二、發現問題常用的7種方法

企業問題產生有7種可能，通過問題產生可能性分析，我們可以輕而易舉地找出企業的問題。同時，企業的問題有很多種類型（戰略性問題與戰術性問題、發展型問題與維持型問題、管理問題與業務問題、例行性問題與例外性問題、系統性問題與職能性問題、緊急性問題與重要性問題、決策性問題與執行性問題、人的問題與事的問題等），也有很多種來源（客戶、供應商、競爭對手、兄弟部門、下屬、上司、自己），不同的問題呈現方式也存在差異（已知的問題與未知的問題、顯性的問題與隱性的問題、員工層面的問題與公司層面的問題等），企業如何才能發現這些問題是很關鍵的，根據我們多年的工作經驗，我們把企業發現問題的常用方法歸結為以下7種，分別為問卷調查、績效分析、資料查閱、結構化訪談、標桿分析、頭腦風暴、現場觀察。

1.問卷調查

問卷調查是最常見、也是應用最廣泛發現問題的方法，員工滿意度調查、員工敬業度調查、外部客戶滿意度調查、內部客戶滿意度調查、渠道滿意度調查、管理成熟度調查、組織溫度測評、培訓需求調查等都是典型的問卷調查。

問卷調查主要用于定量分析，調查問卷由于是事先設計好的，因此調查過程的標準化程度是非常高的，避免了主觀和人為因素對信息收集過程的影響。

企業在選擇用問卷調查發現問題的時候需要注意以下幾點：

（1）確定調查內容。在設計問卷之前首先要明確調查內容，因為針對不同的調查內容，問卷設計會有所不同。調查內容一定要與企業的經營需求密切相關，我們試想一下，如果企業經營重點是制造，那么我們在做調查設計的時候，就一定要以制造管理為主；假如企業的經營重點是研發和品牌，那么我們在進行問卷設計的時候，研發管理及品牌管理則是重點，千萬不能不分重點。

（2）設計調查問卷。首先要將與調查有關的問題盡可能地列出來，然后再逐個推敲篩選，決定問卷選用的問題。所選的題目一則必須符合客觀實際；二則必須是圍繞調查目的的必要題目，問卷的設計過于簡單或過于繁瑣都不行。

問題的排列組合方式，一是要按問題的性質或類別來排列；二是要按問題的難易程度來排列，要從易到難，由淺入深。

問題的表述，第一，要注意語言的簡潔性、通俗性；第二，要做到每個問題只描述一種現狀，而不能在同一個問題中涉及兩個或多個現狀。

另外，問題的描述一般有3種方式：

①以中立的立場描述被調查問題的現狀，然后由被調查者根據自己的親身體會和對企業在該問題涉及緯度的現狀與問題描述進行對比，如果問題描述的現狀與員工的感知符合，則評價為“3分”，如果超出員工期望，則可以評價為“4分”或者“5分”，反之，評價得分為“2分”或者“1分”。

②問題的描述是一種企業期望的理想狀態，被調查者根據問題描述與現狀的符合程度進行評價，如問題描述狀況與企業實際完全相符，則評價得分為最高“5分”，反之，根據不符合的程度，得分相應降低。

③問題的描述是企業最不愿意看到的一種狀態，被調查者根據問題描述與現狀的符合程度進行評價，如問題描述狀況與企業實際完全相符，則評價得分為最低“1分”，反之，根據不吻合的程度，得分相應增加。

（3）確定調查對象。不同的調查問卷適用對象是不同的，例如基于組織特征的管理成熟度需要選擇公司職位在中層以上以及老員工、核心員工作為調查對象會更加客觀；而基于價值鏈的管理成熟度和基于卓越績效的管理成熟度在選擇調查對象的時候，可能要有差異和針對性；選擇對某一個緯度或某幾個緯度非常了解的人去評價，而不是選擇所有的評價人對所有的緯度都進行評價，這樣會更加客觀和公正。同樣，針對員工滿意度調查時也需要將老員工與新員工、職位高的員工與職位低的員工、不同職位族的員工分開調查，效果會更好，發現的問題也會更加真實。

（4）分析調查結果。問卷調查結果分析可以說是采用問卷進行問題發現的重中之重，如果采用分析方法不當，會對整體問題呈現的客觀性大打折扣。根據統計學原理，分析方法有很多，如回歸分析、方差分析、因素分析、群體分析等，但是并不是方法越多、越難就越好，而是要看這些方法如何適用于調查的需要，可以靈活應用從而提供更翔實、更科學的數據分析信息。

