高明指揮，落實檢查

班組長布置工作，與新員工只見個面，三言兩語做個交代或簡單地托付給一個師傅；與老員工則不明確交代工作內容和方法，以為自己會的東西，員工也明白，或有意不交底，放任不管。事后員工做錯了、沒達標則批評指責，以示自己能干。這些做法都是不正確的。

正確的做法應該是：第一，所分配的任務應當是職責范圍內的，不把上級分內的事交給下級做，也不把下級的工作交給上級做，不把該給甲的工作交給乙去做。不亂攤派，否則勢必擾亂層次，打亂秩序，叫人無所適從。第二，所分配的任務要與其能力相適應，讓能力強、水平高的做輕松簡單的工作，既浪費人才，又會使他覺得不舒服，誤以為領導看不起他；反之，讓能力弱的、水平低的人去完成復雜而艱巨的任務，則容易誤事，且被誤以為領導跟他找別扭、強人所難。

班組長布置、分配任務前，要準備周全，并且在向員工交代時，應態度謙和，抱著商量的態度為宜。即使對自己的設想很有把握也要善于啟發員工開動腦筋，提看法、拿主意，以完善指令。對自己沒有太大把握的設想，要虛心聽取員工意見，汲取合理的部分加以采納。即使員工沒有意見可提，也要適當詢問，以了解其理解的程度。只有對員工抱著信任、尊重、平等、虛心的態度，員工才樂意接受指令，主動執行。

班組長發出的指令要正確、清楚、穩定。只有發出的指令明確清楚了，員工才能有正確的理解，才能有一致的行動，班組長的指揮才有效。因此，發出指令語言要準確，多用精確的數據，少用含糊不清的詞語和數字，應包括時間、地點、要求、協作關系、考核指標和考核方式等。指令要簡單扼要，一目了然。發現問題應立即糾正，不可拖延，以免造成大量重復勞動和損失。

要實現有效指揮，必須在發出指令后，跟蹤檢查。切記：即使你日理萬機，分身無術，也決不要放棄監督的權力。確保指令及時、認真貫徹的有效辦法就是監督、檢查和考核，具體應注意以下幾點：

1．每天要拿出時間專門檢查工作。無論上午還是下午或夜班，都要記得檢查工作。

2．檢查要抓關鍵工作和重點工作，事先要考慮檢查的內容，然后檢查。

3．要有選擇地檢查。班組長不能跟著員工的意圖轉，而要自己選擇工作重點檢查工作，防止讓人牽著鼻子走。

4．要多提出問題。要讓員工開口講話，請他們告訴你具體事情。要多問多聽、深入了解情況。

5．重新復核發現的錯誤。對一開始已經發現的錯誤和問題，是否按要求進行了糾正，要再次檢查結果。

6．監督檢查要制度化。要形成檢查的制度，規定檢查的程序、內容和時間等，使檢查工作有序進行。

怎樣管理有個性的下屬

在職場中，我們經常會發現許多有個性的員工，在普通人看來，有個性的員工大多為那些個性較強、性格鮮明、不大好管理的員工。在一個班組團隊中遇到這樣的員工，大多數班組長都會覺得非常為難，對這樣的人束手無策。其實則不然，作為一名班組長，尤其是一名優秀的班組長，一定要學會管理這種有個性的下屬，這不僅僅是對自己能力的一種考驗，更是工作的需要。

對待有個性的下屬，班組長要注意以下幾方面：

一、區分對待

面對有個性的下屬，首先要區分屬于哪一種，員工是有能力的，還是無能力的。如果是前一種，那么班組長應該要揚長避短，使他們服從管理、聽從召喚、為班組和企業所用；如果是后一種，立即淘汰。

二、用其所長

作為最好的班組長，對待有能力、有個性的下屬，要善于用其所長，為他們施展才干創造機會和提供平臺。作為班組長，要力排眾議對他們予以重用，放手讓他們獨當一面。

三、量才而用

班組長最好要綜合分析有個性下屬的特長、性格，然后安排他們到適當的工作崗位。

四、多加溝通

良好的溝通方法可以有效地傳達信息，是找到解決之道的重要途徑。面對有個性的下屬，班組長可以與之進行談話，從中找出解決良方，而且一旦溝通得當，便可以增強下屬的服從觀念。

五、滿足要求

對有個性的下屬提出的要求，班組長既不能置之不理，也不可一一答應，而是要認真分析，區別情況，盡量完美解決。

六、寬容下屬

對有個性的下屬的“冒犯”，班組長要有容忍之心。要從惜才、愛才、重才、用才的角度對他們網開一面。

七、勇于善后

有個性的下屬能力強是一方面，另一方面他們闖禍的本事也不小。作為一個聰明的班組長，一旦他們出了問題能勇于替他們善后，替他們解決一些麻煩，從而增強他們的配合意識和服從觀念。

