第二章 劃分阿米巴——讓人人成為經(jīng)營者

第一節(jié) 移動互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的轉(zhuǎn)型思考

既然企業(yè)在時代潮流中面臨著基于新產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、新業(yè)態(tài)模式、新用戶類別和新職場力量這種時間、地點、模式和人物的變化，那么企業(yè)就應(yīng)該在管理模式和理念上徹底轉(zhuǎn)變，否則趨勢的力量將會顛覆我們。

（1）企業(yè)決策權(quán)力利益的調(diào)整。阿米巴組織劃分，其實是企業(yè)分權(quán)化，將企業(yè)總部的權(quán)力進一步下放，直至最小的阿米巴組織，將責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一于一體，讓“聽得見炮聲、看得到硝煙甚至沖鋒陷陣的人”擁有自主決策權(quán)。

（2）組織形態(tài)的重塑。傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)往往指揮鏈較長，響應(yīng)慢、執(zhí)行慢，按部就班、有條不紊。這種體制適用于計劃經(jīng)濟，或壟斷，或高度穩(wěn)定的市場狀態(tài)。然而，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的開啟，客戶的流動性、靈活性、個性化要求企業(yè)迅速響應(yīng)變化無常的市場，傳統(tǒng)的垂直職能管理架構(gòu)已呈“老牛拉車”之態(tài)勢，勢必進行革新。一種由阿米巴組織組成的扁平化組織架構(gòu)呼之欲出，時代在召喚組織形態(tài)的重塑。

（3）管理模式。2013年有兩大熱門詞匯：去杠桿化和去中心化。去杠桿化是在宏觀經(jīng)濟調(diào)控領(lǐng)域，是克強經(jīng)濟學(xué)的重要支柱之一；去中心化是在管理領(lǐng)域，是為管理大家們紛紛倡導(dǎo)的。這兩者的共性是背后的“大市場、小政府”或“大市場、小職能”意義。

無論是在治國還是治企業(yè)上，去中心化的核心，筆者認為有兩點：權(quán)力的去中心化和信息的去中心化。以往的權(quán)力泛濫和信息尋租是緊密關(guān)聯(lián)的，而互聯(lián)網(wǎng)精神正是通過信息的開放透明，摧毀一切通過信息尋租的黑暗。

在柏明頓管理咨詢集團（以下簡稱柏明頓）阿米巴經(jīng)營模式總裁培訓(xùn)班上，筆者曾經(jīng)對學(xué)員說：“阿米巴就是將君主的權(quán)力關(guān)在籠子里，將員工的潛能釋放出來！”將君主的權(quán)力束之高閣的同時就是員工潛能的極大釋放，這才是阿米巴魅力的核心和企業(yè)生機的原動力，而阿米巴經(jīng)營模式本身就是一個“大市場、小政府”的縮影。

在阿米巴經(jīng)營中，通過組織的扁平化和精細化的授權(quán)機制，削弱了行政權(quán)力體系，充分賦予了各阿米巴自主經(jīng)營的權(quán)力。同時，通過信息和數(shù)據(jù)的開放透明化，真正實現(xiàn)由下而上的可視化經(jīng)營和實時糾偏、永續(xù)改善，讓員工充分參與經(jīng)營，構(gòu)建企業(yè)的活力場。

（4）經(jīng)營理念。我們都知道關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性，第一要素是“人”。在企業(yè)創(chuàng)始階段，我們是“有人，才有可能”；在企業(yè)成長階段，我們是“有人才，有可能”；在企業(yè)發(fā)展階段，我們有沒有思考過“有人財，有可能”？

在這三個階段，對應(yīng)而言，“人”是被視為與自然要素、資源要素和資本要素不同的要素。“人”，我們更多地看重的是其經(jīng)驗；“人才”，我們更多地是開發(fā)其技能和能力；而“人財”，我們更多地是開啟其智慧和潛能，將其當(dāng)作資本一樣去經(jīng)營。

