第一章 轉(zhuǎn)型之路——中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

第一節(jié) 時(shí)代選擇了阿米巴

阿米巴很好地對(duì)應(yīng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)熱門詞匯：顛覆！

在阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式中，傳統(tǒng)組織架構(gòu)是被“顛覆”了的，從金字塔形的集權(quán)架構(gòu)被顛覆為扁平式架構(gòu)或者網(wǎng)狀架構(gòu)；

會(huì)計(jì)核算體系是被“顛覆”了的，從典型的企業(yè)三大報(bào)表體系被顛覆為“以日為單位”的經(jīng)營(yíng)報(bào)表體系；

員工的動(dòng)力責(zé)任體系是被“顛覆”了的，從上級(jí)命令“我”做什么，到“我”主動(dòng)想要做什么，從企業(yè)的被動(dòng)打工者到人人成為經(jīng)營(yíng)者；

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算體系是被“顛覆”了的，從企業(yè)的“推式策略”到各巴的“拉式策略”；

員工激勵(lì)體系是被“顛覆”了的，從獎(jiǎng)金的有限分發(fā)到激勵(lì)的上不封頂……

究竟是什么助推了這種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)管理的徹底顛覆，這也正驗(yàn)證了這句話：“你不顛覆規(guī)則，市場(chǎng)就會(huì)顛覆你；你還活在過(guò)去的常態(tài)中，未來(lái)就會(huì)湮沒你。”

俗話說(shuō)：“趨勢(shì)為王，順者昌、逆者亡?！蔽覀円驹跁r(shí)代格局之巔來(lái)看待阿米巴，從趨勢(shì)潮流的角度去解讀阿米巴，從社會(huì)學(xué)和人性的眼光去認(rèn)知阿米巴。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)面臨的環(huán)境之變，我們可以用一個(gè)“4N”模型來(lái)解讀。“4N”即“4New”：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代、新業(yè)態(tài)模式、新用戶類別和新職場(chǎng)力量。具體如圖1-1所示。

一、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和歷史背景趨勢(shì)下，需要重建企業(yè)的生態(tài)圈和生態(tài)規(guī)則，而這種良性生態(tài)建立在“和諧多贏、關(guān)注持續(xù)”上，追求倫理和產(chǎn)業(yè)合一的成功。這正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式倡導(dǎo)的。

阿米巴中的各個(gè)迷你經(jīng)營(yíng)單元是個(gè)性化的。阿米巴鼓勵(lì)個(gè)性化發(fā)展和百花齊放，但同時(shí)又是在整體主流價(jià)值趨同下的迷你經(jīng)營(yíng)個(gè)性化。

無(wú)論是從哲學(xué)共有體系的“精神文明、物質(zhì)文明對(duì)立統(tǒng)一”，還是幸福型企業(yè)的終極目標(biāo)之員工、客戶、股東、社會(huì)幸福相結(jié)合的“和諧多贏”關(guān)系，抑或是阿米巴實(shí)學(xué)體系中的各個(gè)巴之間的可分可合看，阿米巴模式都是既突出個(gè)體又強(qiáng)調(diào)整體協(xié)作共贏的經(jīng)營(yíng)模式。

二、新業(yè)態(tài)模式

這兩年有兩個(gè)高頻出現(xiàn)的詞匯，即互聯(lián)網(wǎng)思維和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的交界中，業(yè)態(tài)模式和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都在隨之而變。

（一）互聯(lián)網(wǎng)思維與阿米巴

互聯(lián)網(wǎng)思維概括而論主要有幾點(diǎn)：時(shí)間思維取代空間思維，平臺(tái)思維取代垂直思維，客戶思維取代技術(shù)思維等。

1．時(shí)間思維

過(guò)去傳統(tǒng)的企業(yè)是在做空間爭(zhēng)奪戰(zhàn)，無(wú)論是制造業(yè)的廠房、辦公樓投入還是流通商貿(mào)業(yè)的渠道、店面，都是以空間資源的占據(jù)為要，而互聯(lián)網(wǎng)思維將空間和時(shí)間做了切換。無(wú)論是線上的導(dǎo)引客戶流量、關(guān)注客戶在線時(shí)長(zhǎng)，還是線下與客戶的互動(dòng)接觸和社交黏性，這些都是時(shí)間資源的爭(zhēng)奪。

