第6堂課　啟奧科技：B+2C商業模式創新之路

在當今互聯網越來越成熟的時代，行業環境快速變化，市場競爭日益激烈，顧客需求趨于個性化，給企業的創新和發展帶來了很大的挑戰，企業的當務之急就是要探索出新的適合本企業的商業模式來保持持續競爭的優勢。本案例以唐山啟奧科技股份有限公司（以下簡稱“啟奧科技”）的創立及其發展歷程為主線，描述了該公司根據市場環境和用戶需求的變化做出快速反應，及時進行兩次業務剝離，最終建立了自己獨特的商業模式，成為全國血站信息化行業的龍頭老大，由原來的軟件企業轉變成為軟件互聯網企業。27

關鍵詞：啟奧科技　血液管理　創業　商業模式創新

2016年一個陽光明媚的早晨，精神抖擻的員工陸續向啟奧科技的辦公樓走去，大樓前，噴泉的水流向上沖擊著球形漢白玉石不停地旋轉，這股水的力量展現著公司的朝氣。雖然還沒到上班時間，董事長于保田還是早早地來到了辦公室，打開電腦，開啟了一天的工作。于保田仔細閱讀著啟奧科技2016年第一季度的財務分析報告：“啟奧科技的核心產品血站計算機管理系統已經推廣到全國30多個省市（包括澳門），市場占有率達到80%，公司目前是全國輸血信息化行業的龍頭企業。公司的商業模式實現了巨大轉型，由原來的B2B模式成功轉型為B+2C模式，公司由原來的軟件企業轉變成為軟件互聯網企業。”看著這段話，于保田感慨萬千，啟奧科技走過的20年風風雨雨仿佛又浮現在了眼前……

行業背景

20世紀90年代，國家廢掉“有償獻血”改為“無償獻血”，在無償獻血工作的起步階段，各地血液管理工作存在著較大差異。無償獻血制度的逐漸落實使采供血行業的外部環境發生了很大的變化。采供血機構隨之愈加重視自身建設，尤其是加強配套的管理工具和管理制度的建設，不斷地要求產品和服務的精準化、柔性化，采供血行業對血液管理的規范性、血液的安全性的關注度逐漸提高。衛生行政部門對采供血行業也提出了更高標準，要求其嚴格遵守規范制度。與血液相關的機構開始注重血液的及時調度和管理、血液安全的管理，以及人員的柔性服務等輔助管理。無償獻血體制剛剛推行時，很多社會群眾對獻血仍持有偏見，對獻血認識不清、觀念模糊，使得獻血事業進程較慢。因此，血液管理作為一項工作范圍狹窄而管理業務復雜的管理工程，在諸如質量體系的建立、人員的培訓、獻血招募的開展、全過程控制的執行、批放行和確認概念的引入、實驗室管理的提高、物料設備的管理及臨床用血的科學合理指導等各個方面都面臨艱巨的發展任務。然而，傳統的管理模式在很大程度上滯后于血站的管理需要，國內市場上幾乎沒有能夠指導全國大范圍采供血機構標準化、規范化的管理工具，即便有也是為數不多的、專門為某幾家血站定制的管理系統，其管理模式有待提高。

啟奧科技及其創始人

啟奧科技始創于1994年，其綜合服務園區位于河北省唐山市高新技術開發區，在大型應用軟件開發、復雜系統集成和先進軟件架構領域處于行業領先地位。啟奧科技憑借豐富的系統集成和管理實施經驗獲得了國家系統集成和信息安全服務的企業認證，確立了行業應用軟件、專業IT服務和整體解決方案三大服務模式。啟奧科技的主要業務有血液管理、健康管理、信息服務、信息安全、高端實訓等，可為企事業單位提供信息化綜合解決方案。其中，血液管理業務作為啟奧科技的支柱，自1997年第一代產品研發成功以來不斷取得累累碩果，產品市場占有率不斷攀升，目前全國市場占有率高達80%，啟奧科技真正成為全國輸血信息化行業的龍頭企業，以先入者的姿態在血液管理行業筑起了高壁壘。