阿米巴經(jīng)營模式中非常重要的一條是答案永遠在現(xiàn)場，非常關(guān)注構(gòu)建員工的活力場。人的智慧開啟就是創(chuàng)造財富的根源，團隊的智慧開啟就是企業(yè)的財富場構(gòu)建。在阿米巴經(jīng)營中，我們一方面要打造經(jīng)營性人才和團隊；另一方面，企業(yè)一定要有把“人”視作“人財”一樣經(jīng)營的理念，理念之本在于企業(yè)的一把手。

通過移動互聯(lián)時代環(huán)境之變的“4N”模型解析和企業(yè)轉(zhuǎn)型必經(jīng)的思考，我們可以深刻地感受到，阿米巴具有強烈的移動互聯(lián)網(wǎng)時代基因，阿米巴也首先是一場思想盛宴和理念革命。正如《黃帝內(nèi)經(jīng)》所云：“理法方藥。”上醫(yī)的第一層次永遠是知理而后有方藥。如果說“趨勢為王順者昌”，那么您何不順應(yīng)趨勢、占據(jù)先動優(yōu)勢？

案例

小米公司的經(jīng)營模式創(chuàng)新

小米公司在全球手機生產(chǎn)商中產(chǎn)量排第三。在短短的幾年之內(nèi)小米手機紅遍大江南北，主要得益于小米公司的經(jīng)營管理創(chuàng)新實踐。互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)營模式創(chuàng)新，也一直在快速改造很多傳統(tǒng)行業(yè)，并正在形成一波強大的具有摧枯拉朽之勢的沖擊波，摧毀制造業(yè)的舊秩序，也催生一批新型工業(yè)公司的興起。

一、邊緣中心化管理

小米公司是一個以研發(fā)、客服和銷售為重心的公司，將很多功能外包。小米公司結(jié)構(gòu)扁平層級少，對一線員工充分放權(quán)，以客戶導(dǎo)向讓邊緣中心化，因此員工可以根據(jù)客戶的需求直接決策，而無需等待上級指令。員工的績效考核也基于很多與客戶直接反饋相關(guān)的指標(biāo)，從而形成一種以客戶為中心的快文化。相比來說，傳統(tǒng)以總部頂層管理者為中心、層層管理的公司，其響應(yīng)速度會明顯慢很多，員工也缺少當(dāng)家做主的感覺。“快速反應(yīng)”在互聯(lián)網(wǎng)時代是公司制勝的重要元素。

二、小米公司的自主經(jīng)濟體

小米公司的組織完全是扁平化的，7個合伙人各管一攤，形成一個自主經(jīng)濟體。小米公司的組織架構(gòu)基本上就是三級，核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，在執(zhí)行上是一竿子插到底。

它不會讓團隊過大，等團隊達到一定規(guī)模就拆分，變成項目制。從這一點來講，小米公司內(nèi)部完全被激活，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，進行自動協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米公司，除了7個創(chuàng)始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構(gòu)下，員工不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事，只需一心撲在設(shè)計上就可以。

三、強調(diào)責(zé)任感，對用戶價值負責(zé)

雷軍曾介紹說，小米公司一直是6×12小時的工作制，堅持了將近3年，靠的是大家的責(zé)任感。雷軍在一份材料中寫道：“比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查我的代碼，然后再做自己的事情。其他公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其他公司對工程師強調(diào)是把技術(shù)做好，但小米公司的要求是，工程師要對用戶價值負責(zé)，為伙伴負責(zé)，而不是為技術(shù)而技術(shù)。”

四、建立透明的利益分享機制

小米公司強調(diào)要建立透明的利益分享機制。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機制，基于每個人的能力和貢獻分享利益。

小米公司強調(diào)一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，強調(diào)速度，這是我們從小米公司的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理的創(chuàng)新。

第二節(jié) 構(gòu)建“全員參與經(jīng)營”的運行機制

中國式阿米巴的核心是：模擬法人，快速聯(lián)動，應(yīng)對市場，應(yīng)對危機。基本做法是：在企業(yè)內(nèi)部層層構(gòu)建模擬法人運行機制，強化內(nèi)部各個阿米巴的責(zé)任壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力；在產(chǎn)供銷運用各個環(huán)節(jié)之間構(gòu)建快速聯(lián)動反應(yīng)機制，傳遞外部市場壓力，快速應(yīng)對市場變化。

