自序

最近一年多來，市面上關于用戶增長的書像雨后春筍一般，相當火爆。這些書有從國外取經直接翻譯出版的，也有結合國內實操案例撰寫的。我的書柜里也有好幾本，多是別人贈送或公司購買的。實話實說，我都沒有正經看過，只有剛拿到書時，感覺新鮮翻翻，之后就放在一邊了。我覺得，一方面國外的書講的更多的是一些方法論，長篇大論，而且作者對國內的用戶增長環境不了解，所說方法并不一定適用。另一方面國內寫用戶增長方面書籍的作者沒有幾個是真正做過用戶增長的，大都是紙上談兵，書的實際參考價值不太高。

2018年的一天，一點資訊總編輯吳晨光送我一本他的新書：《自媒體之道》。他在書里把自己負責搜狐、一點資訊內容和自媒體平臺工作的得失、思考和疑惑整理出來，分享給大家，這讓我非常有收獲。從事過相關工作的人寫出來的內容，語言或許不那么優美生動，但其中的干貨會讓同行或者接觸過類似工作的人產生共鳴。一念起，我是不是也可以把自己這些年在工作中積累的對產品、用戶增長的理解整理出來，分享給大家，是不是也可以給同行一些啟示呢？

我本身不是作為產品經理入行的。2003年11月，我加入搜狐。當時所在的業務線主要做SP（Service Provider，服務提供商）業務，這個業務非常簡單，就是做短信、彩信、彩鈴、WAP、IVR（Interactive Voice Response，互動式語音應答，一種語音增值業務）等產品。由于業務簡單，工作中基本沒有產品經理，只有運營和BD（Business Development，商務拓展）。我最開始負責搜狐在福建省的BD工作，我個人不太善于與人溝通，但喜歡研究業務細節。在SP時代，大家都在拼與運營商的關系，找運營商要群發、推薦資源，工作更多的是商務吃喝、應酬和送禮，很少有人去研究業務本身的價值與運營商KPI的變化。

在工作過程中，我發現再簡單的業務也有它的生命周期與業務邏輯，在別的BD都爭先恐后地想和運營商搞好關系吃喝應酬的時候，我會關心運營商KPI里哪些指標的完成是有難度的，我可以通過什么辦法解決他們有難度的問題，我會關心如何幫助運營商把業務做得更好。道理很簡單：人的關系隨著工作調動、區域變化都會變化，而運營商數據業務這個部門背后的指標是不會變的。關心客戶的需求，幫助他們解決需求的同時也能達到你的目的，這是一個共贏且可復制的方法。通過這種方法，我在沒有任何關系的情況下，把福建的業務收入做到前列，后來我又陸續接管了江西、云南、貴州、廣西、廣東等地區的業務，并且也分別把當地的業務收入做到所在省所有SP收入的前幾名，特別是云南、貴州的彩鈴業務收入在公司內部更是處于絕對領先的位置。我也從一名最基層的2級員工升職到無線事業部的副總經理，從廈門調到廣州，2010年5月又從廣州調到北京總部。

調到北京總部后不久，2011年，我從無線業務部門調到了搜狐快遞部門（后產品改名為搜狐早晚報，搜狐新聞客戶端的前身），最開始的職位是渠道負責人。當時搜狐負責無線業務與產品的VP（副總裁）方剛就給了我一個任務，也是一個小目標，如果在2011年年底前把搜狐快遞的DAU（Daily Active User）做到100萬以上，這個業務線就歸我管。我清晰地記得，當時該產品的DAU只有6萬多，我也不負責產品與技術，給我下達這個指標時到年底只有不到半年時間，我對DAU增長唯一能做的就是與渠道合作，而且還沒有錢與預算。我該怎么完成這個任務？

當時我了解到一個信息，中國電信運營商與聯通剛拿到3G牌照，特別是中國電信剛拿到移動牌照，想借3G的機會把移動業務做起來的決心很大。但是當時市面上的3G手機很少，除了蘋果，安卓系統的手機廠商主要就是HTC、摩托羅拉、三星等少數幾家，手機待機時間不長且價格非常貴，為了快速普及與發展3G用戶，中國電信成立了終端公司，重點是采購定制安卓手機，低端千元機選擇了國內廠商的中華酷聯（中興、華為、酷派、聯想），高端機用國際廠商，選擇了HTC、三星、摩托羅拉。我獲得這個消息后，想盡一切辦法找到了中國電信手機廠商軟件安裝的負責人，這個負責人非常忙，每天要出差到各地去跟手機廠商開會溝通，我跟他約了5分鐘時間。由于時間很短，結合搜狐早晚報的產品特點，見面時我就開門見山，說了幾點：

