第二章 滿城盡帶黃金甲 All the Money in the World

凱雷揭秘

大衛·魯賓斯坦喜歡以提問的方式作為其演講的開場白。他會示意臺下的觀眾舉手回答：“你們哪些是有限合伙人？哪些是普通合伙人？哪些是交易顧問？”在了解觀眾的背景之后，他會根據最新的政治經濟局勢接著提問，比如希臘是否會發生債務違約，或者美國民主黨是否能控制眾議院。時不時地，他還會拋出一個很無厘頭的問題：“你們知道我每年繳納多少個人所得稅嗎？”——這個提問，是針對長期以來華府試圖改變并購基金經理應繳納的稅收額度問題上的努力。

對熟悉私募股權行業的人們來說，魯賓斯坦是當之無愧的最知名基金經理，這也要感謝他的頻繁曝光率。他好像空中飛人一樣，在世界各地往來穿梭，拜訪投資者，發表演說以及舉辦路演活動。年復一年，熱情依舊不減。

魯賓斯坦告訴我，幾年前，他開始堅信伍迪·艾倫的人生秘訣——“成功的百分之八十應歸因于積極展現自我”。^[1]作為凱雷集團的融資負責人，從企業創始至今，他單槍匹馬，四處拜訪尋找資金，足跡延伸到私募股權基金經理從未涉獵之地——例如中東地區?！熬褪且驗榇笮l，凱雷集團才可以融得巨額資金。”一位競爭對手半是欽佩半是妒忌地說。

不管是對幾百人、幾十人，哪怕一個人，魯賓斯坦都能打動對方并獲取其信任。他的話語不帶太多花哨，卻充滿智慧與幽默。在2007年他一次迪拜演講的間隙，我問到，中東地區最近有何變化。他不假思索地回答說：“紐約的記者同胞們更多了?！?/p>

由于魯賓斯坦的勤勉，他的差旅直接照亮了凱雷的大量基金業務，有純粹的數字為證（截至2012年5月，凱雷的基金共計89只，其中大部分是私募股權基金），這讓任何競爭對手都相形見絀。在私募股權投資，黑石集團擁有一只大型的全球基金和數只規模較小的區域型基金，其中包括一只中國基金；KKR擁有類似數量的基金。對私募股權公司的商業模式，募集資金的能力以及招募本地團隊來管理是非常重要的。這樣的基本結構，能允許身在巴西的經理以凱雷集團的名義，通過魯賓斯坦和旗下幾十人團隊來幫助募集資金。換來了與凱雷集團的合作伙伴關系以及獲利以后的部分附帶權益（carried interest）^[2]。

凱雷集團以特許經營模式在各地建立私募股權基金，競爭對手們對此卻嗤之以鼻，認為這種方式像是遍布世界的冠名餐廳，雖然各地的餐館擁有共同的品牌名，但是質量卻參差不齊，通常是離總部越遠的口味就相差越大。凱雷集團主席丹尼爾·德安尼埃羅（Daniel D'Aniello）提出了“一個凱雷”的口號，魯賓斯坦以及其他高管也積極響應，還推出了現金獎勵等激勵手段來鼓勵多方合作，以確保所有的凱雷人都能同聲高歌凱雷之曲。

魯賓斯坦全神貫注的工作形象令人著迷。他崇尚的“伍迪·艾倫宣言”讓他每年至少有超過250天花在旅途中，并且睡眠極少。他長期吃素，并且不喝帶咖啡因的飲料。他的白發和白襯衫與湛藍色的細條紋西裝形成了鮮明對比。魯賓斯坦講話的時候總是慢條斯理，很少大聲呵斥或者天馬行空地侃侃而談，在一對一的談話時，他的眼神總是難以捉摸。在講臺上，他從超然理性到黑色幽默，完成了溫和轉型。在2012年的一次公開亮相中，他提到母親曾經鼓勵他學習牙科，但是他卻成為了一名律師。

在凱雷集團創始團隊的策劃下，魯賓斯坦就是公司面對投資者和新聞界的門面。他承認，這樣的角色并不是與生俱來的，而是用強大的意志力克服內心膽怯后得來的。他花費大量時間和精力與媒體周旋，每周閱讀數本書籍以及多份報紙雜志作為補充，也似乎很享受與記者、教授或者同事玩捉迷藏的游戲。跟他聊天，就好像看著他從頭腦的文件箱里拉出一格資料，做好記錄后放回，然后又拉出另一格資料。他那種捉摸不透的態度是在早期的職業生涯中磨煉而成的。那時，他是卡特總統的國內政策顧問，每日都要面對各類媒體的會面和電話訪談，每當觸及敏感話題，比如通脹問題，他就需要擺出高深莫測的姿態?！翱ㄌ負慰偨y期間，我將通脹控制在19%以內。要知道，這非常困難。我經常對美聯儲的工作人員說，‘如果你擔心通縮，就把我請回來，因為我可以解決這個問題?！?sup>1

他從小生長在巴爾的摩（Baltimore）藍領工人聚集的猶太居民區。他的父親是一名郵政工人，母親在服飾店工作。他先后進入杜克大學（Duke University）和芝加哥大學（University of Chica-go）法學院學習，并獲得了獎學金。畢業之后，他在華盛頓開始了職業生涯。在卡特的連任競選輸給羅納德·里根（Ronald Re-agan）之后，魯賓斯坦離開白宮，在肖·皮特曼律師事務所（Shaw Pittman）工作。

三十而立后，他逐漸厭倦了法律工作，覺得自己不甚擅長。魯賓斯坦讀到一篇分析文章，說企業家開始創業時的平均年齡是37歲。他注意到對吉布森公司（Gibson Greetings Inc.）的杠桿收購交易，收購方是一家名為WesRay的紐約投資機構，他們通過100萬美元的投資獲得了2億美元的回報。WesRay是由已故的美國前財政部長威廉·西蒙（William E·Simon）和雷蒙德·錢伯斯（Raymond Chambers）創建的，該公司的名字即來源于錢伯斯和西蒙的名字首字母縮寫。WesRay還以杠桿收購的方式入主Avis汽車租賃公司（Avis Rent A Car）和威爾遜體育用品（Wilson Sporting Goods）。

魯賓斯坦說服了他在白宮的前同事，另一位前財政部長比爾·米勒（Bill Miller）。他們一起在華盛頓創建了類似的從事杠桿收購的專業投資機構。魯賓斯坦很快就發現，他和米勒沒有相同的愿景²。米勒專注于咨詢業務，而魯賓斯坦則在保留律師特性的基礎上，想從事投資實業。于是，他打電話給埃德·馬蒂亞斯（Ed Mathias）。

