明確班組生產管理和任務

一、班組生產管理的含義

班組生產管理是班組內生產過程的管理工作，具體地講就是根據車間、工段下達到班組的生產計劃，對班組的生產活動進行計劃、組織、準備和控制，保證按質量、按品種、按期，均衡、安全地完成班組的生產任務，以較少的消耗去爭取最佳的經濟效果。

班組生產管理主要包括對班組生產技術準備、原材料投入、工藝加工直至產品或勞務完工的具體活動的管理，通常包括：生產作業計劃的制訂與實施，日常的生產準備，在制品和半成品的管理，生產調度，生產組織工作，進度控制以及生產作業核算等。

班組長在生產管理過程中，應根據本班組的特點，運用科學的管理方法，合理地組織生產活動，充分發揮班組全體成員和設備的能力，用最少的人力、物力消耗創造最佳的經濟結果。

二、班組生產管理的內容

班組生產管理主要包括組織、計劃、準備和控制四個方面。

1．組織。組織是指班組生產過程的組織與勞動過程組織的統一。生產過程組織就是合理地組織產品生產過程的各個階段、各個工序在時間上和空間上的銜接與協調。勞動過程組織則是正確處理班組成員之間的關系，以及班組與班組之間、班組成員與勞動工具、勞動對象的關系。

班組生產組織具有相對的穩定性，但也要根據企業的要求和班組的發展而做相應的調整。

2．計劃。計劃主要是指生產計劃和生產作業計劃。通過編制與執行生產計劃和生產作業計劃，合理、充分地利用班組的生產能力和各種條件，實現均衡的、有節奏的生產，按質、按量、按期生產出企業規定的和下道工序滿意的產品。

3．準備。準備主要指工藝技術準備、人力準備、物資能源準備和機器設備準備。這些準備既是班組進行正常生產活動的基本前提，又是完成班組生產計劃的必要保證。

4．控制。控制是指對生產全過程實行全面控制。從范圍看，它包括：班組生產組織、生產準備和生產過程的各個方面；從內容看，它包括生產進度、產品品質、原材料消耗、生產費用、庫存等方面的控制。生產控制是班組完善生產組織、實現生產計劃、提高產品品質、降低生產消耗和產品成本的重要手段。

三、班組生產管理的任務

班組生產管理的主要任務是：以盡可能少的投入，取得盡可能多的產出，即取得最佳的經濟效果。其具體內容是：

1．生產優質產品，滿足用戶需要。不論是生產班組，還是輔助或服務班組，都必須牢固樹立“質量第一”、“為用戶服務”的觀點，做好檢查上工序，保證本工序，服務下工序的“三工序”活動，確保產品優質交付。

2．實現班組各項經濟指標，全面完成任務。必須保證完成車間下達的任務，實現所規定的班組生產目標，包括產品品種、質量、產量、產值、速度、成本、利潤、安全等重要指標。

3．合理組織勞力，充分利用人力資源。嚴格按定編定員組織生產，充分發揮班組成員的主動性和積極性。

4．合理利用物質資源，減少各種消耗，包括物質和能源的消耗，降低產品成本。

5．搞好安全生產，防止事故發生。落實班組勞動保護和安全生產措施，不斷改善班組生產環境和條件，杜絕人身事故和設備事故發生。

四、生產管理的基本要求

班組生產管理要以實現企業生產經營管理的目標為出發點，達到多方面的要求。具體要求有按需生產、經濟生產、均衡生產、準時生產、文明生產、安全生產等方面。

1．按需生產。就是按照車間下達（簽訂）的生產（承包）計劃來制訂班組計劃。保證按照計劃進行生產，滿足企業生產過程的需要。

2．經濟生產。班組在組織產品生產過程中，要努力降低生產費用和節約原材料消耗、降低工時消耗、提高班組經濟效益。

3．均衡生產。班組在組織產品生產的過程中，按照生產作業計劃的進度和要求，各個生產環節和各工序、工種，都要在相同的時間內，完成相等的遞增式的工作任務，均衡地產出。

4．準時生產。準時生產，就是在規定的時間內，完成規定數量的產品加工任務，滿足下道工序的生產要求，避免占用過多的物資和資金。

5．文明生產。要嚴格執行班組各項管理制度，保持良好的生產環境和生產秩序。生產現場物品要進行科學定置擺放，使各個生產環節有條不紊地協調銜接。

6．安全生產。班組在組織生產過程中，必須保障每個成員的安全，防止發生人身事故和設備事故發生，切實做到安全促進生產，生產必須安全。

訂立班組生產作業計劃和控制

一、班組生產作業計劃

班組生產作業計劃是指生產計劃的具體執行計劃，即把企業、車間的生產計劃下達給班組，具體分配到每個工作地、崗位和每一個工人，規定月、旬、周、日、輪班以致小時的任務，并按日歷順序安排生產進度。

