訴你真相，你就很難開展工作了。

另外，權力也很重要！權力代表著資源，在利害關頭，光感情好還不行，還要有工作需要的資源。但一開始，組織往往并沒有給你相應的權力，你要有意識地設計晉升、選聘、考核、調薪等，甚至還要成為戰略的引領者、企業文化的“布道者”，任何一件事的成功都可以提高人力資源的影響力。

當然了，長期來看，一個人的品格也很重要，甘地說：“當一個人的動機被懷疑時，他所做的一切都會蒙污。”我們對人的判斷通常是以過去推論未來，“品格”就像一張信譽可靠的標簽，足以讓人們先對你抱以信任。信任讓事情簡單，簡單就是速度，速度就是競爭力！

有人問，修煉到什么程度才算是優秀的HR？我說：當企業離不開你時，你就算優秀了！

企業離不開你的原因是你也在與時俱進，塑造了企業深層次的價值。

以筆者的經驗來看，HR的高效能成長分為三個階段，如圖0-1所示。

一、初階：人力資源支持者

HR要做的是關于人的工作，把人當作資源來開發，讓人的德智體全面發展，努力激發人的創意和潛能，形成推動組織目標實現的力量。但你真的把人當作資源開發了嗎？這首先是意識問題，然后才是技術問題。

做人力資源的人得有點看到“人”兩眼放光的感覺才行。把“人”當作資源看待，難的不是不懂這個道理，而是難在始終秉持這種謙沖自牧、務盈守虛的態度。毫無根基的劉備若無如此操守，定不能廣聚人才雄踞一方。

在人力資源的技術層面，已有很多成熟的工具和方法，本書也有不同程度的介紹。不過我想說明的是：很多管理工具的研究多半集中在運營技術層面，如果直接拿到企業中運用往往走偏走樣，這是由于還有一個因素被我們忽略了——人文心理。我的建議是，所有關于人力資源的理論、方法和工具，必須放于特定的人文環境中加以選擇和應用，既要重視技術邏輯，也要重視文化心理！

要知道，做人力資源的最大底氣是：所有的經營目的都需要通過人來實現。

為什么有的HR的格局總難以上升到一定的程度？

任何管理措施都源于假設，任何假設都基于客觀條件的判斷，而任何客觀條件都是動態變化的。你的視野越大，你所理解的客觀條件就越深廣，你所做的判斷自然高人一等。所以，我常常鼓勵HR朋友，一定要多去攝取人力資源之外的企業管理知識。

如果工作的焦點放在組織的內部，稱為狹義的人力資源；

如果工作的焦點放在組織的外部，稱為廣義的人力資源；

如果工作的焦點放在實現經營目標，那你可能在做人力資本。

今天的學習資源異常豐富、便捷，可為什么有的人總是消化得很慢呢？

我的經驗是，要學會使用“模型”思維，就是試圖把任何一項知識體系變成一個模型。這個模型首先是向別人學來的，然后隨著持續的學習不斷對該模型進行解讀、豐富、修正、升華，久而久之，深深地烙在你的腦子里，形成完全屬于你的獨立理解。生活中就有這樣的現象，有的人力資源專業畢業的應聘者知曉很多知識，讓他解決具體問題，他就不知所措了！為什么呢？因為他的學習方法是錯的，他對于所學的東西沒有切身體會，只有簡單的記憶，就像手握一把散亂的珍珠，不知該做何用。正確的學習方法是，采用模型思維，讓知識變得有目的、有秩序和有聯系！這就像在珍珠上穿了一根線，使珍珠變成一串漂亮的項鏈。

為什么有的人盡管很勤奮，可是進步很慢？

這個問題并不深奧！也沒有什么神奇的方法，說到底就是學的東西沒有被及時地應用！“學你所用，用你所學”，學以致用是快速成長的唯一方法，知識不經操練怎能內化為能力呢？就像盡管有豐富的游泳知識，能下水才算會游泳。從知識的角度來看，解決好一個問題有一百種可行的方法，但從實操角度出發，你只能選擇其中一個方法行動。書上肯定告訴你有一百種方法，但一定沒告訴你哪一種方法最貼合你目前的實際！因此，你不實際操作，不親身經歷，不內化為經驗，怎么可能有進步呢？