馬蒂亞斯與魯賓斯坦相識于1977年，是在由已故的鮑勃·布理伯格（Bob Brimberg）于華盛頓舉行的一次晚宴上。布理伯格有著廣泛的關系網，被稱為“斯卡斯代爾脂肪”（Scarsdale Fat）^[3]。在卡特政府工作期間，魯賓斯坦被公認為是華盛頓的后起之秀，并以刻苦努力的工作態度而著稱——第一個到崗，最后一個離開；他經常從自動售貨機購買飯食。馬蒂亞斯善于與性格各異的人建立關系并保持聯系。那天，他徹底被這位二十幾歲的年輕人迷住了，他對未來的凱雷集團聯合創始人的評語是“目標明確，對認定的事情堅持不懈，鮮有情緒。他不讓失敗的恐懼控制自己。在此后的35年中，也絲毫未變。”

馬蒂亞斯的辦公室位于樓層中心處，呈放射性棱角型，正對著以四面時鐘為背景的十字形門廳（公司所在的寫字樓是電影《廣播新聞》^[4]的取景處）?，F在，他主要參與凱雷集團成長型基金的運營管理，這不同于典型的杠桿收購，而與風險投資（venture capital）有一些相似之處。作為該公司多年的團隊成員，他深得創始人信任。在2012年凱雷申請IPO的過程中，他被任命為董事會成員。每當他談起凱雷集團，就立刻表現得如同一位驕傲的父親。事實上，他在公司初創階段給予了很大幫助。

還在T·RowePrice^[5]公司任職的時候，馬蒂亞斯和他的老板們就看到了像KKR這樣的公司，正在從新興的杠桿收購業務中賺取非凡的回報。他們敏感地察覺到風險資本將發揮重要作用，并希望嘗試該項業務。馬蒂亞斯把相識的投資者拉到一塊兒，其中包括他的雇主、巴爾的摩（Baltimore）的Alex·Brown&Sons投資銀行、洛杉磯第一州際銀行（First Interstate Bank of Los Angeles）以及他的客戶梅隆家族（Mellon）。

馬蒂亞斯共計募得500萬美元，其中200萬美元將作為營運資本，300萬美元將用于投資。接著，他和魯賓斯坦摩拳擦掌，全身心地投入到公司的創建中。

魯賓斯坦與肖·皮特曼律師事務所的舊同事，現萬豪（Mar-riot）高層史蒂文·諾里斯（Steven Norris）接觸，諾里斯向魯賓斯坦推薦同事丹尼爾·德安尼埃羅（Daniel D'Aniello）。另一位朋友向馬蒂亞斯推薦威廉·康威（William Convey），那時康威已經貴為MCI通訊公司的首席財務總監，不過他聽到消息后還是頗感興趣。魯賓斯坦與康威通話以后，邀請康威在華盛頓市中心的蓋瑞牛排館（Gary's Teak House，該牛排館已經不復存在）面談，康威同意加入。

德安尼埃羅正處在事業上升期，他在萬豪酒店的財務夢之團隊里工作。后來，他的同事史蒂夫·博倫巴克（Steve Bollenbach）負責運行希爾頓酒店，他的老板約翰·達斯伯格（John Dasburg）成為了漢堡王的CEO。^[6]

在萬豪酒店還有一周就任期期滿的時候，德安尼埃羅接到了老比爾·萬豪（Bill MarriotSr.）的電話，要求他解釋金融工具的用途，彼時這種工具正在潛移默化地改變酒店的經營方式。德安尼埃羅時任萬豪酒店的高級財務顧問。

當時，小比爾·萬豪（Bill Marriot Jr.）負責酒店的整體運營。德安尼埃羅正在考慮是否加入魯賓斯坦的團隊。在與這位年輕的萬豪先生進行辦公室面談后，德安尼埃羅終于決定離開萬豪，參與創建凱雷集團。萬豪先生把德安尼埃羅叫進辦公室，跟他討論潛在的工作機會。德安尼埃羅援引了老萬豪的經歷，“我只是參照您父親的榜樣——追逐夢想。在追逐夢想的道路上，我希望能得到您的祝福。”多年以后，當他們在商務會議中相會，小萬豪說道：“我不知道你為什么要離開我們。你不過是支付更多的稅款罷了?！彪m然德安尼埃羅的岳父擔心女婿是抵不住“別國的月亮更圓”的誘惑，但是德安尼埃羅意識到自己不想留下遺憾，“我不希望在70歲的時候，還坐在搖椅上悔恨當初。”

他以及原有的四位合伙人——至今還有三位，再加上諾里斯終于齊聚一堂。在閱讀拉扎德銀行（Lazard Bank）安德烈·邁耶（Andre Meyer）的傳記以后，他們以邁耶在紐約曼哈頓上東區的居所——著名的凱雷酒店（Carlyle）作為公司的名稱。³不久后，部分凱雷集團的投資者發現持有凱雷股份構成利益沖突，主要是因為凱雷集團購買的企業將有可能成為銀行端的潛在客戶。因此，創始人向Alex Brown、T.Rowe Price和第一州際銀行回購了原始股份，梅隆家族則選擇在凱雷集團多留幾年。創始人的股權從52%增至90%。

“我們最賺錢的投資之一是對凱雷集團自己的投資?！钡掳材岚Ａ_說。1993年，馬蒂亞斯在T.Rowe Price的合同續期后不久，向魯賓斯坦和康威坦言，表示自己想離開老東家。他們立刻邀請馬蒂亞斯加入凱雷集團。馬蒂亞斯回憶道：“我們之間存在著很強的凝聚力，面試不過是流程而已?！?/p>

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與其他大型投資機構一樣，凱雷有著讓自己名垂投資史的經典交易：在1990年以1.3億美元從勞拉集團（Loral）收購軍工企業BDM國際公司。凱雷集團鐘情于軍工行業由來已久：首先，華盛頓是多家軍工企業的聚集地，在華盛頓起家的凱雷集團有著天然的優勢；另外，他們還聘請了美國前國防部長弗蘭克·卡路西（Frank Carlucci）作為高級顧問，為凱雷集團在軍工行業開辟道路。BDM就是第一單。