啟奧科技也稱“SHINOW”，有現在立刻閃亮發光之意，意味著作為一家IT企業，啟奧人要有一種主動追求卓越的精神和創新意識，如此提供的產品和服務也會更加卓越。公司的logo以“內部代表公司管理風格柔和化，外部代表公司產品標準化”為設計理念，體現了公司海納百川、有容乃大的管理理念，誠信、務實、創新、共贏的經營理念，以及超越用戶需求、實現員工價值、滿足股東利益的核心價值。

啟奧科技的創始人之一于保田在管理企業上面創新出了自己的一套方法，即大體上采用中西相結合的模式，將中方的人性化管理與西方規范化管理相結合。同時他還提出了“管理三四五”原則：

“三”是針對高層來說，第一抓計劃，重視戰略的規劃、實施與監督；第二對員工進行系統化的長期培訓；第三要對公司制度進行不斷完善。

“四”是針對中層來說，要統一思想、統一目標、統一行動、統一結果。

“五”是針對員工來說，身為啟奧人要具備必要的技能，端正態度，保持一個主動的心態，大膽創新，敢于超越。

在識別人才上，用人不疑、疑人不用是他堅持的方法，高智商、高情商、高德商是于保田所選擇高層管理人員的基本要求。他沒有接受過正式的管理教育，沒有系統地研究過管理典籍，靠的是他善于學習的心態。他還要求啟奧人要有小學生的心態，以及從經理到員工每一個人都要有主人翁的負責任的心態，將每一代產品都當成自己的事業去做。

企業初創，一彎新月出東山

邂逅采供血

1994年，于保田帶領不到十人在唐山市農科所院內租用了一間30平方米的房子，起名“唐山市現代工程技術研究所”。建所初期，于保田并沒有明確而長遠的發展方向，為了生存承接了各種各樣的業務，包括自動化工程方面，其次就是技術轉讓和計算機管理項目，主要負責為唐山市陶瓷廠、啤酒廠等工廠做一些企業管理軟件。這些對于一個不到十人的小團隊來說，工作內容不可謂不繁雜，但是盡管如此，啟奧科技還是一步一個腳印認認真真地把每一項業務都做到最好，由此給客戶留下了很好的印象，公司從那時起有了技術和資金的初步積累。

1996年一個偶然的機會，在唐山市舉行的一次血站信息化開發招標中，啟奧科技憑借自己的技術實力與血站開始了第一次合作。在中標之前，啟奧科技對于血液管理這個行業并不了解，血液的制備、檢驗、庫存、發血等對于啟奧科技來說都是嶄新的業務，這對于當時的啟奧科技來說是一個巨大的挑戰。為了深入了解血站的業務流程，明確用戶需求，于保田帶領研發人員深入血站，與血站工作人員一起上班，同吃同睡三個多月，事無巨細，共同參與，同時整理血站需求，對需求進行了精準而詳細的把控。正如當時于保田所說：“我們要目標高遠，同時也要腳踏實地，只有一步一個腳印認認真真地參與實施了，我們才能把事情做得盡善盡美。”

同年，國家實施有償獻血政策，當時的血液管理系統大多是局域性不聯網的小系統，技術方面千差萬別。在這種背景下，啟奧科技在技術、選型方面曾面臨過巨大的內部爭議，有支持保守的舊技術的，也有力挺當時的新技術的。在做最后決議、確定所選新技術的時候，啟奧科技的副總經理陳洪利談道：“踏實務實是我們的一貫風格，但是這并不代表我們一味守舊，故步自封。任何事情都是挑戰與機遇并存的，新技術的確更有挑戰，但是我們也不能否認，經過創新的產品更有價值，而且我對我們的技術有信心！”經過半年的努力，啟奧科技于年底成功開發了第一套可以實現從采血到血站主要管理過程的系統化、網絡化的管理系統。1997年，于保田與團隊成員又進行了近一年的摸索，向市場正式推出了第一代產品。產品一經推廣，受到了河北省廳、省血液協會以及血液中心的一致好評，河北省血液中心在整個管理水平和保證血液安全等方面都有了很大的提高。

花開亂世情

1997年11月，啟奧科技受邀參加北京亞太會議。于保田還清晰地記得：“當時參加會議的企業很多，都是些血站、獻血站相關的企業，我們也有了自己的展位以演示自己的軟件產品，讓我們很驚喜的是有好幾個血站對我們開發的產品很感興趣，希望和我們合作。”