八、積極引導

對有個性的下屬在尊重和包容的基礎上多加引導，漸漸磨平下屬身上不好的個性，使其朝著良好的方向發展。

由分析可知，作為一名最好的班組長，在面對有個性的下屬時，既不能以權勢迫使他們屈服，也不能一味遷就。要注意方法，做好引導工作，使他們能各顯身手。

妥善處理與下屬的矛盾

很多班組長都遇到過這樣的問題，本來是件很好的事情，卻偏偏遇到了下屬的抵觸，因此，常常會發生一些不快，最后兩者之間產生了矛盾。這時候就要及時地去解決，否則將會給自己的管理和班組的日常生產造成巨大的影響。面對矛盾、沖突，最有效的辦法便是及時地緩和氣氛，積極化解矛盾，這個才是正確的方法。

一、自我批評

班組長要有很好的心理素質，不管做什么事都要態度誠懇。如果是自己的疏忽導致工作中出現失誤，就應該及時地向下屬承認自己的錯誤，并且認真道歉，以取得下屬的諒解。假如責任主要在下屬，只要不是涉及原則性的問題，應該進行靈活處理。班組長只有主動承擔一些責任，給下屬一個臺階，才能夠更有利于順利地開展工作。

二、以理服人

如果下屬的意見有可取之處，被頂撞的班組長應該用一個寬廣的胸懷和誠懇的態度，主動接受下屬的意見。千萬不能夠明知自己不對，還表現得固執己見，盛氣凌人，根本不把下屬的意見當回事。假如下屬的意見有很大的錯誤，班組長也不能夠因為下屬頂撞了自己而嚴厲地訓斥他們。正確的做法是要針對他們的錯誤，曉之以理、動之以情，認真、耐心地說明和解釋，讓對方能夠心服口服，這是上上策。

三、以靜制動

在上下級發生沖突時，雙方的心情都會非常激動，嚴重的甚至會失去理智而不能自制，這時候雙方都會有一些過激的言辭。班組長這時一定要盡量克制自己，讓自己保持冷靜，認真分析下屬的意見，然后再選擇恰當的機會，采取合適的補救措施。這樣，矛盾才有可能不被擴大和發展。

四、尋找機會

尋找機會就是要選擇好時機，掌握恰當的火候，積極地去化解矛盾。比如：下屬遇到喜事或者受到企業大會表揚的時候，班組長應該及時地去給下屬祝賀、道喜。因為，這個時候下屬通常都處在情緒高漲、精神飽滿、愉快的時期，這時候去找下屬談論、調節，他們必然不會拒絕，同時也能夠感受到你的誠意以及你對他的尊重，矛盾也就自然而然地慢慢得到解決。

五、嚴詞駁斥

也有些下屬純屬于因為沒有達到個人目的，存心去和領導找茬，到處刁難，即使是知道自己不對，卻還要強詞奪理、無理取鬧、以下犯上。面對這樣的下屬，班組長不要放縱，應該及時地對他進行嚴肅的批評，讓他認識到自己的錯誤，避免給班組、企業造成嚴重的不良影響。

六、以柔克剛

班組中總會有一些下屬脾氣暴躁、剛烈，凡是自己看不慣或者和自己利益、原則相沖突，便開始大發牢騷。甚至有的下屬還用激將法來故意引你發脾氣，大動肝火。如果遇到這樣的下屬，千萬不要和他硬碰硬，要采取委婉的說法。你可以嘗試先接受他的意見，接著再把他往正確的方向引導，等他逐漸平息后，再真誠地告訴他在這件事情上的不足之處。這些人大多屬于心直口快的人，當他們明白其中的道理之后，就會立即改變自己的錯誤行為。

最重要的是班組長時刻要有一個高姿態。當和下屬發生沖突之后，有可能雙方氣都還未消，下屬在遇到班組長時，很可能是頭一扭裝作沒看見。身為班組長，你應該主動和對方打招呼，主動地征求他們的意見、建議。只有以這種高姿態來對待下屬，才會很快平息你們之間的矛盾。