基于以“手機(jī)”為媒介的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，更是將時(shí)間資源的爭(zhēng)奪發(fā)揮到極致。從空間資源價(jià)值到時(shí)間資源價(jià)值的轉(zhuǎn)換，實(shí)質(zhì)上也是一次從“硬件資源價(jià)值”到“軟件資源價(jià)值”的關(guān)鍵性理念轉(zhuǎn)換。

而阿米巴模式中最重要的經(jīng)營(yíng)和核算就是“基于時(shí)間主軸”的延伸。各級(jí)阿米巴團(tuán)隊(duì)充分關(guān)注以日為核算周期的業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)效益的變動(dòng)，將“單位時(shí)間附加值”推崇到極為重要的地位，其效益正是基于以時(shí)間價(jià)值創(chuàng)造為基點(diǎn)的提升，充分彰顯了效率和效益的雙結(jié)合。同時(shí)，在“單位時(shí)間附加值”的背后，“人和團(tuán)隊(duì)”的智慧這個(gè)至關(guān)重要的軟件要素被革命性地提升至最高地。

從阿米巴經(jīng)營(yíng)的起源，20世紀(jì)60年代制造業(yè)的京瓷，到今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)該說(shuō)時(shí)代賦予了阿米巴模式更多的時(shí)代特征。無(wú)論是特征還是背后蘊(yùn)含的理念思維，其意義在凸顯時(shí)間思維的今天被更加放大和價(jià)值化。

2．平臺(tái)思維

電商的興起是伴隨著垂直電商成長(zhǎng)、迭代和升級(jí)轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的，以往專注于書籍的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和亞馬遜，而今全都轉(zhuǎn)型成橫向平臺(tái)型電商。平臺(tái)化思維也是目前各行各業(yè)叫囂得最熱門的詞匯，做平臺(tái)不做垂直背后隱含的前提是在以用戶為中心的價(jià)值鏈上的再一次專業(yè)化分工。以往的內(nèi)容生產(chǎn)者和傳播者合二為一的角色被分工，平臺(tái)商更重要的職能是“我搭臺(tái)而你唱戲”！

對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)而言，其實(shí)企業(yè)就猶如一個(gè)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商。企業(yè)構(gòu)建這樣一個(gè)平臺(tái)，創(chuàng)造一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)，制訂內(nèi)部市場(chǎng)各個(gè)用戶交易的規(guī)則，而各級(jí)阿米巴就如同平臺(tái)上的各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，極致地完成和用戶的交易。

從阿米巴的組織架構(gòu)來(lái)看，從傳統(tǒng)的縱向金字塔形的架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向扁平化的架構(gòu)，其實(shí)質(zhì)正是從垂直化到平臺(tái)化的轉(zhuǎn)變，完全契合互聯(lián)網(wǎng)思維及電商革命的趨勢(shì)。

3．客戶思維

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們提倡關(guān)注用戶體驗(yàn)，將客戶價(jià)值上升到前所未有的高度。誰(shuí)能以最低的成本獲取最多的客戶忠誠(chéng)，誰(shuí)就將贏得未來(lái)。

小米“專注、極致、口碑、快”的七字真經(jīng)是以用戶為中心創(chuàng)造客戶價(jià)值，海爾的“人單合一”和“自主經(jīng)營(yíng)體”也是以客戶為中心創(chuàng)造客戶價(jià)值。同樣，阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式其本質(zhì)也是以客戶為中心，重組企業(yè)的柔性供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化訂制和對(duì)客戶的快速反應(yīng)，實(shí)施用戶體驗(yàn)至上的創(chuàng)新機(jī)制。

在阿米巴的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)內(nèi)，部門墻、推諉扯皮、責(zé)任不清的現(xiàn)象被大大改善，從各級(jí)阿米巴到企業(yè)整體都以客戶為中心來(lái)重組內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，以自我驅(qū)動(dòng)的方式來(lái)完善價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的客戶體驗(yàn)。通過(guò)創(chuàng)造客戶價(jià)值獲得客戶黏性和客戶忠誠(chéng)，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的快速提升。

（二）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與阿米巴

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的業(yè)務(wù)特征我們可以用三個(gè)核心詞來(lái)概括：泛在化、精準(zhǔn)化和社交化，如圖1-2所示。