在這次會議上，許多血站都和啟奧科技有了合作的意向。啟奧科技開啟發展的新篇章，并開始在全國范圍內和其他血站洽談合作。血站管理系統軟件的偶然成功，讓于保田開始思考公司未來的發展方向：“如果我們還是繼續其他行業的信息化開發業務的話，團隊人員的精力和資金有限，軟件的質量就得不到保障。要不然就放棄其他行業的信息化開發？但是，團隊大多數人擅長做自動化，到底能不能勝任血站管理系統開發這個艱巨的任務呢？”

剝離逢淺灘

由于在血液管理方面進行過長期的摸索，于保田清楚地意識到，血站管理系統的開發是一個附加值很高的好項目，它的規范性要比其他行業的高很多，可以形成一種標準化的產品，未來的市場肯定會比預期的要好。于是，他最終下定決心放棄為其他行業制作管理系統的項目，專注于血站管理系統及軟件的研制、開發、銷售，踏入血站軟件開發這片海洋。

啟奧科技本著追求卓越的精神不斷探索，時刻關注行業背景和血站的需求。1998年，國家開始實施無償獻血政策，啟奧科技便迅速投入到緊鑼密鼓的調研之中，公司全員參與并深入全國幾十家血站，了解、分析血站的需求和管理特色。在這個行業轉型的同時，啟奧科技也緊跟著進行了轉型，團隊夜以繼日地修改升級第一代產品。1999年，河北省血液中心引入國外軟件“奧斯邦”，競爭者的出現使啟奧科技有了巨大的緊迫感。

“奧斯邦”這個軟件是按照國外的軟件直接翻譯過來的，這意味著啟奧科技在市場上存在著很強大的競爭對手。公司面臨的第一個挑戰就是，如何讓自己研發的軟件不會隨著市場上IT技術的高速發展和激烈競爭而被淘汰？對此，于保田沒有靜觀其變，而是主動出擊，進行了大量的市場調研，得知諸如“奧斯邦”這類的國外軟件的最大優勢在于注重品牌策略以及產品的規范化和功能多樣化，然而有很多使用國外產品的用戶反映“奧斯邦”的很多功能和業務板塊都用不上，系統維護和售后服務不到位。吸取國外產品的經驗，于保田迅速召集人員開會制定對策，最終采取“服務上，繼續保持良好售后、維護升級等服務；責任上，積極參與國內血站行業規范的制定；研發上，完全推翻第一代產品的技術和內容，新產品采用最新技術和最新行業規范”這一決策。

于保田是這么說的，也是這么做的。于是，當衛生部邀請各大血液中心以及各大廠商共同參與組織制定行業標準的會議時，鑒于啟奧科技在全國超過20%的市場占有率且預計更好的未來發展，會議最終決定由啟奧科技、北京血液中心及上海血液中心三方共同參與制定整個采供血行業的行業標準。公司站在行業角度參與進來，逐漸對行業有了更深入的了解，這次機會無疑又進一步加快了啟奧科技的發展速度。

起家踏征程

要想把產品進一步推向全國，就必須成立一個公司。1999年，于保田果斷注銷了之前的研究所，9月在高新技術開發區正式注冊成立了唐山市現代工程技術有限公司。經過6年的發展，基本完成了公司的原始積累，團隊也發展到三十余人，公司主要業務也已經十分明確，主要有血站管理軟件、血液標簽印刷、水力及熱力自動化控制等。由于各項業務發展比較迅速，公司需要更多的人員和更大的辦公空間。2001年，啟奧科技正式入駐高新技術開發區，建立了公司自己的辦公樓。

在全國唯一一家注冊國際SIBT編碼標準的武漢血液中心尋找符合國家標準的血站管理系統開發企業時，啟奧科技成為首選的合作對象，因此參與了血站信息化編碼標準的制定工作。此次合作標志著啟奧科技的軟件研發水平已經達到了血站行業標準化的前列。2001年，啟奧科技迎來了第二代產品的成功問世。公司推出新產品的同時，十分注重為客戶提供系統的維護升級、軟件安裝培訓等附加服務，“質量是生命，質量是效率”這個口號深入了每一位員工的心里，第二代產品于是在大大小小的血站中心之間口口相傳。