班組生產作業計劃是班組每個職工生產活動的依據，是企業生產技術、銷售計劃在班組的具體化，是班組組織日常生產活動，進行生產指揮調度的依據。

編制班組生產作業計劃，是一件復雜細致的生產、技術、經濟組織工作。班組長應進行深入細致的調查研究，掌握各種原始資料和生產動態。

二、班組作業統計和作業核算

（一）班組作業統計

班組作業統計是指對班組的生產過程及各個生產環節的生產活動情況進行記錄、匯總、整理和分析，從而取得各種有關數據和資料的一項統計工作。班組生產作業統計是車間、工段統計工作的重要組成部分，是企業生產管理的重要基礎。

進行班組管理生產作業統計必須達到以下三個要求：

1．及時性。必須在制度上規定嚴格的時間要求，按小時或輪班做記錄，天天有匯總統計，班組生產過程中發生的重大問題，應及時向車間、工段及輪班調度匯報。

2．準確性。生產作業統計提供的所有數據資料，應該保證完全符合生產實際情況。班組要加強責任制的落實，教育崗位工人如實記錄，嚴格執行統計工作制度。

3．可比性。班組生產作業統計對象應與班組生產作業計劃的對象相適應，內容完整、準確。同時，報表既要反映多方面的內容，又要力求簡明扼要。

（二）班組作業核算

班組作業核算指班組對生產任務完成情況的核算。它的作用在于及時反映班組作業計劃的執行情況，掌握實際與計劃是否偏離，發現問題及時處理。作業核算是班組進行生產控制的手段。作業核算的資料，也是企業會計核算、統計核算的原始資料。

班組進行作業核算，要以班組作業計劃為依據，對產品的出產量、投入量以及完工進度，采用相應的票據或臺賬如實記錄，同計劃要求進行比較和分析。班組作業核算的主要原始憑證有：產量報告單、加工路線單、工票、傳票卡片、領料單、返修通知單、臨時協作任務單等。

三、班組控制管理

（一）班組控制管理的內容

在管理過程中，班組控制管理的具體內容十分廣泛，主要包括以下五個方面：

1．對人員的控制，是指企業運行的主體，即人的思想行為控制。

2．對經濟的控制，是指對企業運行系統行為價值效果的控制。

3．對作業的控制，是指對作業行為過程的控制。

4．對信息的控制，是指對企業信息回路及其使用的控制。

5．對企業績效的控制，是指對企業運行系統運作成果的控制。

（二）班組控制管理的步驟

生產控制過程一般包括四個基本步驟：

1．確定控制標準，即控制行為實施的依據。通常并非計劃實施過程中的每一步都要制定控制標準，而是選擇一些關鍵點作為主要控制對象。

2．衡量實際成效，即衡量系統運作的成效。主要是將實際工作成績和控制標準比較，對工作作出客觀評價，從中發現二者的偏差及其程度。

3．分析偏差原因，即分析產生偏差的原因。大致分為三類：實際操作者自身原因產生的偏差；外部環境發生重大變化而產生的偏差；計劃目標本身不合理而產生的偏差。

4．采取糾正措施，即原過程的終結，新過程的開始。根據偏差的程度及產生的原因，采取有針對性的糾正措施。

根據班組計劃，安排崗位和人員

做好生產計劃后，要全力安排好班組生產的定崗定員工作，便于生產活動的有序開展。所謂班組定崗是指班組根據生產工藝和班組職能管理的需要，以明確的崗位設定和技能要求來確定人員編制。

一、根據工藝確定生產崗位

專業研究表明，一個人能有效管理的直接人數為10人左右，所以一個班組的人數設定以5~8人為宜。根據這一特點以及生產工藝流程，班組長應合理設置班組人數。

設置班組人數以后，根據生產工藝確定生產崗位，再根據作業內容配置相應的人數。一般來說，一個崗位配備一名作業員工；某些產品有特殊的工藝要求需要臨時增加人員的，在班組人員編制上應先予以明確，這樣才能避免用工需求的急迫性。

二、按需設置職能管理崗位

一般情況來說，生產班組的職能管理包括計劃管理、物料管理、質量管理、考勤管理、設備管理、5S管理、安全管理、成本管理、低值易耗品管理等，這些職能管理工作可以根據班組大小和工作量大小采用不同的方式進行。