在20世紀80年代末和90年代初，柏林墻的倒塌重塑了全球格局。冷戰結束后，軍工合同大幅減少，軍工企業的收購變得極為廉價。作為勞拉公司收購福特航空航天公司（Ford Aerospace）的一部分，凱雷從勞拉公司收購了BDM的子公司。七年后，凱雷和其投資者從BDM交易中完全退出，賺得了14倍的回報。但德安尼埃羅和康威表示，凱雷集團從收購BDM中認識到，除私人部門以外，國防和其他政府相關行業中存在著更廣泛的投資機會。

“BDM改變了一切，”康威說，它不僅給凱雷集團和投資者帶來了豐厚的經濟收益，“還表明我們深諳與政府做生意之道?！?/p>

該交易還鞏固了凱雷的關系網。在此后的軍工交易中，凱雷集團經常向BDM前高管咨詢。這也給未來的非軍工交易提供了模板，凱雷集團利用老練的企業高管來尋找合適的投資機會，組織盡職調查并擔任董事會要職?！白畛酰覀兊臉I務只關乎金融資本，”康威說，“后來，我們明顯地察覺到，人力資本才是交易中真正重要的元素?！?/p>

康威表示，第一只基金籌集而來的1億美元中，顯示了了解收購的行業至關重要。其中，有42%投資于航空航天和軍工企業，而這4200萬美元的投資帶來了超過3.72億美元的回報；剩下的5800萬美元投資于非軍工領域，最后僅剩下3000萬美元。

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凱雷集團植根于華盛頓地區，幾位創始人背景迥異，都對凱雷的風格演變起到了重要的影響。雖然凱雷集團在紐約曼哈頓有著顯赫地位，但是它秉承了華盛頓低調謹慎的作風。凱雷集團的辦公室位于賓夕法尼亞大道（Pennsylvania Avenue）上一棟普通建筑的第二層樓里，看起來很不起眼。辦公大廳稍顯擁擠，除去唐恩都樂餐廳（Dunkin'Donuts）的咖啡休息室以外，就沒有廚房了。傳統的西裝領帶裝束是這里唯一可以接受的裝扮。首席營運官格倫·楊金（Glenn Youngkin）強調，“這或許是因為我們在華盛頓生活多年，而不是在紐約?！?/p>

地理位置也被證明是搜尋交易的客觀因素，顯然沒有人對某個偏僻小鎮的融資活動感興趣。“若是我們在競爭激烈的紐約，我們就要狹路相逢勇者勝，”1992年加入的現任并購基金聯合總監艾倫·霍爾特（Allan Holt）說，“而華盛頓就是公司扎堆的城市，但玩的是政治而不是金融。當我參加社交聚會，有人聽到‘凱雷集團’的時候，會問我：‘現在你們究竟是干什么的？’”

創始團隊成員，及他們之間的相互影響，是凱雷不可或缺的一部分。每位創始人聲稱，他們從沒有想過要壓過另一方，而且集團內部有“三巨頭”DBD^[7]的力量制衡。集團內外部對創始團隊的各自分工都了如指掌。

魯賓斯坦是前端的募集者；康威則是交易執行者以及事實上的首席投資官；德安尼埃羅負責整個集團的行政管理、人事以及集團層面方案的落實（如：意在使全球33個辦事處能夠保持同步的“一個凱雷”政策的貫徹，同時他還負責房地產方面的投資。）多年以來，這三個人很少參與工作以外的社交活動。每周末，他們都會在弗吉尼亞州（Virgina）麥克林（Mclean）的希爾頓酒店共享早餐或者咖啡，對共同關注的公司事務進行商議。

這樣的分工與各自的背景和實際情況有關?？低偷掳材岚Ａ_有商業背景，擅長評估潛在交易并找出合適的企業。魯賓斯坦是律師出身，專注籌集資金。魯賓斯坦說：“這很明顯，其他兩人通曉金融，我想自己可以通過籌集資金來提升公司價值。”

在某個星期日的下午，凱雷集團的辦公室里人聲鼎沸，魯賓斯坦正在介紹募集資金的公司理念，他注意到，在工商管理的相關課程中，涵蓋了市場營銷、財務管理以及企業運營等多個范疇，卻對于如何籌集資金只字未提。“在一個星期里，沒有人可以不張口要錢或者不被人借錢的。”他說。在這個特殊的雙休日中，魯賓斯坦身著西裝上衣和休閑褲，一絲不茍地打著領帶，這對他而言已算是休閑裝。

魯賓斯坦開始嘗試著募集資金時，先是向家人和朋友募集，然后又去找資金充裕的本地機構，接著又奔向國內其他地區……幾乎沒有什么地方是他沒有去過的。他強烈的好奇心壓倒了各樣的不適應，讓他喜歡與不同的人會面交談。魯賓斯坦認為自己有兩項優勢——首先，人們喜歡聽他介紹白宮的工作經歷，即使是關注較少的公共管理；另外，他也意識到，作為公司的創始人的身份，哪怕是在公司做大做強之前，人們在訪談中都對他贊譽有加。

他的成功秘訣在于一遍遍不厭其煩地出現在投資者面前，盡管他很少用語言來表達募集需求。特別是在隨后的幾年里，大家對他出現的目的都非常清楚?！拔移鋵嵑苌傧騽e人要錢?！彼f。

魯賓斯坦在早期就預見了凱雷集團將實現的夢想?，F國內收購業務的聯席主管皮特·克萊爾（Pete Clare）于1994年加入凱雷集團，屬于資歷較淺的元老。他負責并購的企業——名為“新鮮領域（Fresh Fields）”的區域性連鎖有機雜貨店——總部設在馬里蘭州（Maryland）。以現代標準衡量，這筆交易規模并不大，總股本約3600萬美元。但是在快要交割之前，凱雷集團尚缺約300萬美元的資金。

那天正是一個星期六，克萊爾埋在辦公室里，為即將在下周三進行交割的并購交易確定最后細節。他尷尬地發現凱雷集團的投資款尚有數百萬美元的差額。最后，他只能硬著頭皮穿過大廳，向魯賓斯坦尋求建議。他發現老板正弓著背，全神貫注地在淡黃的書寫紙上勾勒著凱雷的夢幻遠景，紙中央的圓心輻射出來的直線代表了凱雷歐洲部和亞洲部。魯賓斯坦把書寫紙展示給克萊爾，并詳細地向他解釋。克萊爾耐著性子聽著，實在是忍不住了，終于脫口而出：“大衛，這確實很偉大！但我需要300萬美元，現在！”魯賓斯坦向他揮手，讓他不要擔心，這筆資金是很容易弄到的。72個小時后，魯賓斯坦填補了并購新鮮領域所需的資金空缺。