成長之路，燎原星火再越步

喜迎剝離再脫胎

于保田回憶：“公司的三大業務從管理方面來講是不同的，我們將普通員工安置在標簽印刷部門中，懂自動化控制的員工分配到自動化部門中，血站管理系統開發部門則聘用了大量的技術開發人員。而公司想要各個業務部門的管理趨于一致，在員工管理上用一套方法制度便會導致三大業務相互束縛、相互制約。”本著“術業有專攻”的思想，于保田決定讓其“各自為政”。2008年，公司進行了第二次業務剝離，將血液標簽印刷和水力及熱力自動控制兩大業務從唐山現代工程技術公司中剝離出去單獨成立了相應的公司，于保田帶領團隊開始專注做軟件及信息化業務。

2006年國家出臺新的法規，衛生部督導檢查深入進行，血站的管理發生了巨大變化。啟奧科技順應市場大背景，在血站管理信息系統的質量體系建立和運行、狀態標識、過程控制、持續改進等各個方面提出了更高的要求，以確保血液質量和血液安全。之后緊接著于2009年又有了自己的“拳頭產品”，即第三代產品，該產品一經推出，市場占有率便迅速增長，達到80%。

經過兩次業務剝離，公司整體發展方向、主營業務更加明確，為了公司的長遠發展，公司開始創立自有品牌。因此，2010年公司正式更名為“唐山啟奧科技有限公司”，同時建立啟奧信息產業綜合服務基地來提升啟奧科技的綜合實力，創造了高新區項目建設時期的最快建設速度的新紀錄。

上市改革五臟全

為了將公司利益與員工利益緊密聯系在一起，并實現上市目標，2014年5月，啟奧科技順利完成了股份制改制，由有限公司變為股份有限公司，目前公司的股東由最初的2人增加到42人。同年11月，公司成功實現了新三板上市，公司對未來發展業務方向又做了新的梳理，制定了“二五規劃”戰略目標。

初期啟奧科技公司規模小，公司采用傳統的層級式管理模式，員工沿著員工——小組長——部門經理——銷售經理——區域經理路徑向上級進行工作匯報。在信息傳遞過程中，源信息的準確率逐級下降，致使最終傳達到的意思出現偏差，部門之間存在溝通障礙，對用戶提出的問題反應不及時。所以，公司針對這類情況做出了結構調整。為了解決部門數量多，員工分工不明確，部門與部門、員工與員工、員工與部門之間的信息溝通效率低下、互相之間的屏蔽大等問題，啟奧科技堅持“統一規劃、分步實施”的經營管理方針，采用事業部型的組織結構，在成立的“四個平臺一個中心”（血液管理平臺、健康管理平臺、教育培訓平臺、信息服務平臺及信息安全中心）分別成立事業部，由各個事業部的領導者負責本部門決策問題。這樣，公司由多層管理轉向扁平化管理，每個事業部的領導再互相協調，對整個公司的戰略決策問題進行探討，提高公司決策效率和溝通效率。假若溝通出現問題，為避免部門之間工作的協調不順暢，則強制領導者做出決策，對下屬部門下達指令，并且公司由之前的領導者解決問題轉變為如今的部門內負責人解決部門間產生的矛盾，有時遇到特殊情況也會臨時抽調員工配合整體的工作。

蓬勃發展，商業模式又創新

“啟奧科技的創新是一個習慣，公司在發展過程中一直不受別人的制約，不在意其他人的看法，堅持走自己的創新之路，每天都從一點一滴中改變。啟奧人對于創新絕不是停留在紙面或者是嘴上，而是真正表現在行動上，融入思想中。”營銷部經理王國棟陳述道。2015年，啟奧科技由以往的B2B模式逐漸轉變形成了一種B+2C的商業模式（圖6.1）。B2B模式即企業直接服務于血站，B+2C模式即啟奧科技為了突破市場容量的限制，與血站合作共同為獻血者和用血者提供產品、技術、咨詢、增值等全套服務，實現新興市場開拓共贏的互動模式。