（1）聽說電信現在定制了很多安卓智能手機，目標就是跟中國移動競爭。而智能手機要比功能手機好，中國電信的3G要比中國移動的2G好，核心還是要有在3G智能手機上跑得比2G時代更好的應用軟件。現在智能手機非常缺少好的應用軟件。

（2）我們剛好做了一款很好的資訊軟件叫作搜狐早晚報，這款支持安卓與i OS系統的App，早、中、晚每天推送3～4條人工制作的內容，內容量非常豐富，還能實時更新（彩信發出去是無法更新的），能完全替代中國移動的彩信手機報（當時中國移動有2億多的彩信手機報用戶，彩信手機報用戶收費5～30元/月），是打擊中國移動彩信手機報的殺手級應用。

（3）你經常出差，這款軟件很適合你，你很忙也沒時間聽我介紹，我先給你裝上，如果體驗好你再聯系我，如果覺得這款產品不好就不用理我，或者可以給我建議。

說完，我就給這個負責人的手機裝上了搜狐早晚報，他也繼續出差。我運氣很好，第二周這個負責人就給我打了個電話，說我們的軟件還是不錯的，讓我給他發一個安裝包，于是我馬上用郵件發了一個安裝包過去。然后三四個月過去了，我們的用戶量依然沒有太大的起色，直到2011年年底的時侯，我們突然發現用戶開始每天大量增長，DAU也超過了100多萬，而這100多萬的用戶里有90%的用戶都來自一款叫V880的中興手機，原來電信相關的負責人把我們的安裝包發給了中興手機廠商，而這款V880是當時的千元機王，單機就出貨700多萬臺。

是的，由于電信運營商大量對終端智能手機的補貼，中國移動互聯網在2012年迎來了3G手機大量普及與移動互聯網用戶大爆發的一年。這是一個千載難逢的機會，這一年微信超過米聊，上線了朋友圈，這一年今日頭條開始嶄露頭角，這一年陌陌開始生根發芽，這一年我也正式接管了搜狐新聞客戶端所有的產品、技術、運營、市場、渠道等。我也發現在那個時間窗口，手機預裝是最快、最有效的一個渠道，而且不花錢。很快我通過各種辦法，克服了各種困難，通過競標進入中國電信的預算名單，把搜狐新聞客戶端裝進了當時中國電信定制的絕大多數安卓智能手機里，超過1億臺的手機預裝早期是不用錢或者用很少的錢的，用錢的平均價格也很低，安裝0.4元/臺，激活1.5元/個，搜狐新聞客戶端也在2013年年初成為當時中國第一個用戶量過億、DAU過千萬的新聞客戶端。

在負責全部業務后，我發現獲取用戶只是產品的一個環節，一個產品要成功，涉及的用戶增長環節非常多。拉新進來以后還有很多環節與用戶增長相關，如產品體驗好壞會影響用戶留存，手機的廠商適配、Push與進程、用戶漏斗與鏈路優化、渠道來源與冷啟動、活動引導、召回、商業變現能力等都會影響用戶的留存與增長。這些涉及每一個環節的每一個項目相關人員，有產品經理、運營經理、渠道經理、算法推薦工程師、應用開發工程師等，非常復雜，把用戶增長與留存這個KPI單獨下發給任何一個部門，都無法獨立完成目標并為結果負責。2013年下半年，搜狐新聞客戶端的DAU最高到1800多萬，每天新增30多萬。然后隨著用戶對產品要求的提高，競品對渠道增長的重視及對產品與內容差異化的提升，我們的用戶留存開始下降，DAU在新增無法持續的情況下也開始下滑。由于當時還沒有開始大規模地商業化變現，手機廠商把預裝價格從原來的0.4元/臺漲到0.6～0.8元/臺的時候，不敢全力跟進，一度我也非常困惑，用戶如何增長呢？