第一種方式是所有職能管理均由班組長負責，這種方式適合于人數不多、工作量不大的班組。

第二種方式是大部分職能由班組長負責，工作量特別大的某個職能設定輔助崗位，如物料員等。

第三種方式是設副職與班組長共同配合，分擔管理職能，或同時設輔助崗位，這種方式適合于人數特別多、工作量特別大的班組。

不同崗位對技能要求和資質要求都不一樣，所以班組定崗不僅是對人數的要求，而且還是對技能、資質的要求。

班組定崗后，班組的標準人數就能基本確定。如果生產產品的型號變化會帶來彈性用工需求的話，班組定崗還要相應地明確其需求變化的規律。班組定崗定員以班組組織表的形式體現，被批準的組織表是人員需求和作業補員的重要依據。

員工的定崗是根據崗位要求和員工個人狀況來決定的。根據崗位的性質，可以把員工的崗位分為一般崗位和艱苦崗位。

根據員工的身體狀況、技能水平、工作態度，以保證質量、產量和均衡生產為目標，可按照下述原則進行定崗安排。

1．“適所適才”原則。根據崗位需要配備適合的人員。

2．“適才適所”原則。根據個人狀況安排適合的崗位。

3．“強度均衡”原則。各個崗位之間適度分擔工作量，使勞動強度相對均衡。

在班組內實行崗位管理，可以使班組員工在一段時間內固定在某個崗位作業，能使其作業技能盡快熟練，也有利于保證管理的可追溯性，能夠責任到人，做到業績好管理、問題好追查，還有利于提高和穩定員工的技能，確保安全生產、產品質量和產量，同時定崗也有利于工作安排和人員調配的效果。

如果不在班組內進行崗位管理，就會產生員工隨意換崗和串崗的現象，這對于班組生產管理是非常不利的。串崗是指員工未經批準，在一個班次之內短、頻、快地在不同崗位交替作業。換崗是指一般員工在一段時間內無組織、無計劃地隨意變換工作崗位。串崗和換崗都屬于無序管理現象，極易帶來生產現場管理的混亂和危害。

當然，定崗并不是一成不變的。一個班組內人員有限，一旦出現請假或是誤工的情況，免不了要有人來頂替他的崗位，所以班組長應通過培養多能工（多能工是指掌握了兩項以上操作技能的員工，俗稱多面手）。因為這些人員在生產作業中可以被靈活地調遣，所以，他們通常是班組長的寶貴資源，對之要很好地加以管理。

有計劃地做好一線崗位，尤其是重點崗位的員工替補安排。預案在前，一旦需要立即按計劃啟動員工替補安排，可以最大限度地減少缺員帶來的被動局面和工作損失。

定崗定員是班組人員管理的基本原則，但是由于員工流動、休假、缺勤、出差等種種原因，絕對的定崗定員很難做到。沒有彈性的定員會使班組長疲于應對臨時性頂崗，而這種臨時性缺員是長期客觀存在的。長期的定崗也會使員工技能單一，不但使員工工作失去新鮮感，易于產生惰性，而且在班組臨時性缺員時給人員調配帶來困難。所以，在定崗定員的基礎上，適度的彈性人員補充制和員工崗位輪換是非常有必要的。

出現員工離職或辭職的情形，班組長應該及時向人力資源部門提出補員申請，同時做好臨時性的人員調配工作，使生產進度和質量不受影響。

在臨時補充人員結束工作之后，班組長要以口頭或書面形式評價其工作表現，客觀評價后要給予相應的肯定，表揚或批評，并告知本人及其直接領導。

適度的崗位輪換有助于提高員工學習的熱情，激發班組成員的干勁，培養多能工和后備人員。員工輪崗安排一定要有計劃、有組織地進行。在人員選擇上，要選用工作態度好、安全意識高、工作質量穩定、原有崗位技能熟練的老員工為宜。一般來說，老員工轉崗周期最好以3~6個月為宜。

在轉崗安排上，一旦決定某個員工轉換崗位，班組長就要像對待新員工上崗一樣指導他、幫助他。一旦轉崗，換崗人員就要在規定的時間內固定在新崗位上，不允許隨便變化，班組長要做好換崗人員新崗位的技能培訓、質量考核和業績管理工作，確保達到轉崗目標。

應該強調的是，為了確保崗位輪換的嚴肅性和計劃性，班組長務必要將相關安排以書面形式向相關人員或全班組人員進行公開說明。

班前、班中、班后的管理

班組作為最基層的單位，最核心的工作依然是管理。做好了管理，也就做好了班組的工作。所以，管理知識和方法對于班組長而言非常重要。

班組管理的內容復雜，如何才能把千頭萬緒、各個細節都做到位，需要事先進行一定的整理和規劃。按照時間順序班組管理的主要內容包括：

一、班前

一般來講，班組長最少要在規定上班時間之前15分鐘到達現場，進行現場觀察和工作交接，主要從QCD：Q（品質）、C（成本）、D（交貨期）和4M1E：即人（Man）、材料（Material）、機械（Machine）、方法（Method）和環境（Environment）等角度了解上一個班現場的狀況，以形成對本班工作的初步計劃。