在啟奧科技里面，其產品的整個生命周期并不僅僅包括產品的設計、研發和測試，還包括研發之前的銷售環節、研發之后的實施環節及安裝實施之后的遠程售后環節，啟奧科技將這幾個大環節視為一個整體，在這方面也有相關的機制來保證整個流程、各個環節的流暢。因此，啟奧科技緊抓血液信息化事業部，主要將其分為三大板塊：龍頭銷售、技術服務和產品研發。

精準化定位

憑借多年的服務經驗和領導地位，啟奧科技已從滿足客戶需求階段發展到引導客戶需求、提供附加服務的階段。簡單來說，啟奧科技主要實現了三個方面的創新：賣給誰，賣什么，怎么賣。

首先是賣給誰。

啟奧科技過去的市場主要定位于血站信息化，從成熟市場輻射到未成熟市場，引導各省市的血站購買公司產品。而全國的血站只有400多家，為了打破容量限制，啟奧科技擴大了服務對象，市場定位在衛生行業信息化，用戶不光是血站、醫院，還包括無償獻血事業的參與者，如獻血者、用血者及與獻血相關的部門單位等，現公司已掌握著全國上億獻血者的信息。啟奧科技由單向模式轉向發散模式，借助成熟市場為各級衛生行政主管部門、采供血機構、醫療單位、社區衛生服務中心、社區衛生服務站、鄉鎮衛生院（站）等主要服務對象開發信息化管理系統，提供信息化服務。

具體來講，啟奧科技將全國的獻血者作為公司與血站的第一類服務對象，在“無償獻血、有償使用”體制下，社會整體素質空前提高，獻血源不斷增多，為了提升獻血行為的價值感和獻血者的使命感，提高用血者獻血積極性，啟奧科技建立了血液跟蹤系統；重點關注細分獻血人群和重復獻血者比例，長期招募服務于“心”，短期招募服務于“情”，給首次獻血者以“勇氣”，給重復獻血者以“關注”，給所有獻血者以“關愛”，建立了獻血者招募系統。將患者作為第二類服務對象，啟奧科技認為身為潛在獻血者的用血者也是最好的潛在宣傳者和愛心傳遞者，信息公告平臺實現從獻血者到用血者閉環走向，在獻血者和患者之間搭建橋梁，解決社會上的用血偏見。

同時，啟奧科技對全國血站進行細分，在血站部分有三大客戶群體：普通血液血站、臍帶血相關血站及血漿相關血站。其中，啟奧科技的服務對象覆蓋了超過90%的普通血液血站。

其次是賣什么。

例如在醫院方面，為了解決患者用血報銷麻煩的難題，啟奧科技開發了醫院直接報銷系統，節省了用血者與醫院、血站之間在報銷上的費用和時間；通過信息化的手段，啟奧科技將獻血者、血站和醫院的關系打通，在獻血招募方面啟奧科技設計了兩套方案：在血袋上插入ISIM卡以及在獻血屋和血站中建立信息公告平臺，這兩套方案用來實現血液的來源和用處公開透明，打通了獻血者和用血者之間的橋梁；促使患者及其家屬成為潛在獻血者，建立了用血者關愛平臺。由于用戶的個性化需求不斷增加，他們希望能夠得到更好的服務，啟奧科技在賣產品基礎上增加了賣服務。例如，培訓用戶使用和安裝產品系統、定期為用戶的系統進行維護升級、檢查和備份，以及在用戶使用過程中及時處理問題等。

最后是怎么賣。

啟奧科技以服務和關愛為核心，采用O2O的經營模式，以產品與服務為依托共同打造血液管理平臺。啟奧科技還模仿了戰場上“軍區改革”的作戰方式，將全國市場分為東、中、西三個銷售戰區，采用一對一直銷方式，特殊情況下大區經理會負責兩三個省的全面工作管理和重點客戶維護。公司并不只在總部設立營銷、研發、技術服務等部門，還在三個銷售片區分別設立了關鍵部門，按區域分配一定數量的研發人員和技術服務人員，每個部門負責該區域的相關業務實施，實現對問題的快速反應。

