通用東山再起

文/ Rick Tetzeli　攝影/ Eric Ogden

為了在交通改革戰(zhàn)中與對手并駕齊驅(qū)，通用CEO瑪麗·博拉和團隊必須徹底改變通用的文化——以及公司本身。

8月初一個早上，通用汽車公司（General Motors） CEO瑪麗·博拉（Mary Barra）在紐約摩根大通汽車會議（J.P. Morgan Automotive Conference ）的講臺上，語氣激昂地為自己的論點進行逐點詳述，她的論點是盡管面臨諸多挑戰(zhàn)和競爭對手，通用恰恰是汽車運輸行業(yè)中最強大、準備最充分的公司。

臺下的投資人們對博拉的演講什么反應？似乎漠不關心。事實上，比起這位CEO的演講，許多與會者似乎對自己的手機更感興趣。這不是因為午飯時間近了，大家肚子餓得無法集中精神，也不是因為會議室的暖色調(diào)裝修和柔和音響使大家昏昏欲睡，更根本的原因是，人們對通用本身有一種近乎直覺的質(zhì)疑，或許對博拉也持相同意見。通用曾是一個備受贊譽的汽車巨頭，是美國最受推崇的公司之一，但那已是很久之前的事了。數(shù)十年以來，處于衰退的通用經(jīng)歷了破產(chǎn)、政府救助以及因點火開關設計缺陷而導致的139起死亡事故的丑聞。這些事件進一步讓人們深信通用已經(jīng)成為運作不良、官僚主義盛行的過氣公司。若有一家公司將主宰汽車運輸?shù)奈磥?，那必定是類似?yōu)步、特斯拉、谷歌甚至是蘋果等硅谷“紅人”，這些公司都為顛覆汽車行業(yè)不惜砸下重金。這些公司有創(chuàng)造力，有人才，還有力圖讓人刮目相看的消費者熱情。守舊的通用則正好相反。

至于博拉本人——身穿棕色套裝的她語調(diào)平緩且?guī)c密歇根腔鼻音，其臺上表現(xiàn)并未使論述內(nèi)容變得更富吸引力。她能做的，就是用一只手在另一只手上做出劈砍的姿勢，以此來活躍沉悶的演講氛圍和強調(diào)某個論點。作為在通用工作了35年的老將，博拉是通用公司與其文化的產(chǎn)物，而身為CEO，她的任務是對公司進行改造。自博拉任CEO以來，通用的估值下降了大約四分之一，股價也從每股39美元跌到32美元，對此，我們或許不該感到驚訝。作為CEO的她若有讓人驚訝的事，那就是她的女性身份（不幸的是，在雄性激素爆棚的汽車行業(yè)，人們并不將女性領導者看作寶貴的資產(chǎn)）。

然而，倘若我們對通用和博拉本人的質(zhì)疑都是錯的呢，倘若博拉真是另一個史蒂夫·喬布斯呢？倘若我們是被偏見與設想蒙蔽了理智呢？若博拉真是讓通用東山再起，成功擊敗那些技術初企的完美領導者呢？那這將成為流芳千古的故事。

通用確實有幾把刷子，某些跡象顯示，在運輸行業(yè)的長遠未來中，它或許將成為贏家——當然，在一切順利的情況下。博拉的汽車會議演講之后，我和她在摩根大通銀行樓上一間會議室見面，過去幾個月以來，我與她和其他通用高管已聊過好幾次。作為一名電氣工程師，博拉身上沒有其他技術領導那種自信的光芒，過去幾十年來，她將精力都放在監(jiān)督工廠、供應鏈和通用整個產(chǎn)品組合上，這讓她更注重實際。私底下的她比在臺上要從容得多。她的父親在通用一家工廠當了35年的制模工，她說起父親如何教會她努力工作的價值時，語氣情真意切，毫無陳詞濫調(diào)之感。她深知，未來計劃要成功，通用22.3萬名員工必須改變其行事方式。她也知道，必須以首問責制、速度和合作驅(qū)動的文化來代替目前的官僚和歸罪文化?！耙谶@個改革迅猛的領域生存，必須有一種靈活、敏捷的公司文化，”她說，“我們還有很長的路要走?！?/p>