二、班中

這一時段集中了班組管理的最主要內容，要對現場現物，落實跟蹤，要確認質量，管理進度，發現變化并及時應對，同時推動作業改善，即實施現場控制。班中管理時，班組長應該注意以下幾點：

1．班前會。通常上班開始，要對全體成員進行5~10分鐘的班前會，以確認人員出勤情況，總結頭一天工作，布置當天工作及人員調配，進行工作指導和人員教育。

2．生產確認。員工各就各位開始工作，班組長則進入下一個工作程序，對生產安排的落實情況進行現場確認和檢查，主要包括：

（1）生產的產品型號是否正確；

（2）相關人員對當班的生產數量是否清楚；

（3）現場的材料是否到位；

（4）設備是否正常；

（5）工藝條件和作業標準是否得到遵守。

3．現場巡檢。班組成員進入到正常的生產狀態后，班組長都要進行不定時的現場巡檢，以隨時把握現場各種變化點，預見性地發現問題。對員工的異常行為和現場的異常狀態，及時采取應對措施，保證生產的順利進行。質量和進度是巡檢的重點。

4．技術指導和業務改善等。在巡檢后，利用機動時間對業務不熟練的班組成員進行技術指導，對某些難題進行業務改善，促進業績提升。工作中如需要其他部門或本組成員之外的人的協助，還需進行外部協調。

三、班后

班后的工作重點是總結一天工作，填寫相關報表，記錄生產、質量、員工的出勤、效率及其他工作的結果和相關信息，以便為下一輪工作計劃提供參考。做好與下一個班組的交接是班后的重要工作。

需要說明的是班組的很多工作是利用班后業余時間來完成的，例如與組員的溝通、作業改進方案的設計、統計工作、季度總結等，也有很多工作穿插在以上具體環節里，如員工激勵、技術和管理創新等。

班組長一日工作內容展示的是例行的工作程序，現代班組由于權力的擴大以及管理環境的變化，其主導工作遠不止于此。從全面的班組工作來看，班組管理還包括組織管理、現場管理、信息管理、成本控制、創新管理、員工情緒管理、激勵管理等。都需要班組長用心來做，才能促使班組管理升級。

作為一個基層班組的帶頭人，班組長如果不懂得這些管理的知識，不會運用管理的工具，在日常班組管理中，事無大小，親力親為，就會使班組長陷入日常繁雜的班務工作中，班組長不像是一位管理者，更像是班組的“奴役”。如果班組長能明白管理就是一個“借力”的過程，就不會出現自己勞心勞力甚至出力不討好的情況。因而，管理知識是班組長必須要學習的，而且關鍵在于正確理解其含義，并且指導實踐。

召開高效班前會

俗話說，一日之計在于晨。班前會是班組一天工作的開始，一天的工作怎么做，怎么分工配合、協同作戰、事前籌劃和合理安排至關重要。

有的人認為班前會不過是提醒一下而已，可開可不開，開了也就那樣，不開照樣生產。這樣的認識可是大錯特錯了。別看班前會小，但班前會卻是最實用、最有效率的會議。班前會的作用不僅僅是一個提示的作用，而是對當前生產的全面布置和準備，可以說當班生產的效率如何，與班前會的效果密切相關。

班前會是一個系統交流的機會，主要講昨天的問題、今天的任務。班組長充分利用每天班前會的機會，把事前籌劃好的工作，結合接班時的實際狀況，向全員布置，能降低溝通成本，使大家上崗時的目標明確，減少時間浪費和效率損失。

班前會也是一個傳達信息，保持良好溝通的機會。一線員工長期工作在生產一線，班前會是向員工傳遞企業信息的重要正式渠道。

每天召開班前會的習慣能讓班組的成員產生一種集體觀念，能進一步地確認自己的當班任務，對于完成生產任務、做好班組成員之間的配合都非常重要。

班前會是一個很好的“說教”場所，利用每天的班前會扶正壓邪，寓員工教育與說教之中，能使大家逐步糾正不良行為，養成良好習慣。班組長要善于利用班前會這個機會，持之以恒地進行員工教育，良好的工作習慣由個人到群體、積少成多，就會逐步形成積極向上的班組風氣，形成人才培養的良性土壤。

最好的班組長是不會放過班前會這樣的好機會開展班組的生產安排和教育的，最好的班組長會高效地利用班前會達到營造班組工作氣氛、進行班組工作安排、教育指導班組成員、傳達和曉諭企業命令的目的。