1．泛在化

就移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而言，泛在化具體表現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)、各種終端和用戶行為在我們的生活中無(wú)處不在，而通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)我們實(shí)現(xiàn)了“瞬聯(lián)”，具體反映在社交、消費(fèi)、通信、繳費(fèi)等各種生活場(chǎng)景中。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單元、自組織的構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)，建立起了內(nèi)部的網(wǎng)狀組織架構(gòu)并因?yàn)槿嵝怨?yīng)鏈和價(jià)值鏈重組、重塑的存在，使企業(yè)內(nèi)部的連接也是無(wú)處不在；而部門墻的推倒使得與客戶及內(nèi)部用戶的連接像網(wǎng)絡(luò)傳輸一樣高速、通達(dá)。

2．精準(zhǔn)化

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是通過(guò)位置定位、用戶身份識(shí)別和用戶行為分析來(lái)實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的匹配精準(zhǔn)化和商家的服務(wù)推送、客戶鎖定精準(zhǔn)化。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，由于內(nèi)部服務(wù)價(jià)值鏈的重塑，企業(yè)以客戶或訂單為中心，通過(guò)客戶需求、交易軌跡、未來(lái)發(fā)展路徑等實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制和柔性供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的精準(zhǔn)化；而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和數(shù)據(jù)又通過(guò)“可視化經(jīng)營(yíng)、即時(shí)報(bào)表系統(tǒng)”，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)抓取和分析、實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)改善，從而實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的精準(zhǔn)化。

3．社交化

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們基于手機(jī)終端，通過(guò)微信、微博和QQ等自媒體，實(shí)現(xiàn)了社交關(guān)系、社交行為的網(wǎng)絡(luò)化。由于自媒體帶來(lái)的社交化的便捷，助力了互聯(lián)網(wǎng)的部落形成和社交黏性，而電商區(qū)別于傳統(tǒng)商業(yè)的本質(zhì)區(qū)別是營(yíng)銷背后的社交屬性而非生意屬性。

社交化大大降低了部落文化、集群偏好等隱形溝通成本，在用戶互動(dòng)和體驗(yàn)上制造了極強(qiáng)的黏性從而大大提升客戶忠誠(chéng)度，降低開發(fā)維護(hù)成本。從某種意義上說(shuō)，社交化即是去中心化的窗口和標(biāo)簽。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)倡導(dǎo)開放透明的文化，體現(xiàn)在信息傳播、互動(dòng)溝通、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)等方面，從本質(zhì)上提升了組織和團(tuán)隊(duì)的社交屬性，也通過(guò)“利他共贏”的哲學(xué)共有體系予以貫穿。同時(shí)各級(jí)阿米巴由于企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作的機(jī)制和廣泛頻繁的內(nèi)部交易，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品協(xié)作、上下游購(gòu)銷、內(nèi)部代工等多種形式的交易協(xié)作，凸顯了基于社交屬性的內(nèi)部營(yíng)銷。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代泛在化、精準(zhǔn)化和社交化的三大特點(diǎn)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中即為：通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單元、自組織的構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)與客戶、內(nèi)部用戶之連接的泛在化；通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重塑，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品定位的精準(zhǔn)化；通過(guò)“可視化經(jīng)營(yíng)”的報(bào)表體系實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的精準(zhǔn)化；通過(guò)開放透明的文化體系提升組織、團(tuán)隊(duì)的社交屬性，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作和廣泛頻繁的內(nèi)部交易，實(shí)現(xiàn)基于社交化的內(nèi)部營(yíng)銷。

三、新用戶類別

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓我們重新定義了“客戶”和“用戶”！

用戶不是以交易為標(biāo)志，而是所有和我們有過(guò)互動(dòng)、潛在的未來(lái)客戶。關(guān)注和強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，提升從用戶到客戶的轉(zhuǎn)化率，這實(shí)則是一個(gè)怎樣看待眼前和持續(xù)的問(wèn)題。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，由于企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的構(gòu)建和運(yùn)作，事實(shí)上就存在“客戶”和“用戶”兩大類別。在同級(jí)阿米巴中，上下游間的購(gòu)銷關(guān)系基于相同的整體目標(biāo)，使產(chǎn)品購(gòu)銷平進(jìn)平出，實(shí)則是協(xié)同效應(yīng)下的用戶服務(wù)關(guān)系。在跨巴交易中，各巴通過(guò)內(nèi)部交易，實(shí)則是互為客戶的關(guān)系。