魯賓斯坦告訴我說，雖然他已經不太記得具體的細節，但是聽起來還挺準確的。“很顯然，在這件事情上，皮特比我有更深刻的印象”。他說。同時他也承認，從公司創立初期，他就有著建立凱雷帝國的雄心抱負。

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在過去的10年里，魯賓斯坦在實現夢想的過程中也賺得了巨額的個人財富，這又為他成為一名杰出的慈善家提供了前提。他是2010年興起的“捐贈誓言”運動的簽字者之一，每人需承諾捐贈至少一半的個人財富。該運動是由億萬富翁沃倫·巴菲特（Warren Buffett）和比爾·蓋茨（Bill Gates）發起，該誓言已獲得包括投資人卡爾·伊坎（Carl Icahn）、朱利安·羅伯遜（Julian Robertson）、羅納德·佩雷爾曼（Ronald Perelman）等富豪的支持。私募股權巨頭黑石集團的聯合創始人彼得·彼得森（Peter G.Peterson）也簽署了該誓言。

魯賓斯坦寫了一篇1400字的書信來解釋他的決定。魯賓斯坦表示，他真正開始考慮慈善事業，是在他54歲的時候。由于白人男性的平均壽命為81歲，這在統計學角度看來，他已經走過了人生三分之二的路程?！拔也⒉幌胫钡阶约号R終前，才開始尋找合適的捐贈對象?！濒敗べe斯坦寫道。他說，希望能在生前履行捐贈一半以上財富的承諾。

魯賓斯坦將他在資金募集以及為凱雷工作過程中提煉的普適性方法，帶到了由他擔任董事會職務的20多個非營利性組織中任。不過，他也在適當減少這類的活動，以便專注于在他所說的捐贈事業變革上。在2012年年初，他向政府捐出華盛頓紀念碑維修所需的一半費用，用于修復2011年地震留下的破壞痕跡。[根據知情人士披露，魯賓斯坦多次向史密森學會^[8]捐款，并擔任董事會職務——是獲得此殊榮的極少數普通公民之一。2011年，他還對國家動物園協會（National Zoological Association）捐款，筆者的父親在該協會擔任董事]。

他還擔任了肯尼迪表演藝術中心（Kennedy Center）主席一職，這是他最負盛名的慈善活動之一。讓魯賓斯坦耿耿于懷的是，黑石集團的施瓦茨曼曾擔任該職位長達8年。不過，現任主席的寶座屬于他，魯賓斯坦對此很是得意。主席的身份還有助于他提升個人形象，并為他打開了結識文藝名流的大門。在2011年秋天，他作為馬克·吐溫幽默獎^[9]的頒獎嘉賓，在排練多次后，在典禮現場把“極其貴重”的獎項頒給了喜劇演員威爾·法瑞爾（Will Ferrell），并看著他滑稽地把獎杯扔在地上。

一段上傳到YouTube的視頻錄制了魯賓斯坦和法瑞爾在白宮接受美國總統奧巴馬接見時的有趣情景。法瑞爾居然把獎杯座留在白宮的橢圓辦公室里，讓美國總統穿過白宮的一間間大廳追上法瑞爾才將獎杯座物歸原主。

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康威和魯賓斯坦像是一對永遠爭吵不休的愛侶：康威總是循循善誘且耐心勸誡，而魯賓斯坦卻一路高歌猛進，努力募得更多資金以推進業務。一位前高管是這樣表述他們彼此間的配搭：“大衛踩油門，比爾踩剎車。”

2007年，康威使勁地踩了一次剎車。當其他公司在各項交易中忙得暈頭轉向時，他向凱雷集團的全體員工發出了一封措辭嚴厲的信函，要求他們不要被滿大街的交易迷了雙眼。他警告同事們，廉價的債務杠桿使凱雷集團的對手傾向發起規模越來越大的交易。為了推銷自己的觀點，他用全大寫字母寫著：“我們的戰略發展是關注風險較低并且回報穩定的交易，并不是為了少許增量回報而甘冒巨大風險?！?sup>4

回頭看的時候，他表示自己僅僅是把正在發生的事情用語言表述出來。“這就像皇帝的新衣，”他告訴我，“所有人都知道市場已經過熱。我只是講出來：‘這樣的熱鬧場面已經接近尾聲?！?/p>

凱雷集團預感到經濟已經走入下行通道，要求旗下企業動用信貸額度，以備過冬。

康威對凱雷集團每一次并購交易的具體細節都了然于胸。經過縝密分析，他認為在2007年新一輪交易中需要尤為謹慎。凱雷在2006年共完成價值約750億美元的收購交易，其中三筆交易的規模突破了100億美元。2007年，規模降至440億美元，下降了40%。根據彭博社提供的數據，當年規模最大的交易是以85億美元收購家得寶公司（Home Depot）（承包商導向的部分）的家得寶供應部門（HD Supply）。在美國次貸危機的波及下，并購交易在經歷了繁榮時期的巔峰后進入了混亂無序的年代。

康威是交易天才，是私募股權界公認的投資大師。一方面，他和藹可親，體格強健，為人低調，充滿魅力；另一方面，他可以說是公司里最可怕的人物。作為虔誠的天主教徒，他幾乎每周都參加教堂彌撒。他在新罕布什爾州（New Hampshire）長大，在達特茅斯學院（Dartmouth）完成本科學位。之后，他白天在銀行工作，晚上在芝加哥大學攻讀MBA。加入客戶MCI通訊公司后，他一躍成為首席財務官。在當地最大的公司工作，讓他成為華盛頓金融圈的一代傳奇。

楊金（Yangkin）說：“康威就好像是凱雷集團的道德標尺?！本腿缤溈襄a咨詢公司（McKinsey&Co.）的創始人馬文·鮑爾（Marvin Bower）對管理咨詢行業的影響力一樣^[10]，“每位凱雷員工都會問：‘換做康威，他會做什么？’”每位新加入的員工在第一天上班的當務之急是熟悉康威為凱雷大家庭制定的整套原則?！拔覀兿Ｍ低S時與大家在一起?！睏罱鹫f。

若說負責資金募集和宣講路演的魯賓斯坦以及帶領投資交易的康威時時活躍在公眾眼前，德安尼埃羅則是三巨頭之中最不為人所知的。德安尼埃羅來自賓夕法尼亞州西部的小城鎮，畢業于雪城大學（Syracuse University）。在他的辦公室里，為數不多的擺設就有2003年雪城全國籃球錦標賽男子籃球隊的簽名籃球。