要做最好的班組長，開好班前會，可從以下方面入手：

一、齊唱廠歌、朗讀經營理念

根據企業要求，由值班員領唱廠歌、領讀企業經營理念。如果企業沒有要求，則可以不進行。班組長可以根據階段性工作的重點，設計相關的內容由值日者領讀。

二、分享個人情感

由值日員工與大家分享個人的工作經驗、心得體會、自我反省、工作建議等。要求值日員工主題明確、表達完整，至少要分享2~3分鐘，避免“一句話分享”倉促了事、簡單應付。讓員工輪流主持班前會，給予員工總結經驗、表達意見和建議的機會，這是班組民主管理的有效途徑，有利于提高員工的工作意識、集體觀念和班組凝聚力。

三、工作總結

由班前會主持者請出班組長講話。班組長首先要對頭一天的工作進行總結。具體可以從以下幾個方面進行：有沒有未完成的任務，有沒有未達到的目標，有沒有事故和異常，現場有哪些變化點，以及上述情形帶給班組長的工作感悟等。

在總結時，要避免諸如：“大家的表現不錯”之類的大而空的話，盡可能具體到人，具體到事，有根據地進行表揚和批評。

四、工作安排

安排今天的工作是班前會的重點內容，包括：今天的生產計劃、工作目標、任務分配、人員調配等。布置工作時要清楚明確，不要含糊其辭造成混淆，講到具體員工的工作安排時要注視對方，確認對方的反應，確保對方理解到位。

五、工作要求

根據昨天的情況和今天的安排，班組長應該明確提出對大家的要求和期望，包括：時間的要求、工作質量的要求、工作配合的要求、遵守紀律的要求，及時聯絡的要求等。

六、企業相關信息

根據不同階段的實際情況，在必要的時候向大家傳遞企業的相關信息，能使員工了解大局，更好地理解和接受工作要求。企業的相關信息包括：市場和行業動態、客戶要求、企業經營狀況等。

七、特別聯絡事項

班前會結束之前，不要忘記問一句：“請問大家還有沒有其他的事情？”如果有，就請其出來補充說明一下。如果沒有，即可宣布結束班前會。

八、高效召開班前會的技巧

一個好的班前會是全班所有人員共同參與、人人都有熱情的會議，班組長切不要唱獨角戲，而要發動全班所有人都積極參與，調動全班成員的積極性，讓大家一起做好工作，才能真正發揮出班前會的重要作用，不要讓班前會流于形式，應該讓班前會具有實際的、實用的功能。所以，采用班前會的輪值制不失為一個高妙的辦法。

在班前會上要整隊、點名、確認出勤。這也是班前會的一項重要的功能。確認出勤，不僅可以準確地考核員工的出勤率，對于當班生產任務的安排也意義重大。該點名時要點名，人少時可采用全員呼應式的點名，人多時應該由班組長等骨干自行確認本組人員到會情況，主管向班組長呼應式確認，并大聲說出出勤確認結果。

班前會時間短、內容多，布置工作要清楚、下達任務要準確，要使全員理解到位，盡量采用要點化的表達方法，一、二、三……一條一條列清楚。班前會講解的內容主要包括：企業經營動態、生產信息、質量信息、安全狀況、工作紀律等事項。當然并不是每天都要面面俱到，而是根據當天的實際情況確定當天要講的內容主體。

班前會要突出重點，內容要多樣化，要有新意，不能每天都是只講問題、只罵人。要講問題，更要指方向；要批評，更要表揚；要質量、產量，更要關心、愛護和幫助。

做好生產前準備

班組長作為班組生產的核心，在生產作業活動開展前。必須帶領全體班組成員做好以下生產準備工作：

一、技術準備

1．準備好圖紙、工藝標準等有關技術文件和資料。如機械制造的產品結構設計和工藝設計、勞動定額與材料消耗定額資料等，要做到齊全、完整、配套。

2．組織員工結合自己的工作，研究圖紙、熟悉工藝、掌握各項技術要領。

3．落實安全技術操作規程，明確檢驗方法，準備好檢驗工具，并提前做好預檢驗。

二、物資準備

1．把所需的各種工具、量具、模具、刀具、輔助工具等工裝和工位器具準備齊全，送到班組的工作現場，按規定擺放在指定位置。

2．檢查調整好生產設備，使其保證達到滿足生產工藝所要求的技術狀態，活動設備還要提前在生產施工現場擺放好。

3．按生產作業計劃要求和使用先后順序，把所需物資和坯料、油料等如數送到班組的作業現場，放在指定位置，并進行抽查，看是否符合質量要求。

4．疏通水、電、路、信，保證其使用正常。

三、組織準備

1．按作業計劃要求，做好人員配備，保證班組工種之間、工序之間人力匹配，并搞好人員培訓、崗位練兵、人員分工、明確職責等工作。

2．確定生產班次，落實崗位責任制，明確班組長的任務，規定統計報表和原始記錄的傳遞路線與時間等。

四、現場秩序和現場環境

1．現場秩序包括勞動紀律、工作作風、人員面貌和素質等內容。管理的目的就是，一方面要確保作業人員能夠按企業的規定從事工作，另一方面要促使員工積極主動地維護這種秩序。具體需要準備的內容包括以下幾個方面：

