駕馭機動性

本書的兩位作者與比爾·沃爾什（Bill Walsh）都相識，他是20世紀80年代舊金山職業橄欖球隊——49人隊一位非常優秀的教練。沃爾什曾帶領球隊三度問鼎超級碗，同時，這支球隊也為沃爾什的繼任者贏得了至少兩屆超級碗。沃爾什于2007年去世，但是他的戰術策略和團隊創新卻重新定義了職業橄欖球運動，影響了兩代人。

我們曾經詢問過沃爾什教練，他為什么會選中杰里·萊斯（Jerry Rice）。當時杰里·萊斯僅是密西西比河谷州立大學人氣并不高的外接手，當然，他后來成了美國職業橄欖球大聯盟（NFL）歷史上最偉大的外接手。但是，早在1985年，沃爾什就在眾多球探和教練中獨具慧眼，認為萊斯具備日后進入名人堂的真正實力。

“很多人認為萊斯的速度太慢，遠遠達不到NFL的要求，”沃爾什解釋道，“他的40碼賽跑成績僅為4.7秒，而大多數NFL接球手的成績是4.4秒，甚至更快。但是，如果研究一下萊斯在大學時期的比賽錄像，你就會發現他有兩大與眾不同的特質。第一，他可以在極度狹小的空間里轉身。他跑邊線的速度超過我見過的任何一個人。他的機動性讓防守隊員不知虛實、不明就里。第二，萊斯總能一步到達目標位置，就像他的腦子里裝著一個全球定位系統。四分衛喬·蒙塔納（Joe Montana）和史蒂夫·揚（Steve Young）可以依靠他。”

在當下經濟的規模、范圍和速度都在發生迅速變化情況下，萊斯的能力帶給我們一些啟發：在今天的經濟中，我們需要具備機動性。

機動性并非僅僅是快速演變，因為有些時候快速演變仍舊太慢。機動性是指在不影響內聚力、不造成人心離散的情況下，實現快速轉向甚至逆轉方向的能力，從而成功適應來自科技、市場機會和競爭者等各種新浮現的變化。這是小到零售商，大到世界大國的政府，幾乎在所有的情況下都需要應對的一個挑戰。

機動性

是指在不影響內聚力、不造成人心離散的情況下，實現快速轉向甚至逆轉方向的能力，從而成功適應來自科技、市場機會和競爭者等各種新浮現的變化。

現下，文化和經濟的各種力量劇烈競逐，此消彼長，瞬息萬變，勝者為王，敗者為寇。既有快速復活的蘋果，亦有令人悲傷的、日漸衰落的柯達；這邊有昌盛的德國，那邊有蕭條的希臘；這邊有如日中天的硅谷，那邊有發展受困的底特律。在本書付梓過程中，繁榮和衰退的格局將變化更快，分布更為不均，其交替之快超過我們人生經歷的任何時期。不管世界經濟情況是在改善還是在惡化，發展的不平衡都將持續存在。

當然，歷史上充滿了有關機動性團隊的故事，它們身陷絕境，卻不可思議地度過重重危機，轉危為安，甚至扭轉敗局取得大勝：色諾芬的長征、麥哲倫和庫克的遠航、馬可·波羅的東行、科爾特斯和皮薩羅的遠征、斯坦利對利文斯通的搜尋、布爾什維克的發展、沙克爾頓的探險、阿波羅13號的歷險。這種故事不勝枚舉，而且毫無疑問還有更多的故事并沒有被記錄下來，例如人類是如何遷徙到南太平洋群島的，人類是如何跨越白令陸橋開始對北美進行第一次探險的，以及最為重要的——非洲北海岸僅存的幾個家庭是如何成功避免滅絕，并繁衍出現代人類的。

這些故事對于我們當中那些企業與組織的領導者有什么啟示呢？我們如何獲得機動性？答案之一就是結構。乍看之下，這貌似有悖于我們的直覺。其實眾多成功團隊的規模和組成均符合某種與人類歷史一樣久遠的原型（我們將在后面的章節中進行介紹），這類原型“結構”充滿有生力量而又兼備穩定性，很難被其他的人造群組所擁有，大型組織尤甚。

穩定性使得這些團隊為了同一個目的不斷向前，即使有時環境迫使他們不得不改變團隊建立時的最初方向。硅谷的傳奇人物比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（David Packard）在根據休利特的畢業論文成果研發出音頻振蕩器之前，他們曾嘗試過保齡球瓶復位器、便池自動沖洗器以及其他一些失敗的產品。吉姆·克拉克（Jim Clark）、馬克·安德森（Marc Andreessen）和美國網景公司的其他創始人原本是計劃進軍電腦游戲行業的。谷歌創立之初也絕對沒有想到過會涉水廣告業。亞馬遜也是以向顧客售書起家的，而不是為企業提供云服務。誰能預料到蘋果會變為音樂產業的巨頭？我們發現缺乏機動性的組織是幾乎無法采取這些策略的——而機動性幾乎可被視為良好團隊的第二屬性。

這并不是說歷史長、規模大的組織就不能有效地進行機動性改變，或者在發展方向上做出顛覆式的轉換，但這確實少之又少。除非這個組織的核心或管理高層擁有一個小型的高凝聚力團隊，并具備以下兩個關鍵條件：一是在整個組織內具有實施決策的執行力，二是能夠贏得核心團隊外圍的參與者的充分信任。否則，機動性基本不可能產生。確實，如果卓越的團隊可以有效授權，即使再大的組織也能在面對急劇變化時以迅雷不及掩耳之勢做出廣泛的機動性調整。