啟奧科技細化銷售流程，將其分為售前、售中及售后服務。對于售前服務來說，在以前，銷售人員需要給客戶演示招投標的環境條件、招投標的技術方案編寫等內容，這些內容需要經過“現場銷售人員——銷售經理——大區經理——研發部主管——產品經理”的流程來實施；而現在已經徹底改頭換面了，成立事業部之后，啟奧科技逐漸形成了產品經理“售前支持”的完整流程，現場銷售人員或者銷售經理直接與產品經理聯系，在銷售與研發二者之間如何配合，由誰發起，到什么時間結束等內容上形成了完整的“閉環管理”。

售中服務，即產品安裝實施環節，其主要由技術服務部負責。安裝之后可能會發現很多的問題，包括現場反饋的客戶需求，甚至是產品本身的問題等。針對由于技術服務人員出差時間久導致收集到的許多問題無法及時與研發部門進行交互這一問題，啟奧科技在溝通橋梁的搭建方面建立了一個完整的“需求溝通流程”，目的是始終保證客戶需求只對應一個入口、一個出口，絕不會出現客戶提出需求，公司內部各部門之間互相推諉，導致客戶不知道到底誰可以為自己解決問題的情況。

對于售后服務來說，啟奧科技設立了完善的“技術支持流程”，針對客戶反饋的問題，公司內部有普通技術支持、應急技術支持、專家技術支持來解決業務問題和日常的客戶咨詢問題。

管家式服務

啟奧科技根據用戶問題的類型在技術服務部門內設立小組，包括需求審核組、數據移植組、9.0產品組、5.0產品組、合理化用血組、遠程服務中心、現場服務中心（分別負責“中、東、西”三個片區）等，用戶無法配合遠程服務的，就需要現場來解決配合。按照以前，不同的片區現場員工原本是親自上門提供服務，判斷問題，解決問題，遠程服務部門則負責服務一個或者多個省份的用戶。然而遠程部門某員工一直反映困擾他的難題：“我們在日常工作中有時會收到很多客戶上報的問題，有時一天都忙不完。比如在有時差的地方，新疆、四川等地上班晚、東北地區下班較早，我們很難把握用戶提問題的時間規律性，因此我們處理的速度比較慢，這不僅影響了我們員工自身的績效，還讓用戶產生很大的不滿。”

于保田了解到服務部門遇到的瓶頸，為了解決部門難題，他決定從用戶角度入手，以及時響應用戶反饋、提升客戶滿意度為出發點，秉著“服務可視化”原則，于2013年將服務部門細分為前臺和后臺兩個板塊。具體表現為：先由前臺確定工作量及工作難度，解決時間被判定為6小時以上的，立刻向用戶反饋大概需要多久解決，并且前臺主要處理較為簡單的問題，對于相對復雜的問題則轉交給后臺與問題相關的專業技術人員處理，后臺將解決辦法再經原路徑反饋給用戶。在整個問題處理期間，員工每兩小時追蹤一次，分析業務難點，與用戶共享工作進程。對普通用戶反饋的問題按照能否解決、何時解決、何時能交付使用這三個問題，先后與研發部門和營銷部門交流協調，再配合遠程服務部門做進一步服務。如若遇到緊急的用戶，公司則先提供遠程服務縮短用戶等待時間，再請示上級尋求解決辦法。

整個過程下來，后臺會將反饋的問題進行歸納總結，很大程度上聽取用戶的意見和要求，為未來產品的更新提供現實依據。啟奧科技為公司內部專門研發了呼叫中心智能導航系統，將問題用戶根據他們所處的地理位置迅速分配到“東、中、西”相應的片區，直接轉交給該片區的負責人員解決。啟奧科技有自己專門的營銷QQ，用戶還可以通過QQ與公司交流，后臺會自動分配在線員工解決問題，避免用戶重復添加QQ、員工QQ不在線等麻煩，為用戶提供不間斷的服務，以減少后面用戶的等待時間。同時，啟奧科技還開發使用個性化的辦公平臺系統，功能主要有記錄客戶出現的問題、操作員工的信息、上級審核情況等信息，以保證員工工作效率，提高客戶滿意程度。