在阿米巴運(yùn)行縱深化的階段，隨著阿米巴的裂變和分化，用戶可以轉(zhuǎn)化為客戶。這時(shí)的選擇基礎(chǔ)就會(huì)基于昔日的用戶服務(wù)和體驗(yàn)，因?yàn)榇嬖趦?nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)協(xié)關(guān)系。

阿米巴經(jīng)營(yíng)通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)的構(gòu)建和內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)協(xié)，很好地凸顯了“用戶”、“客戶”和“用戶向客戶轉(zhuǎn)化”的互聯(lián)網(wǎng)特征！

四、新職場(chǎng)力量

隨著80后、90后逐漸走上企業(yè)的主力管理舞臺(tái)，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)特征也隨著新新人類的標(biāo)簽化而日益鮮明。

新新人類的優(yōu)點(diǎn)，如開放透明、自我驅(qū)動(dòng)、勇于創(chuàng)新、敢于質(zhì)疑，正契合阿米巴經(jīng)營(yíng)從文化到機(jī)制所倡導(dǎo)和支撐所需要的；而新新人類的短板，如張揚(yáng)個(gè)性、忽略協(xié)作等，又可因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營(yíng)自主經(jīng)營(yíng)體的機(jī)制和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)有機(jī)協(xié)作予以調(diào)和改善。對(duì)于不甘于寂寞、喜歡創(chuàng)業(yè)的新新人類而言，阿米巴最大的魅力還在于為員工提供了無(wú)需投資就獲得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。大公司的資源優(yōu)勢(shì)、歷史沉淀加上新新人類的激情、原動(dòng)力，使得兩種要素得以互相融合。在互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)潮中，阿米巴給弄潮兒們提供了契機(jī)和平臺(tái)。

不是企業(yè)需不需要阿米巴，而是時(shí)代選擇了阿米巴！

第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式充分發(fā)揮了企業(yè)管理的兩種力量：無(wú)形力量（經(jīng)營(yíng)哲學(xué)）和有形力量（人人成為經(jīng)營(yíng)者），實(shí)現(xiàn)了員工群策群力，發(fā)揮每名員工和每個(gè)阿米巴組織的積極性與創(chuàng)造性，保證企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、經(jīng)營(yíng)載體越來(lái)越小。

一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)

阿米巴經(jīng)營(yíng)，是指在正確的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。同時(shí)，堅(jiān)持如玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。

憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得日本京都陶瓷企業(yè)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱京瓷）歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”，位列日本“經(jīng)營(yíng)四圣”的根本原因。

以阿米巴經(jīng)營(yíng)為代表的經(jīng)營(yíng)方式，是目前全世界非常先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。

二、什么是中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)

自阿米巴經(jīng)營(yíng)傳入中國(guó)以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)其產(chǎn)生興趣。部分企業(yè)已經(jīng)成功將阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)用到了自身企業(yè)中并產(chǎn)生收益。

中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)，是指以稻盛式阿米巴為內(nèi)核，結(jié)合中國(guó)文化、企業(yè)特點(diǎn)，將內(nèi)核向外做恰當(dāng)?shù)臄U(kuò)展，使阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能在中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生更大的效用。

中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，最重要的是學(xué)習(xí)其背后的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，再結(jié)合本企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造出“本企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)體系”。如果不能夠透徹理解“阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”、“阿米巴組織劃分”、“阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”、“阿米巴落地運(yùn)營(yíng)”等內(nèi)容就“草率”地在本企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，很可能與事先“美好的初衷”背道而馳。

三、中國(guó)式阿米巴的主要內(nèi)容有哪些

稻盛式阿米巴主要包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)三個(gè)方面的內(nèi)容。中國(guó)式阿米巴主要包括戰(zhàn)略與組織、目標(biāo)與核算、人才與激勵(lì)三個(gè)體系的內(nèi)容。每個(gè)體系下面又分為若干個(gè)模塊，需要根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化的組合。兩者的比較如圖1-3所示。