（5）發現存在問題。根據問卷調查結果，企業可以按照不同群體、不同調查內容最終所得分數發現存在的問題，比如說企業可以通過滿意度得分最低的維度發現自身存在的問題，也可以通過管理成熟度得分最低的維度發現自身存在的問題，還可以通過大多數員工的選擇發現培訓存在的問題等。

2.績效分析

企業可以通過KPIs（基于戰略的關鍵績效指標）、KPIp（基于流程的關鍵績效指標）、KPIo（基于職能的關鍵績效指標）對戰略績效、流程績效、職能績效進行評價，進而發現企業存在的問題，還可以通過KCIa（基于態度的關鍵素質指標）、KCIs（基于能力的關鍵素質指標）、KBI（關鍵行為指標）對員工綜合素質及行為標準進行評價，進而發現員工自身存在的問題。

3.資料查閱

對企業現有資料、外部相關資料的查閱和收集也是發現問題的重要渠道之一，通過對企業過去經營過程中積累的資料的查閱和收集，可以看到企業發展軌跡，同時對企業的經營及管理也可以有一個全面的了解和認知。

通常情況下，資料查閱前需要詳細規劃查閱資料清單、資料提供部門、資料呈現方式等，并要求資料提供部門事先準備好，以便備查。

【案例2-1】深圳某企業杜邦財務分析指標結果（圖2-2）

從圖2-2可以看得出來，該企業2015年總資產收益率僅為4.64%，總資產周轉率為0.35，資產負債率為77.7%。

【案例2-2】重慶某企業經營問題分析資料查閱清單（表2-1）

表2-1　重慶某企業經營問題分析資料查閱清單

4.結構化訪談

結構化訪談是一種互動性和目的性都很強的發現問題的方法，通過訪談者對企業員工進行引導性的提問和交流，獲取對診斷有幫助的直接信息和間接信息，進而去發現企業存在的問題。為了提高訪談的信度，在進行訪談的過程中，一定要注意以下幾點：

（1）把握訪談原則。

①以被訪談者陳述為主，避免喧賓奪主。

②尊重被訪談者，鼓勵其表達真實想法。

③提問要有連貫性，避免跳躍性提問。

④注意訪談時間，切忌陳詞濫調。

（2）做好充分的訪談準備。了解被訪談者的基本情況，諸如所在部門、所處管理層級、崗位名稱、姓名等；根據被訪談者的實際情況，結合訪談提綱準備有針對性的訪談題目。

（3）控制訪談過程。營造和諧的訪談氣氛。訪談者可以通過自我介紹，訪談項目介紹、訪談時間安排說明等讓被訪談者了解訪談目的。

及時總結被訪談者的立場和觀點。根據被訪談者回答情況，及時陳述所提問題及被訪談者的觀點，并得到被訪談者的確認。

隨時記錄訪談內容。根據被訪談者的回答隨時做好相關記錄，同時保證記錄的真實性和完整性。

（4）掌握必要的訪談技巧、發問技巧。針對不同的訪談對象和不同的訪談主題，需要選擇不同的發問技巧，一般來講，需要被訪談者確認的問題，可以選擇封閉式的發問技巧；需要被訪談者就某項問題表達自己觀點的問題，就需要選擇開放式的發問技巧。

打破尷尬。當遇到很內向的被訪談者時，訪談者需要掌握調動被訪談者談話積極性的技巧；當遇到過于外向的被訪談者時，訪談者要學會及時打斷話題，引入正題。

（5）及時整理訪談記錄。記錄是訪談的重要成果，一般在當天的訪談結束后，調研人員應及時整理好訪談記錄，形成正式的訪談日記，交項目組長審閱與備案，項目組長根據訪談的質量和效果決定是否需要安排補充訪談，并對一些模糊不清的問題和特殊事件進行澄清和確認。

【案例2-3】深圳某企業結構化訪談提綱

第一部分?。喊l展戰略問題結構化訪談提綱

1.公司的使命/愿景是什么？請談談公司3～5年的發展戰略及經營目標。

2.你認為公司過去經營成功的主要原因是什么，這種成功要素能否使企業在未來得到持續的發展？

3.公司所在行業的發展態勢如何？公司打算未來如何參與行業競爭？自己的優勢有哪些？劣勢又是什么？

4.談談公司內部各個職能（財務、營銷、研發、生產、人力資源管理等）在公司總體運作和發展中的作用是否充分發揮？有哪些阻礙其職能發揮的因素（人員素質、制度健全、企業發展階段、組織結構、管理風格等）？