（1）沒有遲到、早退、曠工等現象，人人都能遵章守紀；

（2）沒有萎靡不振的現象，人人都保持良好的精神狀態；

（3）所有員工都能自覺地參與各種準備活動；

（4）員工確保自己的行為符合規范和要求，不會妨礙他人；

（5）對于新產品、新技術，員工能學習和掌握工作要點，熟知重點作業內容。

2．現場環境包括現場的溫度、濕度、污染、噪音和安全等內容。管理的目的就是一方面要確保員工能夠在現場愉快地工作，另一方面要使產品和設備符合具體要求。現場環境管理通常需要準備的內容有以下兩個方面：第一，點檢各種環境指標檢測器具的有效性，并記錄顯示的數據。第二，當發現有不符合要求的情況時，要及時采取措施進行處理，并確認處理結果。

管控人員工位，快速切換生產

一、管控人員工位

對于班組人員流動的狀態，班組長一定要了然于胸，而班組人員動態看板則是一個很好地了解人員變動情況的方法，當然，它并不是所有的班組都需要的，比如流水線作業的班組就沒必要，因為流水線上可以說是一個蘿卜一個坑，誰在誰不在，一看崗位就非常清楚。班組人員流動狀態看板主要適合于在離散型工廠里工作的班組使用，如IQC物料組、動力班、實驗班等。

當員工離開崗位時，班組長必須安排員工頂替該工位的作業，如果無人可安排，則必須自己頂替員工的工作，以保證生產線的正常運行。

對于臨時離開崗位的員工一定要求他們向班組長提出口頭申請，同時，離開崗位的員工要卸下操作證，佩戴離崗證。對于頂崗位者的工作，班組長要多加留心。

在多品種少量生產型企業中，生產線每天可能要進行幾次的產品切換，即當某一個產品完成時需要轉換另一個產品的生產，這就是生產中常說的“換位”，也叫產品切換。

在進行產品切換時，不僅僅是切換產品間零件的不同部分，還包括不同產品的生產條件和規格，比如裝配方法、檢驗規格以及生產用的各種工具、夾具、計量儀器等。

二、產品生產切換的方法

一般生產現場的產品生產切換主要有以下幾種方法：

（一）休克轉換法

休克轉換法就是先將此產品使用的全部物料、半成品及與另一產品不合適的用具清除，再投入另一產品的有關材料及工模夾具才開始生產。所謂休克就是使生產線保持片刻的空載，停頓生產一定的時間。確保兩種產品之間具有適當的間歇和隔離，以免物料發生混淆。

該方法適用于生產產品比較復雜、生產管理水平一般的企業。其優點是物品分明、賬目清楚、不會發生混亂，但缺點是耗時大、浪費大。

（二）循環轉換法

循環轉換法是在不清理生產線的情況下直接投入所要轉換產品的各種物料及工具進行生產的一種方法，其特點是：

1．不中斷生產；

2．被轉換產品跟著前生產品下機；

3．被轉換的物料采用不同顏色的器皿放置；

4．在產品轉換完成后撤走前產品所用的各種物料及工具。

該方法適合于生產管理水準較高的企業，因為是在不清理生產線的情況下兩種產品混流，所以，這樣就要求操作者具有很高的識別性。

（三）混合生產轉換法

混合生產轉換法是利用產品混合下生產線的方式進行轉換，兩種產品同時下拉，循環方式下機和生產。

混合生產轉換法適合于多品種小批量生產，是一種比較先進和高效率的生產方式。

三、產品生產切換前的準備

（一）做好班組的產品生產切換工作

班組長要做好以下準備：

1．班組長提前確認當天的生產計劃，如果計劃中當天必須生產兩種以上產品，則需要進行產品切換。

2．根據企業的“產品間差異一覽表”，確認各個崗位的產品差異情況，在切換產品時加以對照。

3．產品切換順序的確認。

（二）產品切換的流程

1．切換前的準備。將生產計劃揭示在班組工作現場的看板上，提醒各工段的班組長產品切換的型號、次數。根據生產計劃準備好當日產品的“產品檢查表”，決定組裝序號，并將“產品切換卡”填好隨檢查表放置在一起。提醒第一道工序的作業者產品切換的時間點。班組長確認切換準備工作完成后，在“產品切換卡”上簽名，并移交給第一道工序的作業者，第一位作業者確認需要切換的內容后實施產品切換，以此類推至最后一道工序。“產品切換卡”作成兩份，一份貼在前產品的最后一件產品上；第二份貼于被切換產品的第一件產品上。