第一，戰(zhàn)略與組織體系。主要包括企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控、人才規(guī)劃、單元?jiǎng)澐值?。其中，單元?jiǎng)澐质侵冈诎⒚装徒?jīng)營(yíng)模式中，為達(dá)到組織獨(dú)立核算、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)人才和全員參與經(jīng)營(yíng)的目的，根據(jù)組織的現(xiàn)狀并在組織效益最大化的前提下，按不同的維度將現(xiàn)行組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元體。

企業(yè)為什么要進(jìn)行單元?jiǎng)澐肿稍?？因?yàn)閱卧膭澐质沁M(jìn)行獨(dú)立核算的前提。阿米巴組織是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下，為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展需要而進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)。將組織劃分成可以獨(dú)立完成業(yè)務(wù)且可以進(jìn)行獨(dú)立核算的單元體，將有利于公司對(duì)經(jīng)營(yíng)方向的把控。

傳統(tǒng)的組織關(guān)系是以交付的方式存在的，上一個(gè)流程只需將某一產(chǎn)品或某一服務(wù)傳輸?shù)较乱粋€(gè)流程即宣告結(jié)束，內(nèi)部管控中沒有對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行相應(yīng)的要求。阿米巴組織的劃分改變了這種關(guān)系，單元間形成利益鏈條，互相促進(jìn)和要求，從而避免了各組織間的扯皮和推諉現(xiàn)象，也減少了組織間的內(nèi)訌和資源浪費(fèi)。

第二，目標(biāo)與核算體系。主要包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算、內(nèi)部交易、審計(jì)監(jiān)察和單元報(bào)表等內(nèi)容。

第三，人才與激勵(lì)體系。主要包括阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、晉升機(jī)制、績(jī)效管理、薪酬福利、股權(quán)激勵(lì)和單元激勵(lì)等。

酷派變革背后的中國(guó)式阿米巴

自從2014年年底，酷派就開始劃分三大品牌，緊接著傳出與360合資成立公司，然后就是樂視注資。直到2015年酷派才透露，參照的是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。從2014年到2015年，酷派率先啟動(dòng)了變革，參照阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)施了“三大品牌，四駕馬車”的戰(zhàn)略。

酷派將集團(tuán)公司拆分成了三個(gè)子品牌，即酷派、大神和ivvi三個(gè)品牌，且每個(gè)品牌定位不同，獨(dú)立核算，獨(dú)立運(yùn)作。

“四駕馬車”則按照業(yè)務(wù)模塊劃分：中國(guó)區(qū)以復(fù)合渠道為主；海外區(qū)聚焦海外市場(chǎng)，搶占全球市場(chǎng)；奇酷大神以互聯(lián)網(wǎng)電商渠道為主；ivvi則重點(diǎn)打造社會(huì)公開渠道。雖然三大品牌都規(guī)定了以某種渠道為主，但據(jù)了解，酷派、ivvi及大神都會(huì)打造全方位、立體的渠道，不會(huì)局限在一個(gè)渠道里面。

酷派除了拆分品牌獨(dú)立運(yùn)作之外，還要實(shí)現(xiàn)全體員工的參與經(jīng)營(yíng)?？崤梢獜奶摂M股份制轉(zhuǎn)變成實(shí)體股份制，實(shí)現(xiàn)全員持股，把整個(gè)公司變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

不管是酷派與360的合作，還是酷派與樂視的合作，都是基于對(duì)酷派長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考慮?？崤墒冀K堅(jiān)持共贏的原則，本著精誠(chéng)合作的態(tài)度，始終為360和樂視提供價(jià)值支持?？崤上嘈拍軌蚺c360、樂視產(chǎn)生良好的化學(xué)反應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的引入，不僅給酷派帶來(lái)了一次全新的變革，也重新確立了酷派的發(fā)展戰(zhàn)略，使之不斷尋求新思路、新發(fā)展。

（部分案例來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)）

第三節(jié) 中國(guó)式阿米巴與稻盛式阿米巴有什么異同

中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，絕不能僅僅讀了稻盛和夫的圖書，就想實(shí)施和京瓷一樣的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。中國(guó)式阿米巴與稻盛式阿米巴，既有共性，也不同之處。

作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，首先學(xué)習(xí)稻盛式阿米巴經(jīng)營(yíng)背后的核心思想，掌握這種符合大道的經(jīng)營(yíng)原理及原則，然后構(gòu)建自己企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理體系，最終做出符合我們中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的“中國(guó)式阿米巴”。