這個困惑一直延續到2014年6月份，由于用戶開始不再增長，提高用戶留存也缺少辦法，部門員工流失大量增加，我也開始萌生離意。這時候我有機會與今日頭條的張一鳴進行了幾次深入溝通，有一次在亞運村的么么咖啡，我們聊到深夜1點多，咖啡館要關門，老板一直催我們才走。

那時張一鳴非常有激情，表示他要在2014年年底將用戶數做到3000萬，當時今日頭條的DAU只有1000萬出頭，半年左右做到3000萬我覺得幾乎是天方夜譚。搜狐新聞客戶端當時的DAU最高時也沒超過2000萬，然后就一直沒有突破。我問他有什么好辦法，他說今日頭條本質上就是瀏覽器，UC與QQ瀏覽器的用戶多，今日頭條就是瀏覽器的2.0，移動互聯網的用戶未來不需要瀏覽器，他可以從瀏覽器那切走一部分用戶，另外他開始重視手機廠商的預裝。原來今日頭條的用戶一部分是IT圈的用戶，另一部分就是移動互聯網的下沉人群，他那時候也開始預裝，但品牌廠商還裝不進去，主要是裝了刷機與方案商的低端手機。后來今日頭條也引入了搜狐的一些渠道BD，很快就在當年年底切入了品牌手機廠商的預裝市場。在如何獲取用戶上，他當時還跟我提到一個想法就是想學58同城、趕集網打廣告的辦法，想在2014年春節把所有視頻的貼片廣告都買斷。后來可能覺得移動App不像網站，打廣告的轉化效果可能不直接，就把這錢放在所有的應用商店的入口買斷上了，壟斷用戶下載App的入口位置。

在用戶推薦留存與精準度上，張一鳴當時提到，通過A/B測試發現，獲取用戶通訊錄可以大幅提升算法的精準度，因獲取用戶通訊錄對用戶的騷擾而導致用戶的流失率只增加1%左右，但我很驚訝的是，今日頭條系列產品直到2016年年底才在微頭條上線后開始大規模向用戶要通訊錄。后來我想了想，猜測張一鳴克制這么長時間的原因如下：

（1）當時今日頭條只有1000萬DAU的用戶規模，就算取到了通訊錄，對用戶也沒有太多好處，因為用戶的大部分好友不在這里，發揮不了協同效應，容易讓用戶反感。

（2）用戶當時只有資訊瀏覽需求，沒有需要用戶通訊錄的場景。而當用戶規模達到近億的時候，微頭條上線了，這時候協同與場景都有了，要通訊錄就變得自然很多。而且今日頭條取到通訊錄后把社交關系又同步給了“字節系”的其他產品，如抖音、西瓜、火山、皮皮蝦等，這也是“字節系”產品迅速增長的一個秘密。

關于競爭對手，在聊的過程中我問到誰是他的最大競爭對手，他當時表示最害怕的是百度，認為最好的算法人才在百度，百度也最有實力來做信息流業務。但當時百度因為搜索業務上的強大，并沒有意識到信息流業務后來可能OTT（Over The Top，過頂傳球，意思是通過另一種方式超越）搜索。2015年今日頭條開始建立頭條號自媒體生態平臺，從百度挖來算法核心人才，還挖來了新浪的副總編輯趙添做頭條號的整體運營，也引入了包括搜狐在內的一些傳統門戶的人負責內容的采購與運營。這個內容生態平臺的成功不僅解決了今日頭條內容版權的問題，也拉開了今日頭條與各傳統門戶的距離，因為從有頭條號自媒體生態平臺開始，今日頭條不僅在技術算法上比傳統門戶更先進，且在內容質量與內容生態數量上也遠遠超過了除微信外的其他內容平臺。由于內容質量與類型的增加，用戶留存得到提升，用戶群也不斷擴大。