通用本可能在2009年就成為歷史，銷聲匿跡。但如今，它再次成為一臺盈利機器，賬戶上躺著大約200億美元的現(xiàn)金。公司已還清三分之二的政府救濟，2016年前三個季度以來業(yè)績表現(xiàn)十分可觀，其中，去年6月份的文件顯示公司收入達29億美元，增長了一倍以上。同樣重要的是，2015年，通用以迅猛的速度向車輛共享、自動駕駛技術和電動車輛的方向靠攏。通過一系列讓人想起其技術界競爭對手的交易和產(chǎn)品發(fā)布，通用在極短的時間內(nèi)建立了一個資產(chǎn)組合，意在從內(nèi)部顛覆自己的核心業(yè)務。

若接下振興通用重擔的是史蒂夫·喬布斯呢？他會參考哪部寶典？回顧1997年喬布斯重回蘋果之時，他面對的是一個財政緊張、功能失調(diào)的機構。當時，他最先考慮的是穩(wěn)定資金流動，如此一來，才有資源進行創(chuàng)新。通用也面臨著同樣的問題，目前為止，公司做得十分成功。喬布斯關注的另一點就是保證找到合適的團隊和建立起合適的文化。在那個階段，他糾結的不是iPod或者iPhone，而是人。只有解決了這個問題，他才能全心全意投入產(chǎn)品之中。

博拉也有類似的執(zhí)著。去年，我見證她在底特律發(fā)表了一個更具激情、也更成功的演講。地點是在通用總部大廈（由七棟建筑物組成）Tower 300建筑內(nèi)部一個同樣沉悶的大禮堂里，這一次，博拉面對的是35名剛晉升為中層主管的通用員工，他們熱切地聆聽博拉說的每一個字?！坝浀霉ぷ饕詠?，你一直在背后抱怨領導嗎？”博拉說，“‘領導要是能這么想就好了’，‘領導要是知道怎么做就好了’，現(xiàn)在，你們就是領導了。所以，有什么不滿的，你們得問自己了。”

博拉知道，若不改變通用的官僚主義作風，通用就無法成功。畢竟，“通用式點頭”（開會時頻頻點頭，會后啥都不干）和“通用式敬禮”（將錯誤怪到他人頭上）已是臭名昭著?！翱次直R卡斯報告（Valukas Report）的結果，”首席財務官查克·史蒂文斯（Chuck Stevens）對我說，暗指2014年對引火開關危機的內(nèi)部調(diào)查，報告嚴厲譴責了通用的管理問題，“通用員工毫無緊迫感，沒有責任感，完全的豎井心理。”

通用開始思考86%開車上下班美國工作者的每日體驗?！霸S多人說自己喜歡開車，”阿曼說，“但我沒聽過有誰說喜歡開車上下班的。”

這種文化使通用無法與谷歌和優(yōu)步競爭。對此，博拉推出了一系列舉措，意在推動通用往新的方向走，其中有名為GM 2020的項目，通過建立多個跨功能“協(xié)作實驗室”來解決各種問題；有為高管開辦、為期一年的“變革型領導”課程；還有博拉與16位高層領導、每季度一次的兩天場外會議，其重心不是策略，而是高層間的相互影響?！艾旣惿钚?，若我們能改變高層管理人員的行事作風，員工會看在眼里，開始模仿，”HR主管約翰·特?。↗ohn Quattrone）說，“如此一來，公司將會逐漸擺脫功能失調(diào)問題?！?/p>

2016年6月，博拉去了舊金山，進行通用新Bolt電動汽車的首次試駕。Bolt系列電動汽車裝有Cruise Automation公司的自動駕駛技術，同年早些時候，通用以5.81億美元的價格收購了該公司。博拉和Cruise的CEO凱爾·沃格特（Kyle Vogt）坐在后座，雙眼緊盯著舊金山的繁忙街道和坐在駕駛位上的技術員，后者按照加州規(guī)定，將指尖輕放在方向盤上。樓上，Cruise寬敞辦公室的木梁下，工作人員聚集在一個視頻監(jiān)控器前面，屏幕上，以閃爍綠點代表的試駕車輛在一張舊金山數(shù)字地圖上移動。若某個地方出錯了，司機必須緊抓方向盤以快速奪回控制權，綠燈就會變成紅燈，正如前幾次試駕中Bolt突然變道一樣。觀眾們——以及坐在車里的兩位CEO乘客——都希望這次的試駕能順利進行。