很多善于處理沖突的班組長，甚至能夠和以前發生過矛盾的下屬結成知心朋友，或者在矛盾中發現下屬不為人知的長處，最后令其成為自己的左右手。

伴隨著班組長領導藝術和思想修養的不斷提高，下屬頂撞班組長的現象會日益減少。就算是很不幸出現了沖突，矛盾也會很快得以圓滿解決。

及時解決員工間的沖突

當班組內部的成員之間因為某些事情發生沖突的時候，最好的班組長一定能夠重視并圓滿處理爭端。班組長處理得是否得當是一個班組長能力強弱的體現。

最好的班組長該如何聰明地化解班組成員之間的沖突呢？

一、把握時機

一旦發現員工之間存在沖突，班組長應馬上溝通協調，把握時機，適時調和。唯有做到及時保持信息的暢通，才不至于導致信息不暢、矛盾積累。

二、保持適當的理解

對大多數人來說，如果他們能夠得到理解，與別人沖突帶來的不快就減輕了很多，而且會在不知不覺中更信任理解自己的人，從而說出更多的事情。班組長在了解情況的時候，可以適當地表示理解，但是一定要記住一點，作為班組長自己應該是中立的，不要贊同或批判某一方，否則會讓性格沖動的人更加火暴。

三、了解根源

實際上，引起沖突的原因可能只是一個導火索，對方對此其實不是很在意。真實的根源才是班組長應該深入了解和解決的事情，只有專注在真正的沖突上，將問題的根源解決好了，才能真正地解決員工之間的矛盾。

四、公正處理

當班組長了解到沖突的根本原因后，要提出一個公正的解決方法。一名最好的班組長一定不能因為自己和員工的親疏遠近關系而偏坦。

五、達成共識

班組長在處理員工矛盾的時候提出的方法一定要讓矛盾雙方都同意。班組長千萬別站在自己的角度提出一個以自己立場為出發點的方案來處理下屬之間的矛盾。聰明的班組長會問問每個員工的想法，然后決定解決沖突的方法，確保沖突雙方都能接受解決方案。

六、及時跟進

在解決完矛盾之后，班組長要做好收尾工作，觀察員工是否真的已經冰釋前嫌，班組長要繼續追蹤了解各方的后續反映，必要時可以出面督促雙方和解。

在一個團隊中，如果缺乏和諧的氛圍必然就會影響到團隊的凝聚力，進而導致影響工作的正常進展。因此，作為團隊的領導者有職責維護組織內部工作關系的融洽和順暢。對于下屬之間的矛盾，上司要有效調節，把不利影響降到最弱。

如何與班組成員進行溝通

作為最好的班組長，和班組成員有效溝通是必不可少的。只有和班組成員的關系融洽，才能夠使你的團隊充滿凝聚力，共同取得工作中的勝利。否則，你將會在班組成員心目中失去威信，導致團隊人心渙散，最終只能是失敗。

與班組成員進行有效溝通要注意以下幾個方面：

一、打消班組成員的戒備心理

1．平等交流。由于職位不同，班組成員對上級往往有一種畏懼心理，非常在意上級對自己的態度；溝通不是職位的交流，而是心與心之間的交流，在這個意義上，你和班組成員是平等的；降低自己的姿態，真誠謙虛，不要以先知者和必勝者的心理自居，不要老是一副嚴厲的面孔，用一種朋友間溝通的平等心態去和班組成員溝通。

2．注重方法的變通。方法正確才能減弱或者消除班組成員的戒備心理。要根據班組成員不同的情緒狀態和個性而采取適當的溝通方法。

（1）直接指出問題所在，表達自己的態度和觀點；

（2）旁敲側擊，暗示班組成員；

（3）轉移注意，在談笑之中讓班組成員明白你的意思。

二、主動了解班組成員的個人信息

1．面對面的直接了解。面對面的交流是主要的也是最真實的了解途徑；正式場合的交流能夠了解的更多的是班組成員的工作情況多采用非正式的溝通渠道：閑聊、聯歡會、內部活動等。

2．通過其他人間接了解。其他人可以是其他班組成員、班組成員的朋友或者是班組成員以前的上司。選擇中間媒介時要注意：

（1）你所選擇的人應該誠實可信，至少不能是亂嚼舌根的人；

（2）間接獲得的信息只能作為參考，必須持有足夠的懷疑態度。

3．讓班組成員做出自我評價。通過各種形式讓班組成員作出自我評價：直接要求或在某個活動之前要求班組成員寫個人情況，包括特長、忌諱等，不要強行規定必須寫出某些內容，只要給出一個范圍就可以了，否則可能會觸及個人隱私，收效甚微。

三、表達對班組成員的尊重

1．尊重班組成員的個人習慣。每個人都有自己的生活和工作習慣，只要班組成員的個人習慣不會對工作產生負面影響，就不要因為自己看著“不順眼”而強行讓其改變。必要的時候班組長要表示認同，這不是妥協，因為很多人必須在自己的習慣下才能發揮出本身的才能。