他極為重視外表禮儀，在整日工作中總是以筆挺整齊的西服套裝出現。他的態度溫和，聲音舒緩。他對魯賓斯坦沖在前線，讓他和康威可以避開聚光燈的事實坦然接受?？低硇牡貙Ｗ⒂诮灰走M程，而魯賓斯坦則負責籌集資金以全方位地提升凱雷形象。德安尼埃羅則熱衷于凱雷集團內部的運營管理，以及謀求建立持久的企業文化。埃德·馬蒂亞斯開玩笑地總結道：“康威總是目不轉睛地投入在投資業務上。如果我打電話告訴他，三樓著火了，他的第一反應會是，‘打給德安尼埃羅吧。’”

在德安尼埃羅的職責中，核心部分是建立“一個凱雷”。他認為這不僅是指企業文化，更是一種商業策略。但是持懷疑態度的局外人往往不重視企業文化背后傳達的美好意義，認為這不過是商學院的繁文縟節。然而，金融體系之間總是在“鼓勵”合作。一只私募股權基金可以向其他基金參與的交易進行投資。這意味著巴西投資團隊可以與來自紐約的從事消費類行業研究的同事在同一項目上展開合作，部分顧問費用也將流入紐約辦公室，并且美國的并購基金也可以參與聯合投資。

“這類似于包含了行業技能、特殊工具和地理位置的魔方，通過調整和轉換，把最具實力的一面完全釋放，把握機遇。”德安尼埃羅說，“這個行業不過就是一場短距離作戰。‘一個凱雷’的公司文化有效地保證了協作策略的有效執行，并使得凱雷集團更加強大。”

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凱雷準備在公開市場上市，參與投資的機構投資者對凱雷集團的未來發展都非常關注。三位創始人現今都已經60余歲了，需要啟動尋找集團的下一代接班人計劃。作為一家上市公司，魯賓斯坦和康威為聯合CEO，德安尼埃羅為董事會主席。

三位創始人于2009年設立了八人的經營委員會，負責凱雷集團的日常運作。凱雷集團的接班人也從中產生。在整個IPO進程中，楊金（Youngkin）超過其他高管人士以及行政總裁阿丹娜·弗里德曼（Adena Friedman），而成為曝光次數最高的高管。楊金有效地執行了股票公開發售的全過程。在1995年加入凱雷集團以前，他曾在麥肯錫和瑞士信貸第一波士頓（CS First Boston）工作數年。加入凱雷后，他有五年時間在倫敦負責凱雷英國部，之后回到華盛頓負責工業投資部。他還在2010年年底至2011年年初的5個月里，擔任公司的中期年報財務負責人。

熟悉凱雷集團的人士表示，楊金將凱雷的企業文化很好地展現在個人身上，深得三位創始人的信任，并且有能力把DBD的價值觀以及投資理念詮釋出來并加以傳承，因此深得三位創始人賞識。有圈內人告訴我，如果三位創始人一起生了一個孩子，那就是格倫·楊金。

正因為楊金具備優秀的綜合素質，在漫長的任期中，他與公司共同成長，超過了經營委員會的其他同僚，成長為后輩中的第一人。對于與交易不直接相關的事宜，凱雷集團則交予關聯方甚至是大家庭以外的友人打理。2007年加入的大衛·馬爾基克（David Marchick）負責集團的所有外部以及政府事務，他曾是凱雷集團的外部律師以及克林頓內閣成員。阿丹娜·弗里德曼曾任納斯達克的CFO，她于2011年加入凱雷集團，負責公開上市事宜。米奇·帕特里克（Mitch Petrick）在摩根士丹利（Morgan Stanley）效力21年后，加入凱雷集團負責交易業務。

楊金還在另一個更隱秘的管理委員會擔任職務，其成員僅限于三位創始人、弗里德曼和他自己。該委員會的主要職責是制定戰略計劃和重要決策，原先這些工作是DBD在周末早餐時間商定的。

楊金在2008年通過了嚴峻的考驗，當時創始團隊讓楊金從每日的交易運作和實時決策中抽離出來，開始考慮全公司的未來運作方向。從最初的商學院課程在現實世界的應用，迅速轉變為幫助企業在全球金融危機中找尋出路。楊金表示：“我們甚至考慮過世界金融格局土崩瓦解的最壞情形，我們也考慮過對凱雷集團進行重組?！?/p>

他向創始團隊提出建議——增加公司資產的流動性，以滿足在有限合伙人拖欠資金時仍然能夠按時完成投資交易?？低?、德安尼埃羅以及魯賓斯坦放棄了當年的獎金。每位合伙人都紛紛出資購買2億美元的公司資產，凱雷還減少1億美元的成本使現金流更為好看。面對即將來臨的金融風暴，他們環顧四周，暗自欣喜一切還不至于太糟。凱雷集團關閉了東歐辦公室，把相應業務交予歐洲其他辦公室打理；公司還遣散了南美房地產部，把相應業務交還給美國。與此同時，亞洲信貸危機爆發。同年9月，雷曼兄弟破產等接二連三的事件把全世界卷進了金融海嘯之中，而凱雷集團早已經封閉艙門，做好了應對危機的準備。

大約6個月以后，康威的悲觀情緒開始轉變。在從旗下近200家投資企業收集到的數據中，康威發現實體經濟已經觸底，并逐漸反彈?！扒閯莺棉D了，”楊金說，“我們決定跟隨康威的旗幟，在投資業務上勇敢前進?！?/p>

生活又恢復了表面上的平靜。在2009年中，楊金以及創始團隊重新調整了對凱雷集團作為一個整體組織的看法，他對涉及到的公司內外高管進行調查，最終形成了經營委員會，負責監督該公司的所有非交易性活動。

另一位在凱雷集團成長道路上的關鍵人物是丹尼爾·?？松―aniel Akerson），不過他在2011年離開了凱雷集團，現為通用汽車（General Motors）的首席執行官。他的離去給管理層帶來巨大震動，主要是因為他是康威的親信，也是康威用來衡量決策影響力的標尺。與創始人的密切關系以及萬金油式的全才特質給予了?？松趧P雷集團的獨特地位。他可以毫不遲疑地告訴創始人下一步應該做什么。曾在IBM工作的路易斯·郭士納（Louis Ger-stner），是現任的凱雷集團董事會主席，作為新生代的代表，他在凱雷的地位也非常顯赫。