構(gòu)建“全員參與經(jīng)營”的運行機制，是指以滿足快速聯(lián)動要求為前提，以向公司全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點，以利潤為中心，以考核為手段，在本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟主體中推行模擬法人運行機制，實現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”，把企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新積極性，使每個員工都油然而生企業(yè)主人翁的責(zé)任意識，從而使追求可持續(xù)發(fā)展成為一種剛性動力。

構(gòu)建以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人為核心的運行機制，其主要內(nèi)容為：

一是以賦權(quán)配責(zé)為動力，激活內(nèi)部活力。以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂計劃，把日常生產(chǎn)運營的決策權(quán)賦予一線員工，用目標(biāo)考核細化責(zé)任實現(xiàn)管理控制，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。用法人行為激發(fā)全員的主人翁精神，最終實現(xiàn)全員主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。

全面推行物資材料招標(biāo)比價采購、上下工序中間產(chǎn)品（服務(wù)）市場化“買賣”和企業(yè)最終產(chǎn)品都由相關(guān)部門按訂單“買斷”，使各個層次的阿米巴都成為利潤中心。

二是以提高效益為中心，將總指標(biāo)逐級分解到各阿米巴。企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體從產(chǎn)、供、銷、運各個環(huán)節(jié)，在管理強化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工藝改進、技術(shù)提升等各個方面，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，更關(guān)注產(chǎn)品的市場銷售和利潤增加，從而獲得效益的最大化。

通過劃分阿米巴，將總指標(biāo)逐級分解落實到工段、班組、員工，實現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。

三是責(zé)權(quán)匹配，激發(fā)全員的主人翁精神。阿米巴組織獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧，責(zé)權(quán)匹配。阿米巴組織在采購、用人、調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)等方面享有一定自主權(quán)，而且經(jīng)營成果與薪酬收入總額掛鉤。

四是降本增效，經(jīng)營成果與薪酬收入總額掛鉤，以收入分配為手段。員工降本增效、創(chuàng)新奮進的根本動力，來自個人收入分配與自己經(jīng)營成果的直接掛鉤，通過工序貨幣化和單價透明化，實現(xiàn)個人收入多少由自己行為結(jié)果決定的局面。

導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，實現(xiàn)人均產(chǎn)量的快速增長

位于廣東深圳的D電子集團是柏明頓的客戶，主要從事消費電子產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售工作，目前約有5300位員工。2012年4月引入“阿米巴經(jīng)營”到2012年10順利落地，為時6個月。

1．背景簡介

該公司于1987年開始從事電子元器件貿(mào)易，主要從香港地區(qū)進口電子材料，銷往在內(nèi)地的香港企業(yè)。1992年開始加工生產(chǎn)電腦周邊電子產(chǎn)品、消費類電子，最大規(guī)模時達12000多名員工。2008年受全球金融危機影響，產(chǎn)量、銷量嚴(yán)重受挫，最少時只有2000名員工。2013年4月導(dǎo)入阿米巴項目，當(dāng)時有3200多名員工。

2．問題現(xiàn)象

（1）該公司由于經(jīng)常不能及時交貨，不能滿足客戶的質(zhì)量要求，導(dǎo)致幾個國外大客戶一度中止訂單。

（2）一旦出現(xiàn)交期、質(zhì)量問題，銷售、生產(chǎn)、采購各部門互相推諉責(zé)任。

（3）原材料、在制品、成品庫存過多，保質(zhì)期過后只能作呆滯料處理，浪費驚人。

（4）企業(yè)申請、審批等流程繁雜，人浮于事。

3．原因分析

該公司暴露出的問題主要是因為：

（1）金融危機后大部分高管、核心骨干流失，而企業(yè)老板是銷售出身，對于管理不擅長，干著急。

（2）采用高度集權(quán)的職能中心制，如研發(fā)中心、制造中心等，凡事卻又集中由老板決策。

（3）企業(yè)老板聘請不少職業(yè)經(jīng)理人，雖只是負責(zé)企業(yè)某個職能，但個個都相互不服氣，彼此協(xié)調(diào)工作非常困難。