所以，一定想辦法將學習的知識拿去操練，或者要用到什么就集中精力、集中資源地學習什么！

二、中階：績效突破助推者

HR要助推企業的績效，一定要完整地理解本企業的經營邏輯，并把業務需求整合轉化為組織和人力資源需求。

HR應非常清楚你所服務的對象（企業）需要什么，并且知道如何將需求的實現嵌入工作流程中。

理解企業的經營邏輯就好比旅行有一張地圖一樣重要，這樣就找到了績效突破的關鍵點、瓶頸點。

粗糙點兒說，你理解你所在的企業是如何賺錢的嗎？如果你真的理解了，你所做的一切都會恰如其分，受到歡迎，就算有爭論，你也會有充足的理由說服大家。

怎么快速做到這些呢？

第一，始終琢磨企業怎么賺到錢，對如何實現盈利、如何構建競爭優勢形成基本的認識。

第二，從業務流程入手，順著時間梳理一下：什么人、在什么時間、做什么事、完成什么成果。很快，生產的要素和運作的路線就像一張地圖一樣掛在面前，你再去回答人力資源做什么、怎么做就不會迷路。

第三，不輕易放過任何疑點和問題，隨時把它記錄下來，像破案一樣去思索它。及時向這個領域的高手請教，很快你就有很大的進步。

第四，按以下順序將業務需求轉化為人力資源的工作邏輯：

第1步請回答：企業是怎么更好地掙到錢的？

第2步請回答：需要什么能力（公司層面）去實現它呢？

第3步請回答：實現這些能力需要什么人才？

第4步請回答：這些人才和能力如何獲取（選、育、用、留、激）？

第5步請回答：我應該制定什么政策去支持它？

第6步請回答：眼下我最應該去做什么或者改變什么？

第7步請回答：我如何讓老板知曉并獲得理解？

第8步：每隔一段時間再來一次。

當你的工作嵌入企業的賺錢（經營邏輯）的流程之中，HR的價值和意義是不是就凸顯得迫切了呢？

所以，理解競爭要素，HR就占領了運營的制高點；理解賺錢那點事，HR就有了話語權。有了這些對經營理解的基礎，績效突破的政策手到擒來，突破績效的行動就能“步步為贏”。

三、高階：組織賦能驅動者

假設一家企業在一定程度上能擺脫對人的過度依賴，用三流的人也能干出一流的活來，可以想象，這家企業的生命力何其強大！

企業真正的核心能力，就是當這些人都不在的時候，企業還可以活著。

人力資源的主要價值是把人作為資源來開發，從而成倍地增加它的價值。但如果不搞人力資源，也能增加巨大價值呢？“反者道之動”，要提升HR的貢獻，就要跳出人力資源的本身！

實現的辦法就是要為組織賦能，HR要從專業人士發展為組織領袖，主要路徑有以下四條。

一是以構建合作為基礎的制度奠定企業的法制力量

好的制度把能力差的人淘汰，不好的制度把能力強的人擠走；好的體制能產生有效的合作，不好的體制只會讓人故步自封。賦予合作的力量是制度的根本目的，解放生產力是檢驗制度有效性的唯一標準。沒有人，什么也無法實現；但沒有制度，什么都無法持續。

離開制度的監護，組織將重歸混沌！

二是通過文化的習俗力量讓個體行為實現自我驅動

文化管理重點解決“無為”的問題。

文化是人為建立的一套超越生物性規律的秩序，告訴我們什么有意義，什么無意義。假如個人的意義與企業的意義被綁定在一起，組織的自我激勵、自我組織、自我約束、自我創造、自我生長不就實現了嗎？

離開文化的滋潤，管理將沉重不堪！

所以，高明的HR要學會成為企業的“布道者”，有使命感的人才會被追隨。

三是通過知識萃取沉淀出來的企業智慧為組織賦能

企業最大的浪費是經驗的浪費。

HR如果能夠不斷地對企業經驗進行萃取與傳播，降低組織對人才的依賴度，那么人力資源管理部門的戰略地位將毋庸置疑。

從本質來看，企業運營中需要的不是這個“人”，而是這個人所具備的能力，從勞動力市場購買的也不是這個“人”，而是這個人所具備的能力。但“人”的成本太貴且極不穩定，有人預見，二十年后，凡是有“算法”的工作崗位將消失，不再由人承擔，到那時由人參與的崗位主要是創意和人際交往的工作了。可見，技術的進步也在幫助企業把“人”這個要素消滅掉。

離開知識的管理，人才有時也會成為進步的阻礙！

四是HR應塑造自己的影響力，成為不可替代的驅動因素

HR要具備必要的人際交往技能、結構化的思考能力、高效能的工作方法等，這些雖與管理的專業無關，卻是高效能HR的必修課，畢竟，一個有影響力的HR是一切專業、政策得以有效實施的前提！

為組織賦能，你必須先成為那個不可替代的驅動因素！

本書后面的篇章，亦是按人力資源支持者、績效突破助推者、組織賦能驅動者三個層次遞進展開。讀者可評估個人的發展階段或能力的短板，先從“最要緊”的章節讀起。為適應這種即查即用的需要，筆者盡量讓每一章、每一節獨立成文，即每章集中闡述一個專業模塊的核心內容，每節集中解決一個相關問題。

開卷有益，這是筆者的追求！

金大松

2018年9月