馬爾基克說：“對創始團隊來說，中堅力量的興起表明凱雷集團已不再是一家小型機構，金融帝國已見雛形了。他們讓創始人相信，是時候考慮下一代接班人了?！?/p>

該經營委員會囊括了三位創始人和眾青年領袖。馬爾基克和邁克爾·阿佩（Michael Arpey）作為“小魯賓斯坦”，領導投資者關系部。楊金和弗里德曼在行政管理方面分擔德安尼埃羅的職責?？巳R爾和霍爾特作為美國并購業務的聯合主管，是康威的左膀右臂。

具有諷刺意味的是，這樣的轉變導致創始人更不可能離開，因為每位年輕后輩只能分擔他們各自擅長的一部分工作。創始人要在職位上留多長時間，他們自己也說不準。一位內部人士說，目前看來，魯賓斯坦可能會繼續留任。他已經通過非凡的毅力，在全職工作之余擔任了多項慈善組織的職務，充分滿足了個人對慈善事業的訴求。因此，他怎么會選擇離開呢？

這位內部人士還介紹到，魯賓斯坦好像是最晚才會考慮功成身退的老將。康威亦沒有減少工作的意愿。作為三駕馬車中年紀最長的德安尼埃羅，今年已經65歲了，他打算干到70歲再考慮名譽主席一職。

筆者認為魯賓斯坦選擇急流勇退才是明智之舉，很明顯他一直在思忖退位的問題，這也是每位年近古稀的私募股權投資創始人無法回避的。他對自己的難以放手給出了一個有趣的解釋。“作為公司創始人和企業家，你卻發現后來者缺乏同樣的企業家精神，”他說，“他們可能在大公司分享榮華富貴，卻不愿意與之共擔風險，同甘共苦?！?/p>

這樣說法恰好擊中要害，在筆者過往與各大知名企業人士打交道的過程中，這是一個共同話題。因為企業幾乎就是創始人按照自身形象和喜好打造的，無論產業繼承者在之后的歲月中完成多少經典項目也不能滿足創始人內心的期望。他們的名字已經或切實或意象地矗立在公司門前，創始人期望的不單是一位執行者，而是交托之人可以延續他們的光榮傳統。大多數與凱雷集團類似規模的私募股權投資機構早已著手梳理這些關系，他們與成立之初的小型合伙制企業已經迥然不同了。如果魯賓斯坦的愿景是希望未來的公司能夠超越現有規模，他和其他創始人必須解決放手的問題。

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如果稱KKR為野蠻人，凱雷集團就是幽靈，是公眾臆想的政府關聯方。這跟凱雷參與了多筆國防行業并購交易有關。凱雷集團把華爾街手藝（杠桿收購）和老家華盛頓最普遍的業務（政府以及國防）結合起來。第一任董事會主席卡路西首先提出了凱雷要在國防事業中有所突破的想法。前國務卿詹姆斯·貝克三世（James Baker Ⅲ）也是凱雷集團的顧問。美國前總統老布什（George H.W. Bush）也對凱雷集團在亞洲的業務給予意見。英國前首相約翰·梅杰（John Major）也擔任顧問。創始人們強調，政客雖然沒有給出直接的交易建議，但增加了公司的聲譽和名望，吸引現有和更多潛在的投資者。

與權貴方的親密往來幫助凱雷在建立初期樹立了響亮的名聲。隨著歲月的流逝，這樣的交往更是盤根錯節，難以撼動。在陰謀論盛行的20世紀90年代，時任的政府官員努力與凱雷集團來往頻繁，使得凱雷集團在2001年9月11日恐怖襲擊事件后與政府的關系更加隱晦。

美國公共養老基金需要根據法律規定美國公共養老基金需要透露資金的投資去向，而其他有限合伙人則可以隱藏秘密。魯賓斯坦從積累了驚人財富的中東家族和資源型企業成功地籌集資金，并且沒有向外公開投資細節。在2001年的恐怖襲擊事件后，有人揭秘到，沙特阿拉伯的本·拉登家族（Bin Laden）^[11]就曾是凱雷集團的有限合伙人。

在襲擊的當日，凱雷集團正在舉行年度投資者會議，創始人和合作伙伴、咨詢顧問以及投資者都列席參加。美國前總統老布什在當晚的聚餐中進行演講。在場的投資者包括：沙菲克·本·拉登（Shafiq bin Laden）——是奧薩馬·本·拉登（Osama bin Laden）眾多同父異母的兄弟之一。他是拉登家族的代表，并向凱雷集團的第二只旗艦并購基金（總規模為13億美元）認購了約200萬美元。⁵

邁克爾·摩爾（Michael Moore）的紀錄片《華氏911》（Fahrenhet 9/11）就提到了凱雷集團通過布什家族與本·拉登家族建立關系的情節，這意味著凱雷集團的政治影響力遠超過華盛頓的任何游說家，尤其是牽扯到國防工業這層關系上。凱雷集團與本·拉登家族在2001年晚些時候終止了合作關系，但是這些聯系在今后的十余年中還被人念念不忘。2011年，奧薩馬·本·拉登被美國海軍海豹突擊隊^[12]擊斃，《財富》（Fortune）雜志的丹·普里馬克（Dan Primack）若有所思地在網絡上表示，時間已經過去這么久了，凱雷集團可以再攀上本·拉登家族了。6

將顧問團隊擴大至政府范圍以外勢在必行，畢竟國防行業的交易數量是有限的。凱雷集團認為自己在國防行業的聲譽已經到了振聾發聵的地步，足以先人一步挖掘所有的潛在交易。創始人發現，依靠經驗豐富并且交游廣泛的顧問團隊來開啟一個投資領域的大門，這個模式可以在更多行業領域進行推廣。

凱雷集團選擇了IBM的郭士納作為卡路西在2003年之后的繼任者。郭士納在2008年在凱雷董事會主席的職位上光榮退休。在就任期間，他把顧問團隊推廣至華盛頓環城公路以外，并開創了“財富500強”顧問團時代。凱雷集團在2005年聘請了前美國銀行首席財務官詹姆斯·昂斯（James Hance）作為金融交易的高級顧問，其他高級顧問包括前3Com公司的CEO威廉·克勞斯（William Krause）。

即使對行業專家的需求越來越甚，凱雷集團仍然青睞于有政府背景的人士。美國證監會（SEC）前主席阿瑟·萊維特（Ar-thurLevitt）以及前空軍參謀長約翰·江珀（John Jumper）被任命為高級顧問。^[13]