（4）責(zé)任與目標(biāo)不明確，每個人都是對“過程”負責(zé)，只有老板是對“結(jié)果”負責(zé)。

4．對策方案

經(jīng)過管理診斷之后，我們給出該公司的對策方案是：

（1）找不到一個“諸葛亮”頂替企業(yè)老板，就找三個“臭皮匠”來替老板分擔(dān)。

（2）按產(chǎn)品維度劃分一級阿米巴，貫穿研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，再在下邊劃分二級阿米巴。

（3）保留必要共性部分，如基礎(chǔ)與前瞻性研發(fā)，實行跨阿米巴間的交易。

（4）加大對阿米巴高管的領(lǐng)導(dǎo)力和管理力培訓(xùn)，充分授權(quán)、加強監(jiān)審、定期匯報、超額獎勵。

5．實施效果

（1）該公司導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營之后，將原來各自為政的職能領(lǐng)導(dǎo)迅速培養(yǎng)成復(fù)合型“老板”式人才，人人都學(xué)會算賬、記賬。

（2）原有產(chǎn)品因阿米巴組織直接對接客戶，不必跨越職能中心障礙，流程大大簡化，靈活應(yīng)對。

（3）在新產(chǎn)品方面，由于以前引進效率極慢，裂變?yōu)榘⒚装秃笥中略隽巳齻€阿米巴。

導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式之后營業(yè)額快速增長。

6．實施難點

盡管該公司導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，也取得了良好的成效，但該公司老板習(xí)慣了親力親為，一竿子插到底，對于授權(quán)不放心。

對策：加強監(jiān)審、定期匯報。

阿米巴負責(zé)人壓力大到一度泄氣，角色難轉(zhuǎn)換。

對策：加強培訓(xùn)，請一位心理專家。

第三節(jié) 建立快速聯(lián)動反應(yīng)機制，讓人人關(guān)注業(yè)績

劃分阿米巴，需要建立以市場為導(dǎo)向的快速聯(lián)動反應(yīng)機制。快速聯(lián)動反應(yīng)機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現(xiàn)“人人關(guān)注市場，人人挖潛算賬”；把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個市場的區(qū)域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內(nèi)共享，實現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、運輸、用戶五個環(huán)節(jié)的快速聯(lián)動；使市場信息傳遞自成“內(nèi)循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營快速決策，從而實現(xiàn)“快速反應(yīng)提效率、創(chuàng)效益”。

建立以市場為導(dǎo)向的快速聯(lián)動反應(yīng)機制，其主要內(nèi)容為：

（1）供需環(huán)節(jié)的聯(lián)動。包括阿米巴組織之間的產(chǎn)銷聯(lián)動、供產(chǎn)聯(lián)動、供銷聯(lián)動，主要是為銷售、生產(chǎn)與市場提供保證。

（2）工序協(xié)商的聯(lián)動。各個阿米巴組織之間要通過上道工序和下道工序之間溝通，隨時協(xié)商，互相創(chuàng)造條件，做到利潤最大化。有效發(fā)揮聯(lián)動作用，鼓勵用低成本生產(chǎn)出質(zhì)量合理、達到標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。

（3）多元聯(lián)動。要形成多個阿米巴組織通報溝通和共同協(xié)商的決策機制，有效保障一級阿米巴、二級阿米巴都能進行聯(lián)動。

（4）區(qū)域聯(lián)動。高利潤對應(yīng)的是高風(fēng)險。阿米巴組織要抓住采購原材料的時間節(jié)點，通過加強各個區(qū)域阿米巴的整體聯(lián)動，把經(jīng)營風(fēng)險降到最低。

（5）高層聯(lián)動。企業(yè)的主要高層領(lǐng)導(dǎo)要加強聯(lián)系，同時，阿米巴的生產(chǎn)、采購、銷售直接負責(zé)人要加強聯(lián)動。

由“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”管理外部市場供求信息、下達“快速聯(lián)動信息測算系統(tǒng)”的信息指令，并通過劃分阿米巴，實現(xiàn)抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業(yè)效率的目標(biāo)；通過市場聯(lián)動機制，使內(nèi)部阿米巴組織在外部市場指令和內(nèi)部市場契約的雙重作用下，深挖內(nèi)外部利潤源泉，從而實現(xiàn)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人與快速聯(lián)動兩個機制的“協(xié)同互動”。