從象征意義和實際意義上講，此次試駕是一個重要的時刻。博拉說從破產(chǎn)中浴火重生之后，通用便開始了對公司核心業(yè)務重新設想“進化之路”。那時，在時任CEO艾德·惠特克（Ed Whitacre）的帶領下，通用就像一個未能趕上改革潮流的參與者，只能盲目追隨前人的步伐。2010年，通用推出了首款混合動力車Volt，但已遠遠落后于混合動力領域的先鋒，比如豐田（Toyota）。盡管如此，博拉稱這仍是重要的第一步，因為這承認了公司的發(fā)展方向。接下去幾年，通用開始將自動駕駛技術的各個方面融入到特定型號中，其中包括向司機發(fā)出偏道提醒和監(jiān)測到即將撞車時自動停車熄火的軟件。許多其他的汽車公司也整合了類似的功能，但至少，通用已回到戰(zhàn)場上。

“進化”開始向“改革”轉(zhuǎn)變是在2014年底。那年年初，被任命為CEO的博拉組了一個新的領導團隊，她任命前投資銀行家丹·阿曼（Dan Ammann）為董事，任通用老將馬克·羅伊斯（Mark Reuss）為產(chǎn)品主管，史蒂文斯為首席財務官。他們齊心研究相關的演變數(shù)據(jù)，包括駕車共享潮流的崛起，居于城市千禧一代對擁有汽車的矛盾情緒以及純電動汽車對人們的吸引力。他們從經(jīng)濟方面看待問題，意識到共享自動駕駛汽車將節(jié)省一半旅途費用。然后，他們開始思考86%開車通勤的美國工作者的每日體驗。“許多人說自己喜歡開車，”阿曼說，“但我沒聽過有誰說喜歡開車上下班的?！边@些趨勢都威脅著傳統(tǒng)的汽車銷售業(yè)務。雖說這些因素尚未對通用持續(xù)上升的收入造成影響，博拉的團隊總結說若沒有進行徹底的改革，前面的道路將寸步難行。那么，如何將正在逼近的趨勢變成機會？

2016年8月的摩根大通汽車會議上，博拉試圖展示的是通用多么快速、徹底、高效地落實自2014年底開始策劃的改革計劃。如今，通用橫跨連通性、共享、替代推進和自動駕駛技術，在每個領域都擁有可靠資產(chǎn)，這些領域構成了所謂的“個人移動性”的業(yè)務。公司在極短的時間內(nèi)建立起由五個部分組成的核心計劃，讓通用擁有在未來駕駛界中脫穎而出的勝算：

1.平臺：大多數(shù)人認為無線連接是硅谷的研究范圍，但在汽車界，通用的OnStar服務提供了其他競爭者無法獲得的使用權和數(shù)據(jù)。OnStar服務一直被司機用于與現(xiàn)場操作員直接聯(lián)系，后者可在緊急情況時提供指示或幫助。但隨著公司進一步發(fā)展，該平臺將被用于提供遠程診斷、分發(fā)軟件更新和追蹤數(shù)據(jù)——更別提管理自動駕駛車輛了。

2.合作伙伴：2016年4日，通用宣布投資5億美元給美國第二大駕駛共享服務公司Lyft。此次交易為通用提供了一個立足點（據(jù)稱通用提出收購Lyft被拒），讓通用可以在駕車共享領域測試和學習，若駕車共享的熱度繼續(xù)上升，通用還可從中分得一杯羹。就在今年，兩家公司已攜手推出名為Express Drive的項目，讓七個城市的Lyft司機能以超給力折扣租用通用汽車，此外，兩家公司正計劃推出其他合作計劃。