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凱雷集團運用背景深厚的顧問團關系網，在世界各地大肆擴張，魯賓斯坦的飛行嗜好讓凱雷集團在美國以外的擴張速度超越了任何一家私募股權基金?？缇车馁Y金募集活動比境內的多至一倍，特別是凱雷集團擅長將本土團隊和資本結合起來，更是如虎添翼。

從成立之初，凱雷集團就覬覦中東的巨大財富，積極挖掘并深入探索。魯賓斯坦也非常樂意前往當地，體驗異族文化，親自拜訪，建立友誼，為未來的合作奠定基石。

這項不計回報的付出在2007年終于迎來豐收。穆巴達拉發展公司參與持股凱雷集團。該合作是凱雷海外市場本土化進程的變異，為凱雷探得進入神秘中東的入口。同時，穆巴達拉發展公司也獲得了超過其他有限合伙人的權力——持股凱雷集團。

穆巴達拉發展公司屬于阿布扎比政府的投資平臺，但它并不是典型的主權財富基金，直屬于阿布扎比投資局。穆巴達拉發展公司的使命是通過投資讓酋長國能夠直接受益，并在最初的幾年里建立起投資組合。穆巴達拉發展公司除了股權投資凱雷集團以外，還贊助了一級方程式車隊，希望能夠借勢將賽事帶入阿布扎比。穆巴達拉發展公司還做了一個大膽的嘗試，與常年排名亞軍的芯片制造商AMD設立合資公司，在阿布扎比創建半導體工廠，不過現在看來已經失敗。

穆巴達拉發展公司也幫助凱雷創始團隊從他們一手創造的企業中獲得財富。2010年，凱雷集團向穆巴達拉發展公司貸款5億美元主要用于向包括創始團隊和加州公共雇員退休基金的股東支付股息。在2011年底至2012年初，凱雷集團還清了貸款，以避免穆巴達拉發展公司將債務轉換為股票以獲取IPO的價格折讓。

穆巴達拉也是將凱雷變身為全球性金融帝國的幕后推手。凱雷的創始人表示，區域多元化幫助他們領先了包括黑石集團在內的強勁對手。IPO的路演材料中，凱雷也是這么敘述的。

在2007年，施瓦茨曼完成了上市，克拉維斯也提交了S-1文件。在凱雷集團的創始人步入耳順之年，也開始認真考慮公開上市事宜。隨后，信貸危機破壞了KKR的上市計劃，KKR只能先通過歐洲上市再曲線達成紐交所上市的初衷。低迷的全球經濟擋住了凱雷尋求IPO的道路。

到2011年，創始人認定已是最佳的上市時機。在后信貸危機時期，眾多公司因資金缺乏，不得不選擇IPO或者出售，充分顯示了“渠道為王”的力量。得資金渠道者，將富可敵國。轉好的信貸市場讓新的交易可以交割。更重要的是，有限合伙人在沉寂良久之后又躍躍而試，有助于魯賓斯坦加快募集步伐。

凱雷集團又進一步拓展其他資產管理業務，聘請摩根士丹利的米奇·帕特里克（Mitch Petrick）以開拓信貸業務以及收購歐洲一家母基金（FOF）AlpInvest Partners。多元化的投資組合大幅提升了凱雷集團的資產管理規模，并建立起新的業務線。凱雷集團還購買了對沖基金Claren Road的股權。

這些舉措在一定程度上擴大了凱雷集團的資產規模，使其接近黑石集團的水平。實際上，這兩家公司彼此不相上下。私底下，他們總是觀察對方的資產結構。黑石集團主要側重對沖基金，凱雷集團在收購母基金AlpInvest以后，持有更多其他的私募股權基金。

這些新業務是為了向已上市的黑石集團學習，正確對待投資者的期望，披露可預測的收入來源以及建立更平衡的利潤體系。在2011年的前三季度，帕特里克貢獻的利潤達到了凱雷集團總利潤的24%。

凱雷集團曾在建立產品多元化上面栽過跟頭。凱雷集團發起的對沖基金藍波（Carlyle Blue Wave）在2007年3月最高點時，有9億美元資產規模；2008年7月被迫關閉時，資產降至6億美元，下跌了30%。該基金在2007年損失近10%，在2008年清算時取得大約2%的回報，同期可比基金平均回報率為4.8%。7

藍波的提前清盤仍然不及幾個月前的另一次失利對凱雷集團的打擊大。凱雷旗下的一家公開上市交易的債券基金凱雷資本（Carlyle Capital Corp.）由于連續失誤，在2008年初被迫關閉。該只基金主要的投資對象為AAA級抵押貸款證券，在最初階段贏得了眾多投資者的支持，其中包括與母公司保持長期合作關系的私募股權基金。凱雷集團的三位創始人也向該只基金進行個人投資，其他高管也緊隨其后?？傊瑒P雷集團員工向該只基金共投資約2.3億美元。

2007年，盡管金融市場正搖搖欲墜，凱雷資本依舊逆市啟動了IPO計劃。不出所料的是，實際募資額比預期的低了近25%，共計3億多美元。加上凱雷集團和私人投資者的股本，基金的總股東權益為9億美元。

崩盤以后，凱雷資本收到了法院傳票。凱雷資本的目標是保持19倍的財務杠桿比例，這意味著每投資1美元，可以在銀行借得19美元。但原告稱，實際財務杠桿比率超過了30倍。8

在這種情況下，如果所持有的債券資產價值縮水，凱雷集團將收到債券銀行追加保證金的要求，現金流吃緊。凱雷向債權人提出申請，其中包括花旗集團（Citigroup）和德意志銀行（Deut-sche Bank）在內的大型銀行，希望爭取到債務再融資。但是最終談判失敗，凱雷集團內部稱之為“山窮水盡”，不得不清算凱雷資本，以滿足保證金的要求。

凱雷資本在3月的清算，預示著即將到來的金融海嘯遠超出凱雷的預期，將帶來排山倒海的嚴重后果?！皠P雷資本清算不是金融危機的終結點’”總部位于悉尼的并購咨詢公司InterFinancial Ltd的執行主席格雷格·邦迪（Greg Bund）告訴彭博新聞，“未來還會發生什么，沒有誰能夠預測得準。”⁹

即使是所謂科學的猜測也沒能預料到當年晚些時候發生了什么。盡管凱雷資本已經是凱雷集團難以啟齒的重大失敗，但是比起來華爾街即將面對的煉獄焚燒，以及全球金融體系瀕臨崩潰邊緣，這也只不過是廚房燃起的小火苗罷了。

