“三步走”助你實現領導者轉變

本書介紹了什么是“由外而內”原則，并講述如何實現“由外而內”的改變，無論你目前的工作是什么，本書能夠幫助你進一步成為一名優秀的領導者。本書的觀點同領導者轉變課程的理念是一樣的。領導者轉變課程是我在INSEAD開設了十多年的一門課程，約有來自30多個國家的500多人參與了學習該課程。我讀過他們的自我評估，并對每一位參與者進行了360度反饋分析，聽他們講述自己所遇到的挑戰，并跟蹤調查第一次課程結束后三個月內的進展情況。在這門課剛開課的那段時間，我和同事運用“由外而內”原則幫助參與者成功地實現了領導者轉變。

本書和上述課程都基于我數十年來對工作轉變的研究?！坝赏舛鴥取钡母拍钪饕獊碓从谠缙谝恍╆P于人們如何從項目管理人員升級到客戶咨詢顧問的職業轉變的研究。通過研究，我發現自省并不能幫助人們解決如何適應一個完全不同的新工作的問題，甚至沒法解答他們是否愿意去做這份新工作的問題。此外，這些研究結果還能幫助人們認識到如何去做一個領導者。

關于如何改變外在行事的諸多觀點也都來自于我本人的研究。例如，我的博士論文研究的是為什么有的人提出的創新方法能取得成效，而另一些人卻失敗了。通過這些研究，我得出了本書中所討論的領導者需要擴建人際關系網絡的觀點。

隨著領導者轉變課程的發展，研究對象增至兩組，我也進行了更加深入的調查。我和助手進行了為期一年的調查項目，采訪對象來自各行各業，一共30人。同時，我們對一些人進行個案研究，本書中所講的一些故事都是來自這些個案研究。幾年后，我們又對另一群人進行了采訪，采訪對象來自某大型日用品消費公司40名有高潛力的管理人員，他們都在為了升職而努力。我們希望能幫助他們明確升職路上所遇到的誤區并提供相應的策略。

同時，我利用這些機會來證明或改進我所提出的“由外而內”原則以及其他的觀點。我把研究結果分享給十幾個不同的公司，分享給校友、各個人力資源部門以及一些天才管理者小組。我與一些獵頭就他們所選中的領導者的高失敗率進行過討論，也曾遇到過一些研究領導力發展方面的專家，他們嘗試在自己公司內部進行其理論實用性的研究。

基于調查結果，我對課程做出了相應的調整。2013年，我給校友做了一項調查，調查內容包括：他們的工作是如何改變的，領導者應該具有哪些必需的能力，哪些東西可以幫助他們成為一個優秀的領導者，以及他們目前仍然面臨的問題是什么。調查所得出的結論正是本書中所說的“由外而內”原則以及如何增加外在表現力來成功地實現領導者轉變。

“由外而內”原則如何幫助你成為一個領導者

本書中詳細描述的領導者轉變方法都是根據以下三個增強外在表現力的方法而寫成的：一是思考你所做工作的類型；二是轉換新角色或參與新活動能讓你接觸到不同的人，這些人有著與你不一樣的世界觀；三是重新審視自己。因為只有當你受到新環境的挑戰或接受外界新的刺激時，你才會產生如此多新的想法。實現“由外而內”的轉變并非是一件一次就能成功的事，而是一個不斷檢驗舊的假設，提出新可能性的過程。

所以要實現轉變，最好的出發點就是先重新定義工作，然后重建人際關系網絡，最后再改變做事方法（如圖1-3）。

這三個方面形成了一個穩定的三角關系，能幫助你定義或塑造你的領導者身份（也有可能造成阻礙）。如果忽略其中的一點，這個關系就會不穩定。這就是為什么如果你的工作性質與人際網絡沒有發生任何變化時，即使你每天花大量時間自省，也是沒有辦法實現轉變的。

確切地說，“由外而內”原則是如何幫助你實現轉變的呢？下面我們就用雅各布的例子來檢驗一下這三個方面是如何發揮作用的。

重新定義你的工作

雅各布的直覺告訴他，想要成為一個領導者，首先要學會把時間投資在有意義的事情上。但是花兩小時的時間靜靜地坐在辦公室里并不是一項正確的投資。所以，雅各布真正需要做的是嘗試多與外界溝通交流。