快速聯(lián)動反應(yīng)機制的主要特點：

一是市場導(dǎo)向。市場經(jīng)濟條件下，市場需求就是最權(quán)威的指令，滿足市場需求就是企業(yè)的工作目標(biāo)。在快速聯(lián)動機制中，市場信息作為第一指令，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各阿米巴組織的行為方向。

二是快速反應(yīng)。以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，企業(yè)內(nèi)部各阿米巴組織對市場信息及時了解和快速反應(yīng)，隨時跟進市場變化，準(zhǔn)確進行經(jīng)營決策。

三是動態(tài)平衡。產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)銜接不是靜止不變的，而是不斷發(fā)展變化的，是在不斷地動態(tài)調(diào)整中達到平衡和優(yōu)化。

案例

中國式阿米巴助推企業(yè)經(jīng)營效率和效益持續(xù)提升

E公司是一家大型電機設(shè)備制造公司，為解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發(fā)揮、內(nèi)部發(fā)展動力不足等問題，積極推進內(nèi)部市場化，導(dǎo)入中國式阿米巴經(jīng)營。從企業(yè)最基本單元開始，統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，核算投入和產(chǎn)出，根據(jù)產(chǎn)出效益進行利益分配，把每個單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌慕?jīng)營主體，從而更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動力；充分調(diào)動基層管理者和員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，助推企業(yè)經(jīng)營效率和效益持續(xù)提升。

E公司導(dǎo)入中國式阿米巴，具體做法如下：

一、阿米巴組織劃分的維度

E公司從兩個維度開展“劃小阿米巴組織”工作，一是經(jīng)營單元維度，主要指集團、分公司、三級子公司等經(jīng)營主體，目標(biāo)是統(tǒng)一各級經(jīng)營單元的“責(zé)、權(quán)、利”，激勵經(jīng)營單元自覺自愿地加快發(fā)展和管理提升，實現(xiàn)“自驅(qū)動”；二是管理單元維度，即投資、運維等經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，主要通過明確每個環(huán)節(jié)資源動因、經(jīng)營策略、提升手段，給各經(jīng)營管理單元提供相應(yīng)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，幫助經(jīng)營管理單元解決如何創(chuàng)造高收益問題。

二、引入市場化管理機制，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一

導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的關(guān)鍵是推進市場化，積極開展經(jīng)營承包，促進關(guān)鍵資源下沉；建立“收入+經(jīng)營利潤”為主的考核體系，引導(dǎo)阿米巴組織關(guān)注投入產(chǎn)出的全過程。同時賦予阿米巴組織自主經(jīng)營權(quán)，主要包括：用人權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)、資源使用權(quán)等。

劃分阿米巴的關(guān)鍵是實行巴長負責(zé)制，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧。一是明確責(zé)任，如巴長經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)場管理、團隊建設(shè)及服務(wù)質(zhì)量等責(zé)任；二是資源下沉，保障巴長對可控成本的有效調(diào)配及使用；三是賦予權(quán)限，確保巴長享有人員管理權(quán)、激勵分配權(quán)等，并可對專業(yè)管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。

三、統(tǒng)一劃分指標(biāo)和核算口徑

遵循統(tǒng)一確定收入和成本核算的總體原則劃分，一是將客戶劃分到阿米巴組織，再將與之匹配的量收、成本歸集到阿米巴組織；二是簡化成本分類，便于基層管理者理解；三是統(tǒng)一量收口徑、統(tǒng)一成本池設(shè)置、統(tǒng)一計算經(jīng)營利潤。

四、建立有效的考核激勵機制

制訂了統(tǒng)一的考核框架，將激勵考核與阿米巴經(jīng)營成果掛鉤，明確考核體系中收入類指標(biāo)和利潤類指標(biāo)所占權(quán)重，要求將員工利益與企業(yè)利益相統(tǒng)一，將員工薪酬和考核結(jié)果掛鉤，上不封頂，鼓勵員工多勞多得，促使員工積極主動完成更高目標(biāo)。