凱雷資本和藍波的失利并沒有動搖凱雷創始團隊對拓展私募股權以外的新興業務的雄心和信念，因為這不僅僅是為了取悅投資者，更是拉攏有限合伙人和公開市場的股票持有者的必要之舉。面對新興業務，凱雷集團采取了更嚴格的監管措施，并擬聘優秀的高素質人才來擔當重任?！拔覀儧Q定在經營管理會中添加新的角色。”楊金說。

魯賓斯坦進入了招聘狀態，積極物色最佳人選。

2010年初的一個清晨，米奇·帕特里克正在科羅拉多威爾（Vail）跟家人共度滑雪之旅。他在摩根士丹利（Morgan Stanley）就職近20年，從銷售交易部主管的位置上降職一個月后，就離開了這家華爾街投行。在各種選擇的權衡中，他開始籌備自己的獨立公司。大衛·魯賓斯坦安排與帕特里克在威爾的會議室見面，希望能夠說服他加入凱雷集團。帕特里克打發了家人前往滑雪場，自己則留下來與魯賓斯坦對談。

兩個人來到打烊后的酒吧，前晚的滑雪游客狂歡后留下的痕跡以及啤酒香味仍然懸浮在空中。魯賓斯坦身著卡其色的休閑褲和毛衣，湊到帕特里克跟前，充滿熱情地描繪著美麗的愿景。“他實在是一位偉大的推銷員，”帕特里克說道，“極具說服力，讓我不得不接受與其共事比自己單干更美好無比的事實。”

魯賓斯坦拿起筆來，在黃色信簽紙上為帕特里克勾勒出一番斑斕景象。20年前，他也曾為皮特·克萊爾描繪過。帕特里克領導的業務線，后被稱為凱雷全球市場戰略部（Carlyle Global Mar-ket Strategies，簡稱Carlyle GMS），它的特殊使命是讓凱雷的投資觸角能夠遍及到世界的各個角落。跟以前不同的是，帕特里克得到了創始人的完全授權，他將為部門設定方向和計劃，并且為之前進。

“這是運作基金和經營業務的區別，”帕特里克說道，“在我們朝著目標前進的過程中，我們有制度可循，有規則可依。這并不是說我們不會出現問題，但我們會很明白如何到達彼岸。你不可以在戰斗正酣時還想著另辟他徑?！?/p>

凱雷集團對帕特里克領導的業務線予以人力和財力的全權支持，這標志著凱雷集團的重大演變，超越了20年以來的任何決定。它的成功將是凱雷集團得以不斷增長的關鍵?！斑@將不再只是一家私募股權投資機構了?！迸撂乩锟吮硎尽?/p>

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凱雷重啟IPO計劃預示著私募股權行業的蕭條期已經過去，繁榮即將來臨。早在注冊申請之前，凱雷IPO已經成為了華爾街的熱門話題。著名資本巨頭擬公開發行股票，狡黠的交易商們自然不會放過可以追名逐利的超級交易。黑石集團IPO的余溫尚未褪去，IPO所選的時機極佳，至少從施瓦茨曼和彼得森的角度來看，他們為自己的賭注賺得了豐厚的回報。

2011年的夏天，從后海嘯時期稍顯拘束的各家銀行中，凱雷集團開始為IPO尋找承銷商。三位創始人、楊金以及CFO弗里德曼均收到各大投行遞上的競標書，不僅僅是投資銀行業務的負責人全部出動，就連銀行總部的CEO也親自送鑒。

各大通訊社、報紙以及商業新聞也對路演活動進行全程報道。最后，摩根大通、花旗集團和瑞士信貸（Credit Suisse）獲得了承銷商資格。盡管2011年下半年的股票市場又是哀鴻一片，凱雷集團也積極等待著上市時機，一旦市場信心恢復，立即公開發售。

正如五年前的黑石集團，承銷商、銀行家和記者們現在都極其渴慕能夠通過凱雷集團的招股書，特別是有關高管薪酬的章節，揭開凱雷和私募股權基金的神秘面紗。在資本市場萎靡不振的幾年里，人們很想了解私募股權行業能否帶來巨資收益。

在2012年1月的某個星期二，凱雷集團終于在修訂的招股說明書中補充了具體的薪酬結構章節。2011年，三位創始人合計共獲得4.13億美元，其中絕大部分是來自基金的收益分配。每位創始人賺得1.34億美元的分紅，外加27.5萬美元的工資和價值355萬美元的獎金。相比之下，在黑石集團IPO的前一年，施瓦茨曼在2006年共賺得3.983億美元。

創始人的薪酬結構是凱雷集團在提交上市文件中極力回避的幾個領域之一。該公司明確表示，與大部分公開上市的企業不同，凱雷集團不會設立薪酬委員會來決定創始人的薪資。與上市前一樣，創始人將依舊保留決定自己荷包的權利。凱雷集團還提出了苛刻條件，包括在處理與股東可能產生的糾紛上將擁有保密主導權，并且禁止集體訴訟。在咨詢過證券交易委員會（SEC）后，面對投資者（除了并購基金的支持者以外，多數是上市公司的積極股東）的質疑，以及面臨部分美國參議員甚至向美國證券交易委員會施壓以阻止股票發售的窘境，凱雷集團只能作罷。

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2012年2月上旬，筆者與魯賓斯坦共同出席在哥倫比亞大學商學院舉辦的私募股權行業年度會議，有數百名學生和管理人員參加。這次會議的主題是“海嘯過后，險境重現”。上午的主題沙龍在魯賓斯坦和私募股權投資的早期實踐者Clayton Dubilier&Rice公司創始人約瑟夫·賴斯（Joseph Rise）之間進行。賴斯是財務投資者引入運營團隊參與企業管理的倡議者。

這是魯賓斯坦在72小時內的第二次公開講話。兩天前，他在由彭博社主辦的中國會議上發言。在哥倫比亞大學的校園里，大家都紛紛議論羅姆尼以及魯賓斯坦刻意回避的IPO話題。

魯賓斯坦依然風風火火地出現在校園，從諷刺美國債務危機的開場白起，再以一系列的數據和估算為結束。演講中，他介紹了改變私募股權基金的所征稅率對全國預算赤字的影響，風暴過后嚴陣以待的私募股權行業，以及對需求變化的行業讓步?！叭绻阕鳛橥顿Y者的代理人，擁有眾多企業，你需要有社會責任感?！彼f。

會議結束后，他與會議組織者照完合影，就從講廳的后門溜了出去，慢跑至私人座駕前。他立即開始了另一個電話會議，結束之后，又乘坐私人飛機于下午返回華盛頓。