2．物料配送確認。在物料倉庫配送區揭示板查看當日的生產計劃和生產順序。物料配送人員則按生產順序更換及確認物料編號是否正確，實物是否與外箱一致，將上一產品剩余的物料放到待返物料放置區。將“產品切換卡”貼在制品板上，按順序傳給下一道工序確認。

3．組裝線確認。上一批產品生產完成后投放空位時，可根據“產品間差異一覽表”確認本工位的物料，當發現差異物料沒有更換或更換不正確時應立即聯絡物料配送員或相關區的班組長。確認正確無誤后在“產品切換卡”上簽名，并將“產品切換卡”貼在產品上，給下一道工序確認。

4．產品檢驗工段確認。在投放空位的時候，確認下一產品使用的電壓是否正確切換；檢查用具的切換；包裝品差異的切換。確認無誤后在“產品切換卡”上簽名，并將“產品切換卡”貼在產品上，再給下一道工序確認。

5．確認下線產品物料。產品切換后，下線產品未用物料由班組長按下線產品件數預留，放在規定的位置。若下線產品因修理需更換零部件時聯絡物料配送人員或班組長，辦理領用登記后方可拿走。

6．剩余物料處置。上批使用剩余的物料撤下后放在規定的待返物料放置區，擺放整齊，必須是一個箱子里只放同一種物料，并在物料箱外側貼上物料編號、使用數量和剩余數量。超過7個工作日不生產的剩余物料必須返回倉庫，便于統一管理，防止誤用。

7．“產品切換卡”的使用。產品切換時各區域、各工位必須按照規定確認并簽名。各工段班組長確認后在確認者后空格處簽名，并確認產品切換后前三件產品。“產品切換卡”隨產品流到包裝這一最后工序，由外包裝線班組長將此卡收好，并確認各區域、各工位的確認者有無簽名，確認無誤后簽名，交上司審核、批準。

控制生產進度，把握生產速度

一、控制生產進度

生產進度控制，又稱生產作業控制，是在生產計劃執行過程中，對有關產品生產的數量和期限的控制。其主要目的是保證完成生產作業計劃所規定的產品產量和交貨期限指標。生產進度控制是生產控制的基本方面，狹義的生產控制就是指生產進度控制。

生產進度控制的基本內容主要包括：投入進度控制、工序進度控制和出產進度控制。其基本過程主要包括：分配作業、測定差距、處理差距、提出報告等。

生產進度控制貫穿整個生產過程，從生產技術準備開始到產成品入庫為止的全部生產活動都與生產進度有關。習慣上人們將生產進度等同于出產進度，這是因為客戶關心的是能否按時得到成品，所以企業也就把注意力放在產成品的完工進度上，即出產進度。

控制生產進度的措施：

（一）以庫存應萬變

影響生產進度計劃的原因歸結到最后都是因為設備的有效作業時間不足而影響生產進度，而設備有效作業時間不足往往是庫存不足引起的欠產。例如，按計劃設備應該正常運轉7.5小時/班，現在因種種原因停產過多，運轉時間不足7.5小時/班，就會欠產。建立足夠的庫存量，就應付欠產而言，這也是一種非常有效的方法。但企業同時會也為此付出沉重的代價，一個龐大的庫存系統占用了大量的庫存損耗。盡管如此，建立足夠的庫存量仍然是企業對付欠產的主要手段。

（二）搶修設備

設備故障是許多企業造成欠產的另一個最主要原因，減少設備故障率，縮短設備修理時間，也是進度控制中普遍采用的一項措施。建立一套完整的嚴格的設備檢修保養制度，是降低設備故障率行之有效的措施。但是，大多數企業認為設備發生故障的概率是隨機的，不可預料的，往往因為生產任務繁重而不重視設備維護保養工作，制度形同虛設，把注意力放在故障發生后的搶修上。為了縮短搶修時間，采取更換部件的修理方法，這樣就需要建立一個規模不小的備品備件庫。

（三）加班

時間資源具有剛性，損失的時間是無法追回的，損失的機時一般只能通過加班的途徑補回來，這需要支付加班工資。但是，如果設備是三班運轉，就不存在加班的可能，損失就難以挽回。還存在一種即使可以加班也無法趕上計劃進度的情況，這就是當關鍵設備發生嚴重故障，修復時間又長于庫存所能維持生產的時候。當庫存耗盡后，設備還沒有修復，會造成全線停產，即使設備修復后加班生產也不可能補回全線停產的損失。