一個偉大的公司常常擁有“狗屎般”的運氣，字節跳動公司完美錯過了搜狐、鳳凰這樣的門戶公司對它的投資收購，最重要的競爭對手百度居然在它快速增長的時候沒有發覺真正的競爭對手已經長大。當2017年百度真正意識到信息流的重要性時，字節跳動公司已經長大，并且趨勢不可逆轉，在2018年抖音爆發后，字節跳動公司的估值達到750億美元，超過百度。本書有很多章節介紹了字節跳動公司的組織結構與用戶增長，揭秘這個以數據智能驅動的優秀組織，如第5章就介紹了字節跳動公司神秘的用戶增長團隊與渠道團隊。而百度后來對其僵化的組織進行了重大的調整，成立了信息流部門，李彥宏親自帶頭，放在向海龍的大搜索部門下面，大搜索可以提供強大的變現能力與手機百度入口，由沈抖統一負責技術、產品和運營，開始重視用戶增長與內容，在預裝與市場投放上大力砸錢，開始重建百家號內容生態體系，很快百度花了一年多的時間就把信息流業務做了起來，DAU也達到了1.6億。不僅如此，百度還發力短視頻領域，開始做好看視頻與全民小視頻，贊助2019年的春晚，大做送紅包集卡活動，也迎來了百度用戶增長的一個回春。在收入上2018年超過了1000億元，是字節跳動公司的2倍，這說明百度仍然擁有超強的商業變現能力。2019年的春晚紅包大戰，百度完成了一次對字節跳動公司的逆襲，百度App的用戶數峰值超過3億，好看視頻超過3000萬，就連全民小視頻也摸高到1000萬后回落，而今日頭條與西瓜視頻的用戶數這期間稍有回落。很多人可能不知道，為了準備這次春晚活動，百度下足了決心，除了發紅包的9個億，還增加了3萬臺服務器，單是增加服務器的投入就超過了紅包的投入。可以看出，在錯過時間窗口后獲取用戶的代價是非常大的。

大風起于青萍之末，我沒有預料到當初一個小小的趨勢，會改變今天的互聯網流量分發的格局，我看到了卻擦肩而過。2014年年底我自己陰差陽錯地走上了移動醫療的O2O大眾創業道路——一條我自己之前完全陌生的賽道。兩年的創業，讓我經歷了作為一個創業者的興奮、激情、困惑、痛苦、無助、絕望的心酸歷程，這期間我也看了一些如《從0到1》《創業維艱》之類的書，也有不少收獲，我在創業中遇到的一些坑別人在書中總結過，避免了一些錯誤。我也沒想到我有機會寫這么一本書去總結我工作中對用戶增長及做產品、運營的一些經驗，希望讀者在看本書時能像我當初看《從0到1》《創業維艱》那樣的書一樣，有一些收獲，避免一些不必要的錯誤。

一個人的成就與財務上的自由除了歷史進程與個人努力，關鍵時刻的選擇也非常重要。創業失敗了，但我卻一點都不后悔當初的選擇，因為它讓我明白了一件事，無論是創業還是做產品，本質上都是商業行為，是商業行為就要關注用戶需求與用戶投入產生的回報。放在移動互聯網的用戶增長上同樣如此，本質上就是如何更低成本地獲取用戶，更高效率地實現商業變現，并在獲取用戶成本與商業變現之間取到一個好的ROI（投資回報率），這個ROI的模型應該做到，用戶量越大，成本還能比較穩定，而變現能力卻能越來越高，ROI一直保持良性的平衡可持續性，這就是用戶增長的本質。

本書后面的一些章節里會提到產品的商業本質與商業模式。理解這個道理之后，會發現做什么產品都比較簡單了，結果好壞就跟產品的行業賽道、時間窗口、執行人的能力、公司所擁有的資源相關了。無論用戶增長做好做壞，你能知道是什么原因，該不該繼續花錢，該用什么方式去發展用戶，知道盯著數據做運營，例如在第4章里就提到了很多通過數據驅動做用戶增長的運營案例。

在鳳凰網的兩年半，就是實踐我對移動互聯網商業模式下的用戶增長的理解的過程。我用半年左右的時間搭建了增長、產品、技術、運營骨干團隊，如本書第2章所述。本書第3章會告訴大家在短時間內利用采量與社交裂變回流的方式獲取用戶的兩種模型。本書的主要內容也是我在這個階段的實踐經驗的總結，有收獲、有失敗、有挫折，也有迷茫，希望分享給大家，這也是我寫這本書的初衷。