中國(guó)式阿米巴與稻盛式阿米巴的異同之處，概括起來(lái)說(shuō)是：“兩點(diǎn)一致、兩點(diǎn)不同”。

中國(guó)式阿米巴與稻盛式阿米巴的相同點(diǎn)：

（1）理念上一致，人人成為經(jīng)營(yíng)者！中國(guó)式阿米巴與稻盛式阿米巴都倡導(dǎo)人人成為經(jīng)營(yíng)者，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

（2）技術(shù)上一致，主要包括組織劃分、內(nèi)部交易、獨(dú)立核算。組織劃分，即將企業(yè)劃分成若干個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)”的小集體。稻盛和夫認(rèn)為，阿米巴組織的劃分既是阿米巴經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。內(nèi)部交易，即引入內(nèi)部交易會(huì)計(jì)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易，以內(nèi)部市場(chǎng)化為運(yùn)作機(jī)制來(lái)促進(jìn)企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)。獨(dú)立核算是體現(xiàn)每個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的必要手段。

阿米巴經(jīng)營(yíng)通過(guò)科學(xué)地組織業(yè)績(jī)分析和評(píng)價(jià)，客觀準(zhǔn)確地衡量員工貢獻(xiàn)和能力成長(zhǎng)，讓員工感受到每天都在成長(zhǎng)的樂趣和生命意義。通過(guò)定期公布經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，并不斷檢討離所設(shè)定目標(biāo)的差距，從而找出問(wèn)題，制訂對(duì)策，實(shí)現(xiàn)循環(huán)改善。

中國(guó)式阿米巴與稻盛式阿米巴的不同點(diǎn)：

（1）切入點(diǎn)不同。中國(guó)式阿米巴從提升經(jīng)營(yíng)狀況切入；稻盛式阿米巴從轉(zhuǎn)變?nèi)宋木袂腥搿?/p>

（2）側(cè)重點(diǎn)不同。中國(guó)式阿米巴側(cè)重于開源，同時(shí)關(guān)注節(jié)流。稻盛式阿米巴側(cè)重于節(jié)流，較少涉及開源。

第四節(jié) 為什么中國(guó)企業(yè)更需要中國(guó)式阿米巴

自改革開放三十多年來(lái)，中國(guó)沿海地區(qū)眾多出口導(dǎo)向型的企業(yè)，依靠廉價(jià)勞動(dòng)力的低成本優(yōu)勢(shì)，形成產(chǎn)業(yè)集群，逐漸形成了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，贏得了大量的國(guó)際訂單，成為國(guó)際制造業(yè)的生產(chǎn)外包基地，使“Made in China”全球聞名。

2007年以后，隨著人民幣的升值、新《勞動(dòng)法》的實(shí)施、原材料價(jià)格的上漲、中國(guó)出口退稅政策的調(diào)整、美國(guó)次貸危機(jī)造成美元的購(gòu)買力下降，以及越來(lái)越苛刻的國(guó)際環(huán)保法規(guī)的實(shí)施等因素，成千上萬(wàn)的中國(guó)出口導(dǎo)向型企業(yè)遭遇“滅頂之災(zāi)”，給中國(guó)企業(yè)敲響了警鐘。

“中國(guó)制造”這種野蠻式增長(zhǎng)的背后，暴露的深層次問(wèn)題也越來(lái)越明顯：能源高消耗、環(huán)境污染、產(chǎn)品質(zhì)量不合格被大量召回、食品安全問(wèn)題、社會(huì)責(zé)任缺失……所有這些矛盾的激發(fā)，最終將逼迫中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。

如果從文化特質(zhì)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)系去分析，一個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和選擇在一定程度上會(huì)受文化特質(zhì)的影響。如日本制造業(yè)的精細(xì)化特質(zhì)與日本的“職人文化”密切相關(guān)。因此，從根本上講，中國(guó)企業(yè)談轉(zhuǎn)型升級(jí)，首先要樹立一種正確的價(jià)值取向，建立一種超越世俗商業(yè)利益的成就動(dòng)機(jī)。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，日本企業(yè)以滿足顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，以創(chuàng)造顧客為目的，以科學(xué)的態(tài)度、強(qiáng)烈的責(zé)任感與合作意識(shí)為基礎(chǔ)，追求不斷進(jìn)步的制造業(yè)精神，值得每一個(gè)中國(guó)企業(yè)深思與學(xué)習(xí)。