3.初企：在對Lyft的投資公諸于世的11天后，通用宣布推出自家的汽車共享服務Maven。與Zipcar類似的Maven瞄準的是移動性另一個可能的未來，即用共享代替汽車所有制。Maven擁有某些Zipcar不具備的功能，包括一個讓你預定、打開和啟動汽車的應用，另外，每輛車都將安裝免費的蘋果CarPlay車載系統(tǒng)，安卓汽車系統(tǒng)（Android Auto）、OnStar服務和4G無線網(wǎng)絡，目前，Maven已經(jīng)在七個城市運行，計劃2017年進行大力擴張。與此同時，Maven為通用擁有和運行一個自動駕駛車隊的可能未來奠定了基礎。這是一個以市場為中心的試驗場，若將來Lyft倒閉或被競爭對手收購了，Maven甚至可成為通用駕車共享服務的后備品牌。

4.汽車：博拉相信通用的純電動汽車Bolt將成為標志性產(chǎn)品，該汽車于2016年年底上市銷售。2013年，博拉和時任CEO的丹尼爾·?？松―aniel Akerson）提出Bolt計劃時，他們的目標是研發(fā)一款有趣、實惠又實用的純電動汽車，且續(xù)航里程至少得達到200英里（研究顯示，最低續(xù)航里程必須得滿足通勤者的需求）。售價僅3萬美元（辦理7,500美元的聯(lián)邦退稅后）、一次充電可行駛238英里的Bolt將遠優(yōu)于類似福特（Ford）和尼桑（Nissan）等競爭對手的電動汽車。在價格和里程方面，特斯拉備受期待的Model 3可以與Bolt媲美，但Bolt的上市時間要早得多。

谷歌和蘋果有大量資金，有許多資源和人才，但兩家公司都沒制造過汽車，”羅伊斯說，“汽車必須每次都能正常運行，時刻都能正常運行。”

5.技術：對于自動駕駛，通用最初采取的方法是一點點為現(xiàn)有汽車添加功能，讓司機逐漸習慣聽從電腦的指令。但2016年3月，阿曼拿下Cruise收購案一事標志著，通用開始在更徹底、更一步到位的發(fā)展策略上做投資，這種策略正是包括谷歌和優(yōu)步在內(nèi)的競爭對手所采取的。成立于2013年的Cruise已研發(fā)出一系列用人工智能駕駛汽車的復雜軟件和硬件。通用的內(nèi)部工程師正努力研發(fā)自家的自動駕駛系統(tǒng)時，阿曼和博拉相信Cruise已經(jīng)走在前面，因此，他們縱身一躍，砸重金收下Cruise。Cruise的CEO沃格特自童年時期就十分癡迷自動駕駛汽車，13歲時，他設計的第一輛自動駕駛汽車更在一個國家展覽會中展出。成立Cruise時，沃格特的目標是售賣可改裝到普通車輛里面的自動駕駛裝備。他將發(fā)展目光轉(zhuǎn)向運行自動駕駛車隊之后，恰好與阿曼所設想的未來不謀而合。如今，通用和Cruise正攜手實現(xiàn)這個設想，具體而言，就是以都市年輕人為主力的數(shù)百萬名顧客共享自動駕駛Bolt電動汽車。

當然，前提是Cruise的技術必須可行，這正是博拉的Bolt試駕如此重要的原因。在Cruise總部，員工們滿懷信心，但也十分緊張，除了iPhone偶爾發(fā)出的聲音之外，房間一片寂靜。Bolt在尤其繁忙的交通中前進，這時，車子突然得變道。博拉和沃格特緊盯著司機的雙手，Cruise員工們則緊盯著遙測監(jiān)控器。事實證明，司機的雙手始終輕靠在方向盤上，屏幕上的燈也始終保持綠色。

車子平穩(wěn)地駛回Cruise的車庫之后，博拉和沃格特以勝利的姿態(tài)沖進辦公室。博拉站在聚集起來的員工前面。“若通用里面有人對你的想法提出否定，或質(zhì)疑你能在短時間內(nèi)達到某個目標，而你覺得可以做到時，勇敢挑戰(zhàn)對方吧，”她對員工們說，“我希望把這種熱情、速度和樂觀上進的態(tài)度融入到通用的核心文化中?！?/p>

駕駛改革

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