第二部分　：企業文化問題結構化訪談提綱

1.公司歷史沿革在企業經營和企業文化方面有哪些成功的經驗？對現在有哪些積極的影響？還有哪些失敗的教訓？

2.請介紹一下公司的核心價值觀、經營理念、工作作風等。

3.公司目前對待社會、員工、客戶、產品質量、危機、競爭、學習、創新等的意識如何？

4.請你講2～3個能反映公司文化的故事。

第三部分?。喝肆Y源規劃和配置問題結構化訪談提綱

1.公司有清晰的人力資源規劃嗎？公司的人力資源規劃是如何制定的？

2.現有人力資源的配置是否和公司的長期發展目標相匹配（員工年齡、流動率、素質）？

3.人力資源部門的職能是否得到了充分的發揮，人力資源部門和其他部門是否充分溝通交流，如何溝通？直線部門和人力資源部門的職責劃分和權限如何？

4.近兩年人員流動率是多少？人員流動的原因是什么？哪些人流失，對他們流失您的態度如何？流失人員都去哪里了？

5.招聘程序是否健全？當公司關鍵崗位有空缺，能不能及時得到補充？

第四部分　：組織結構問題結構化訪談提綱

1.公司流程體系健全嗎？你覺得公司的整體運作效率如何？問題主要在哪里？

2.部門之間的協調通常是他們自己解決，還是需要公司高層參與協調？公司在部門之間的協調方面有哪些具體的渠道？

3.你覺得目前的公司組織結構足夠精簡嗎？公司目前的組織結構能支撐公司發展戰略的實現嗎？如果不能，問題在哪里？如何改進？

第五部分　：流程管理問題結構化訪談提綱

1.你覺得公司核心業務流程包括哪些？運作狀況如何？存在什么問題？

2.你認為公司在管理控制方面（包括品質、財務、研發等）流程運作效率如何？存在什么問題？

3.與流程相關的制度、表單更新及時嗎？多長時間更新一次？運行效果如何？

第六部分　：績效管理問題結構化訪談提綱

1.公司的年度經營目標清晰嗎？公司目前是如何將經營目標進行分解的？

2.公司已經建立了完善的績效管理體系嗎？對研發、銷售、職能、生產部門的考核辦法效果如何？其中對中高管理層的考核效果如何？

3.公司的考核體系由哪個部門負責推行實施，參與者有哪些？考核期限、考核標準如何制訂？考核標準是否合理？考核的內容是否充分？能否起到考核所應有的作用？

4.你覺得公司目前的績效管理體系還存在什么問題？如何改進？

第七部分?。盒匠旯芾韱栴}結構化訪談提綱

1.你認為公司的薪酬體系的科學性、合理性如何？你認為各級、各類員工目前待遇水平如何，高或低，與誰比較（與其他同行業、同地區企業、公司內部門之間、層級之間比較）？

2.你認為公司的薪酬體系對高層管理者中長期激勵的作用如何？如何改進？

3.公司的社保、福利政策是否健全？如何改進？

第八部分?。簡T工培訓及隊伍建設問題結構化訪談提綱

1.公司有無培訓計劃？公司為員工提供如外派學習、崗位交流、員工培訓等是否經常？這方面的培訓是否需要增加？在哪些方面增加？

2.有無培訓制度？培訓經費如何確定？誰來決定使用？培訓人員教師來源？

3.公司有無培訓工作的評價、反饋制度和手段？

4.你認為各級員工的培訓有必要增加嗎？對我公司的發展有多大的影響？

5.公司現在有無管理人員的聘任（或任用）制度？

6.管理人員任用的標準是什么？

7.晉升體系是否使員工有充分的發展空間？（公司是否同時有幾條跑道？如管理、技術、營銷等）

8.有無員工在職務晉升方面認為不公平？在這方面您認為公司內部有哪些不公平現象？

第九部分　：其他問題結構化訪談提綱

1.你認為企業未來需要進行管理變革嗎？如何進行變革？成功的關鍵和面臨的困難有哪些？

2.你認為企業在人力資源管理方面最需要解決的三個問題是什么？

5.標桿分析

標桿管理源于20世紀70年代末到80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程”。企業可以借鑒標桿企業在解決相應問題時候的思路和工作辦法，找出自身的不足與問題，探索新的處理問題的方法。