“日本制造”背后所蘊(yùn)含的工業(yè)精神，應(yīng)當(dāng)植根于中國(guó)眾多制造企業(yè)的靈魂深處。一個(gè)沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)；一個(gè)沒有精品的企業(yè)是丑陋的企業(yè)；一個(gè)沒有核心技術(shù)的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)；一個(gè)沒有脊梁的企業(yè)是永遠(yuǎn)站不起來(lái)的。從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”，一字之差在于觀念的轉(zhuǎn)變，立足于創(chuàng)造，才能靜下心來(lái)鉆研技術(shù)，做好產(chǎn)品，而不是急功近利，賺快錢。

其實(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心并不在于一些表象的管理技巧，而是中國(guó)企業(yè)需要從“模塊競(jìng)爭(zhēng)力”邁向“系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力”，將員工從被動(dòng)的企業(yè)管理者、執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)思考、主動(dòng)創(chuàng)造的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，從而最大限度地釋放員工的潛能！

中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型首先是管理理念的升級(jí)，其次是企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制的轉(zhuǎn)型，而根本還是如何發(fā)揮員工的強(qiáng)大潛能，只有如此才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)及產(chǎn)品的升級(jí)！

經(jīng)過(guò)以上分析，我們不難得出結(jié)論，在中國(guó)的時(shí)代背景下，中國(guó)企業(yè)更需要中國(guó)式阿米巴。其原因概括為：

（1）中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外在空間廣闊，開源與發(fā)展仍是中國(guó)企業(yè)的主流旋律，而日本企業(yè)則不然。因此中國(guó)式阿米巴側(cè)重開源、關(guān)注節(jié)流。

（2）中國(guó)企業(yè)管理的內(nèi)在基礎(chǔ)較弱，建制與完善乃是中國(guó)企業(yè)的必修內(nèi)功，而日本企業(yè)則不然。因此中國(guó)式阿米巴鋪墊更多、內(nèi)涵更廣。

（3）中國(guó)社會(huì)環(huán)境的客觀影響很大，現(xiàn)實(shí)與信仰總是中國(guó)企業(yè)的動(dòng)態(tài)平衡，而日本企業(yè)則不然。因此中國(guó)式阿米巴提升經(jīng)營(yíng)、改善人文。

第五節(jié) 為什么中國(guó)式阿米巴更能產(chǎn)生效果

由于中國(guó)和日本國(guó)情不同，人員價(jià)值觀不同、企業(yè)用人理念和發(fā)展階段不同，如果不加辨識(shí)，盲目照搬照用稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，只會(huì)增加“試錯(cuò)”成本。

古語(yǔ)說(shuō)：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳?！痹谥袊?guó)，我們不能將稻盛式阿米巴照搬照用。

大多數(shù)企業(yè)在接觸與了解稻盛式阿米巴經(jīng)營(yíng)后，發(fā)現(xiàn)稻盛式阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)企業(yè)落地實(shí)施存在很大的困難，主要有以下幾個(gè)難點(diǎn)：

第一點(diǎn)，如何貫徹經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)者如何將阿米巴理念傳遞給每一位員工呢？如何讓所有員工產(chǎn)生主人翁意識(shí)，與企業(yè)追求共同的目標(biāo)和利益呢？

第二點(diǎn)，如何劃分阿米巴組織。當(dāng)企業(yè)逐漸擴(kuò)大后，如何將原有組織不斷劃分為更小的阿米巴單位？劃分的標(biāo)準(zhǔn)又是什么？

第三點(diǎn)，如何開展量化的分權(quán)。經(jīng)營(yíng)者是否能夠信任員工，開放分享公司內(nèi)部重要信息？經(jīng)營(yíng)者不可能無(wú)為而治，那么分權(quán)到什么程度？

第四點(diǎn)，內(nèi)部定價(jià)。內(nèi)部定價(jià)是阿米巴經(jīng)營(yíng)中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格？