（四）培養多能工

當關鍵設備操作工缺勤時，派其他工人頂上去。只要企業認真考慮這件事情，一個工人掌握多種技能是完全有可能的。

從中國目前企業的狀況看，進度控制的首選措施仍是以足夠的庫存對付各種隨機干擾，但是，這種狀況有待進一步改進。改進的思路是：

1．控制影響生產進度的最基本原因，從根本上消除隱患；

2．改進信息處理手段和及時反饋，依照目前生產統計的信息處理與傳遞方式，會喪失控制時機；

3．由于時間資源的剛性，所以更多地采用事前控制方式，是最主動最積極最有效的；

4．要有系統的整體觀念，追求整體利益的有效控制。

此外，不同生產類型的生產過程差異很大，影響進度的主要因素不盡相同，控制的重點和方法也不一樣，可以根據需求選擇最合適的方案。

二、把握好生產速度

（一）速度的測試

速度是一組直觀的數據，對于企業生產來說，生產速度主要表現在流水線和機器加工的作業中。一般掌握和控制生產速度的直接責任人是管控現場的班組長，其他人員都無權調節。

（二）速度的控制

通過測量得知的生產速度，需要班組長在實際工作中進行調節和控制，以便完成產量，滿足計劃的要求。班組長可以通過以下途徑來控制速度：

1．控制硬件。生產線運轉發動機的調速器，按規定直接調節。

2．控制軟件。生產管理規章制度和相關信息，主要是針對生產運作的實際狀態進行調節。

合理組織生產，提高經濟效益

中國二重集團公司萬航模鍛廠機加工車間銑工班，現有員工23名，是一個擔負著萬航廠模具和一些異性面加工件的生產任務的專業型生產班組，主要生產設備為XB4412、XB4480仿型銑床6臺和1臺磨床。

某年2月份上旬領工資的這天，卻讓大家高興不起來，因為工資單上只有基礎工資而沒有業績工資。往日的歡聲笑語變成了此刻的黯然傷神，見到此種情況，身為班長得小劉更是心急如焚，他知道一月份員工們加班加點搶生產，但為什么是這樣的結果呢？

在反復的思索中，小劉先從為什么受益很少上找原因。通過與領導的溝通的交流，原來盡管一月份生產數量上去了，可并沒有確保質量，并且出了兩起事故，因此導致當月業績工資被扣發。

其次，小劉又從自身的組織管理上找原因。一是新的分配制度在班組員工中的宣傳教育力度不夠，未引起員工的重視。認識還停留在舊的分配模式上，思想觀念未根本改變。二是勞動組織存在問題，表面上看員工們各自都付出了很多，但實際上生產效率并不高，勞動投入和生產產出很不相稱。為了改變這一狀況，小劉和員工們共同探討并擬定了《銑工班崗位業績工資考核管理》，其中規定了明確的獎罰制度。

小劉組織全體班組員工進行討論，并予以進一步補充、完善。在暢所欲言的討論中，又燃起了大家的自信心，班組員工的主人翁責任感得到了進一步強化。接下來，凝聚了班組全體員工智慧的一系列新的生產管理措施相繼在班組推廣實施，隨之，班組工作發生了一系列變化。

在大倒班作業中，各臺機床崗位上不論生產任務多重，操作者都能全神貫注地精心作業，同時又各顯神通地針對各類加工不斷調整和改進，如機床主軸轉速及走刀速度的配合。

銑工小王在產品加工中總結、摸索出一套降低刀具消耗的成功經驗，即對不同的材料選用不同的刀具，而且盡可能地使刀具能夠被充分利用起來。這套方法在班組大力推廣后，僅刀具消耗一項銑工班就為車間每年節約費用達五萬余元，為企業實現低消耗、低成本戰略目標作出貢獻。伴隨著一系列措施的改進，大家的工作熱情也大大提高，這些變化使銑工班的產量月月上升，產品質量更是躍居車間榜首。

機加工車間銑工班的案例表明，提高班組勞動生產效率有很大的潛力可挖，關鍵是要做好管理工作：一是當班組工作出現問題時，班組長不能聽之任之，任其發展，而是要積極協調尋找產生問題的根源。二是在員工的情緒和心態受到影響的情況下，如果不能及時地予以正確疏導，員工的責任心和積極性就會逐漸消退，從而導致更為嚴重的問題反復發生。三是只要班組長能從平常的工作中細心觀察、發現問題，并及時地采取措施予以正確地引導，在工作中鼓勵員工、信任員工，并通過心靈上的深度交流，實現員工與企業共同發展的愿景，就能不斷地發掘員工的潛力，從而使他們逐步成為優秀的員工。