2．切莫傲慢自負。談話時班組成員提出異議，不要顯露出輕蔑和惱怒，應及時記錄下來，并向班組成員表示會認真考慮；對待班組成員善意的幽默不要制止，可以忽略或者同樣回應一個幽默，但是不能拿身邊的人作為挖苦的對象。微笑著接受班組成員的批評，并認真對待問題；當班組成員在某方面表現出超出自己的才能時，不能心存妒忌、暗中排擠，要學會著眼大局，并對班組成員提出表揚。

3．不要隨便發號施令。用教訓和命令的口氣說出的話，會給人以缺乏尊重的感覺；相對于命令，班組成員更愿意接受推薦或者建議。命令的口氣會讓班組成員心中產生逆反心理，要避免說出類似的話。

四、了解、處理班組成員的合理需求

1．建立直接上報的渠道。建立起一種你和班組成員之間的直接渠道。讓班組成員們知道，如果生產一線有影響他們工作的紕漏或者他們有很急需的要求，可以直接向你反映，甚至可以隨時直接地向你當面提出。

2．開辟表達需求的空間。可以在車間內放置一個信箱，讓班組成員將自己的需求寫出來，讓專人定期負責匯總上報，重要的建議要親自回復。

3．滿足合理需求。所謂合理需求就是對企業發展和工作開展有利的，或者對大多數人有利的需求在收到班組成員的需求請求后，及時做出反應，切忌拖拖拉拉，應該讓班組成員看到公司的辦事效率，增強班組成員對企業的信任，在做出分析后，盡快滿足班組成員的合理需求。

4．解釋拒絕的原因。對于不合理的需求和暫時無法滿足的需求，應該公開給出理由，不要讓班組成員有被蒙蔽的感覺；對個別過分的請求要嚴厲地提出警示，但不要指名道姓。

五、讓班組成員有一個共同的奮斗目標

（一）讓班組成員參與目標的制定

1．調查表明，讓班組成員積極參加目標的制定工作是讓大家真正接受共同奮斗目標的先決條件之一。

2．班組成員親自參與制定目標、承諾目標，會讓其感到自己為達到公司總目標而“身負責任”，這種責任感會使他們以極大的熱情投入工作。

3．可以通過如下形式讓班組成員參與到目標的制定中來：

（1）和職位較高的班組成員開會討論，前提是這些職位較高的班組成員必須首先了解基層班組成員的要求。

（2）給出幾個目標方案，開設投票機制，讓所有班組成員進行投票決定。

（3）設置意見反饋渠道，讓班組成員有對目標發表意見的機會。

（二）制定合理的目標

1．從基本任務和實際情況出發，對人力、物力、財力和環境狀況作出精確的判斷，合理的目標應既有可行性，又有挑戰性。

2．高不可攀的目標令人望而生畏，喪失信心；唾手可得的目標也會令人掃興，降低目標的激勵作用。

3．合理的目標是“跳一跳，才能摘到”，經過努力才能實現。

（三）制定符合班組成員需求的目標

要使目標具有吸引力，必須使目標和班組成員的需要相聯系，只有適合班組成員的目標，才對班組成員有吸引力和激勵效果，反之，目標則毫無價值。

（四）制定出目標鏈

把目標細化，制定出環環相扣的大中小、遠中近的細化目標。

架心理橋梁，化解員工抵觸心理

2008年，湖南省湘維有限公司電儀廠熱電工段創建“星級”班組活動在公司全面鋪開。5月份是開展“星級班組”、“星級員工”考評的第一個月，工段將該月的評星結果在公示欄里進行公示。但公示的第二天，有一個組員打電話給段長王端勇，他認為考評不合理，并提出要將工段的班組建設欄推倒，并對王端勇說“如果沒有一個說法，我就跟你過不去！”

王端勇隨即把班里的人召集起來，一起坐下。他也沒有埋怨給他打電話的同事。只是向大家說明了該月星級考評的過程，說明為什么有人評“五星”，有人評“一星”，甚至有人沒有評上星。同時，他又向大家征求對開展班組建設的意見和建議。

由于溝通及時，此事很快就平息了。幾天后，那位當事人找到王端勇，首先承認了自己的不對，認為當時的行為有些過激。

通過這件事，使王端勇深深地認識到，在班組管理中，溝通和理解是基礎、是紐帶，能夠統一班組成員的思想和認識，能夠促進和諧班組的建設。