第五點(diǎn)，獨(dú)立核算。在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系中，每個(gè)部門獨(dú)立核算，這就要求企業(yè)有一套完善的阿米巴會(huì)計(jì)系統(tǒng)。銷售、生產(chǎn)部門容易實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，那么行政人事、信息技術(shù)部門的獨(dú)立核算又如何開展呢？

這五點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的“攔路虎”，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者深感困惑的地方。很多企業(yè)家閱讀了稻盛式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的相關(guān)圖書，試圖應(yīng)用到本企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)存在嚴(yán)重的水土不服現(xiàn)象。

鑒于此，筆者提出了中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念。

中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入中國(guó)式阿米巴更能產(chǎn)生效果，主要有如下理由：

（1）戰(zhàn)略與組織。中國(guó)式阿米巴首先分析外在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而制訂相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，最后將新的組織細(xì)分為阿米巴組織，而不是直接將現(xiàn)有的部門劃分為阿米巴。

（2）目標(biāo)與核算。中國(guó)式阿米巴首先明確各阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次制訂相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)范內(nèi)部定價(jià)與交易規(guī)則，最后引入外部競(jìng)爭(zhēng)以提升阿米巴的活力，而不是簡(jiǎn)單地對(duì)各阿米巴的數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立核算。

（3）人才與激勵(lì)。中國(guó)式阿米巴首先樹立員工的共同愿景，然后出臺(tái)系列的考核機(jī)制、晉升機(jī)制、報(bào)酬機(jī)制等，最后通過(guò)制度來(lái)統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，而不是灌輸一些空洞的理念。

谷歌重大重組，與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式“不期而遇”

2015年8月，谷歌公司宣布重組，組建新公司Alphabet，并將谷歌公司原有的Google搜索、YouTube視頻平臺(tái)、研發(fā)部門Calico及其他子公司打包進(jìn)入Alphabet公司。新公司采取控股公司結(jié)構(gòu)，把過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)降級(jí)到子公司地位。這一舉動(dòng)讓許多人費(fèi)解，但卻很符合谷歌公司敢為人先的風(fēng)格，實(shí)際上是谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇放權(quán)脫身及激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的措施。

在Alphabet的大架構(gòu)下，很多子公司可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這種經(jīng)營(yíng)模式與日本京瓷、KDDI公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有異曲同工之處。一直走在時(shí)代前沿的谷歌與日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫不謀而合，再一次證明了“是時(shí)代選擇了阿米巴”。

不僅是中國(guó)，美國(guó)也存在大公司病，谷歌也不例外。當(dāng)公司業(yè)務(wù)越來(lái)越多，決策流程被拖長(zhǎng)，無(wú)法做到小而專注，碩大的公司運(yùn)轉(zhuǎn)跟不上快速變化的科技圈。因此，新谷歌通過(guò)新的架構(gòu)，放權(quán)給各子公司，每個(gè)公司擁有自己的CEO，也就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中的“巴長(zhǎng)”。各子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，各司其職，獲得更多的獨(dú)立發(fā)展空間，也可以更靈活地管理和適應(yīng)市場(chǎng)新變化。拉里·佩奇希望重組可以讓Alphabet重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”。

筆者在阿米巴公開課上談到組織與戰(zhàn)略時(shí)指出：“公司的發(fā)展需要由小到大、由大歸小的組織發(fā)展回歸，將大公司進(jìn)行阿米巴組織劃分，重新賦予大公司創(chuàng)業(yè)時(shí)的活力?！卑⒚装徒?jīng)營(yíng)模式就是通過(guò)阿米巴組織的劃分，將公司建設(shè)成一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，通過(guò)內(nèi)部定價(jià)與核算，使每個(gè)阿米巴組織獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，就像一個(gè)個(gè)小公司，時(shí)時(shí)充滿活力。這正好是拉里·佩奇重組谷歌的期待。

以“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”來(lái)命名谷歌的重組，Alphabet的每一個(gè)子公司就是一個(gè)獨(dú)立的阿米巴組織；謝爾蓋·布林和拉里·佩奇為很多子公司挑選新CEO就是為每一個(gè)阿米巴挑選巴長(zhǎng)；每個(gè)子公司都獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，就是每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；謝爾蓋·布林和拉里·佩奇激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的措施，就是名副其實(shí)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

來(lái)自世界的東西兩端，新谷歌與稻盛和夫在不同的時(shí)空上不期而遇。