常言道：榜樣的力量是無窮的。通過與標桿的對比可以知道自身的差距在哪里，幫助企業少走彎路，縮短追趕先進的時間，減少企業的風險成本與管理成本。

進行標桿分析時，主要有選標、對標、超標三個步驟，其具體含義如下：

（1）選標。向業內或業外的最優秀企業進行學習。

（2）對標。不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、判斷和分析，從而使自身得到不斷提高和改進，進入趕超一流企業、創造優秀業績的管理循環過程。

（3）超標。通過學習，企業重新進行思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐方法。

利用標桿分析發現問題的時候也需要注意以下幾點：

（1）標桿選擇切忌越高越好。標桿的選擇講究適度，千萬不要一味拿行業頂尖的企業作為自己對標對象。

（2）切記照搬照抄。任何成功的經驗都不能盲目照搬，因為任何企業都有自身的特殊情況，如果完全照搬很可能導致水土不服。

6.頭腦風暴

頭腦風暴法又稱智力激勵法，1939年由美國BBDD廣告公司的經理亞歷克斯·奧斯本發明，最初用在廣告的創新上，1953年總結成書。這是世界上最早用于實踐的創造技法，此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。奧斯本發現傳統的商業會議制約了新觀點的生產，提出了幫助激發觀點產生的規則；再找尋把自由賦予人們思想和行動，以激發產生新觀點的規則，逐漸變成“頭腦風暴”而聞名于世。學習和掌握這一方法，不僅能培養員工的創造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創造性的工作環境。

企業運用頭腦風暴發現問題的過程中需要注意以下幾點：

（1）注意堅持頭腦風暴的原則。

①沒有對觀點的批評。

②追求觀點的數量。

③在彼此的觀點之上建立新的觀點。

④鼓勵狂熱的、夸張的觀點。

⑤不準參加者私下交流，以免打斷別人的思路。

（2）選擇合適的頭腦風暴方法。頭腦風暴分為傳統頭腦風暴、高級頭腦風暴、默寫式頭腦風暴、卡片式頭腦風暴，選擇不同的頭腦風暴方式，對發現企業問題的深度和廣度都會有很大的影響。按照我們的實踐經驗，用傳統頭腦風暴、高級頭腦風暴發現問題效果并不好，因為很多人礙于面子，不可能在大庭廣眾之下暴露自己的問題，而如果采用默寫式頭腦風暴、卡片式頭腦風暴效果則會好很多。

①默寫式頭腦風暴，又稱“635”法。它是由德國學者荷立根據本民族善于沉思的性格，以及由于數人爭著發言易使點子遺漏的缺點而創立的。

默寫式頭腦風暴由六人參加，主持人在會上闡明議題。與會者每人發三張卡片，在第一個五分鐘內，每人針對議題在三張卡片上各寫上一個點子，然后傳給右鄰；自第二個五分鐘內，每人從傳來的卡片上得到啟發，再在三張卡片上各寫一個點子，之后再傳給右鄰。這樣繼續下去，經過半小時可傳遞六次，共得6×3×6=108個點子。由于這種方法是六人參加，每人三張卡片，每次五分鐘，因此得名“635”法。

②卡片式頭腦風暴，卡片式頭腦風暴由日本創造開發研究所所長高橋誠創立，其特點是對每個人提出的設想可以進行質詢和評價。

卡片式頭腦風暴由3～8人參加，會前宣布課題，會議時間為一小時。會上發給每人50張卡片，桌上放200張卡片備用。在頭十分鐘內與會者獨自填寫卡片，每張卡片填寫一個設想。接著用30分鐘，按座位每人輪流表述自己的設想，一次只能介紹一張卡片，其他人即可質詢。最后20分鐘，大家可以相互評價和探討各自的設想，從中誘發出新設想。

7.現場觀察

現場觀察也是進行企業問題調查與分析的方法之一，通過工作（生活、生產）現場的觀察，可以直接感受公司的文化氛圍、員工士氣、工作（生活、生產）環境、勞動保護、企業宣傳等，同時在現場觀察的過程中，也可以通過與員工交流，獲取相關的有用信息。

如可以去生產現場觀察公司5S管理現狀，進而感受企業員工整體素質，以及企業對產品品質的追求；也可以去公司食堂觀察企業對員工關懷方面做得怎么樣。

根據問題產生的7種可能，以及發現企業問題的7種方法，我們對不同問題的發現工具和方法對應歸總如表2-2所示。

表2-2　不同問題發現方法對應

當然，不同的方法在發現問題的時候企業還需要根據自己的實際情況因地制宜地加以選擇，如圖2-3所示。