于保田基于用戶量大、同行業競爭者不斷增多的現象，明確地將遠程服務定為被動服務。倘若一再使用被動服務將有可能導致用戶流失，因此，他在之前的服務體系中又提出了改善辦法，針對服務器檢驗、下載錯誤等敏感性問題向用戶提供定期有計劃性的主動服務，即上門服務。員工會站在客戶的角度考慮問題，通過QQ、電話、回訪等方式基于系統安裝、培訓、調試、維護等方面對所有用戶定期跟蹤，傾聽用戶的心聲，判斷被動服務質量。啟奧科技還總結客戶的歷史問題以各種形式告知用戶，避免他們發生類似問題。這一系列的服務體系，于保田稱之為“管家式服務”。

精細型研發

于保田在公司的一次年會上這樣概括道：“人們往往都是從研發部門來了解整個企業發展的全貌，研發部門是企業的救心丸，是企業的拓荒者，它能夠給企業再創生機。企業競爭的關鍵因素之一便是產品差異化，只有通過研發才能達成此目的，因此，啟奧科技將自身的經營核心要更加寄托在研發業務上面。啟奧科技的短期目標是獲利，長期目標是成長，不論是獲利還是成長，公司都會將產品研發的創新和改進作為目標實現的先決條件。”

對于研發工作來說，啟奧科技在開展研發工作前會逐案、逐年制定研究發展計劃，內容包括規劃、執行和控制三個方面，以保證研發計劃能夠生產推廣。在規劃階段，啟奧科技首先就技術、生產和經濟做可行性分析，在技術方面了解關鍵技術來源并自主研發，在生產方面了解市場有無設備、材料和公司內部管理等生產上的瓶頸，在經濟方面了解公司的資金能力。一旦可行則開始擬定計劃書，內容涉及分析工作單元、制定工作順序及時程、指派主持人和研發人員，然后編制預算和預計研究成果，最后進行計劃審議、核定及通知。當計劃開始執行時，啟奧科技會成立專案性質的組織，專職人員、兼職人員和例如大學、研究機構和技術顧問等外圍技術人員做支援。為了保守公司機密，啟奧科技委派公司內部專職人員參與研發。啟奧科技在研發控制階段依次進行進度與預算控制、期中報告檢討、提交成果報告和績效評估。在產品開發完成并向市場推廣穩定后，工作便會轉交由銷售部和技術服務部負責進行定期的維護。研發部門在實施工作過程中還會與血液信息化事業部中的商務中心緊密合作，商務中心負責招、投標，即在網上查詢招標信息、制作標書和報名，擬訂合同和匯總工作以及硬件采購、返修、發放等工作，研發部門與商務中心相互配合共同提高工作進度。

市場上存在兩種質量管理體系：ISO 9000的管理體系和CMM國外軟件體系認證，啟奧科技要求研發部門要結合實際情況，充分發揮這兩個體系的價值，將其應用到實際工作當中。同時還要求研發工作不能脫離目標，更不能脫離市場，要多了解市場需求狀況進行中長期預測，在不斷變化的市場環境下，公司要保持彈性，根據產品計劃調整組織來迎接市場的挑戰。

尾聲

2015年，啟奧科技完成了一個發展階段，但是于保田認為這只是個開始，于是他提出“二次創業”的理念，對公司商業模式的進一步轉型提出構想，即公司將要拓寬血液產品的實體市場，如加強與政府的合作。同時他還要求從經理到員工每個人都要有一種“歸零”的心態，將企業視同一家剛剛成立的小公司，每個人都要朝著遠大目標不懈努力。那么，啟奧科技“二次創業”能否成功實現？公司員工能否以一個“歸零”的心態從頭開始？B+2C商業模式能否被市場所接受從而持續穩定發展？這無疑成為于保田以及所有啟奧人共同面臨的挑戰。

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閱畢請思考：

·結合本案例，簡述啟奧科技商業模式轉型與演進過程。

·結合本案例，分析啟奧科技的B+2C商業模式有哪些特征？

·結合商業模式的九大構成要素，深度思考啟奧科技商業模式創新點體現在哪？

·結合本案例，探討啟奧科技的商業模式創新給其他企業的創新發展帶來哪些啟示？