在如今這個高速發展的商業世界里，價值的創造更多地來源于合作，這就意味著我們需要打破自給自足的企業界限。在這樣的環境中，如果一個人不僅能預測事物發展的方向，還能集合一群人朝著這個方向努力，那他最終就會獲得最為豐厚的報酬——可以得到別人的肯定，具有一定影響力以及社會地位的改變。所以，如果雅各布想要成功，他要做的第一件事就是重新定義自己的工作，即把工作重心從關心生產瑣事轉移到了解公司大局的發展情況上，并經常與同事溝通。如此一來，他能與其他部門或組織建立更為緊密的合作關系，從而在生產運營方面也能獲得更多的優先權。現在，他需要了解工廠的運營方式以及工廠的變化情況，還要嘗試擴大自己的影響力，來贏得那些重要角色的關注，這些工作任務都與他之前所做的大不相同。

正如前面所提到的，雅各布嘗試關注近兩年來公司所需要的資本投資，但是他根本沒有時間去思考此類問題，因為就像他所說的，自己像一個消防巡邏員一樣，到處巡視工人們的工作情況并檢查生產設施是否完好。而他的老板希望他能根據工廠總體的生產情況制作出一份精細的策劃，而不僅僅是監督各項生產瑣事，這一點他是知道的。

目前為止，雅各布的努力還是獲得了一定成效，而且這是很多管理者在這個發展時期的典型狀態。在職業生涯的早期，我們被限制在自己的專業領域范圍之內。當我們開始向一個領導者轉變時，通常也都只是在我們的職能范圍或專業領域之內，尤其是在我們擅長的領域內。一旦我們想要扮演一個更高等級的領導者角色，情況就會發生根本上的改變。我向調查對象提了一個問題：“你認為什么樣的能力對于領導者來說是最重要的？”他們所列舉的眾多能力中，很多都與“由外而內”原則所提出的內容一致（如圖1-4）。不出意料，57%的管理者都認為“例行公事及生產瑣事占太多時間”基本符合或完全符合他們的情況。

正如心理學家所說，我們應該做的事與我們實際做的事常常是兩件完全不一樣的事。從認真做事得到滿意的回報轉變為給別人提供策略指導并不是一件容易的事，這需要我們學會與組織外部的人進行合作。也就是說，過去我們只要提出好的想法就行，但現在需要花更多的精力去想辦法吸引更多的股東來認同并支持我們所提出的想法。最終，我們會一步步遠離那個只會完成上級下達的命令的人，而慢慢轉變為能為業務發展方向做決策的人，即使有時候形勢并不明朗。所有的這些轉變都取決于我們是否能改變自己的想法，即改變之前我們所認為的重要的事。只有學會重新分配時間，才意味著我們開始了轉變。轉變的唯一起點是，放下之前那些煩瑣的日常工作。

本書第二章會繼續討論“重新定義你的工作是增加外在表現力的第一步”的問題。要想成為一名優秀的領導者，就要先改變你的日常工作范圍，從各種技術操作需求轉變為提出更多的策略性指導。優先去做組織或公司外部的工作，這樣你才會習慣外界環境，并能抓住機會多接觸一些專業領域之外的工作，只有這樣才能在組織或公司內外增加你的貢獻，并放下那些煩瑣的日常工作。所有的這些都會提升你的外在表現力，從而讓你覺得自己越來越像一個領導者。

擴建人際關系網絡

如果雅各布僅僅是站在一個工廠生產管理的層面上來看問題，那他很難提出一些比較有遠見的戰略。哈佛大學教授羅納德·海費茲（Ronald Heifetz）把一個公司比喻成一個劇院，分為“底層舞臺”（On the Dance Floor）和“高層樓座”（Up on the Balcony）。如果雅各布想要成為一名優秀的領導者，他就需要學會把目光放在大局上，把時間更多地用在處理“高層樓座”里發生的事。因此，他應該學會擴建自己的外部人際關系網絡。

最重要的是，他需要明白他所扮演的角色應該是一座橋梁或一個樞紐，連接他所在部門與組織其他各部門，這樣才能發揮他的最大價值。和其他很多成功的管理者一樣，他習慣了通過建立可靠且廣泛的內部人際關系網絡來完成工作。多年來，這樣的人際關系網絡發揮了極大的效用。對于雅各布來說，這些網絡只涉及各類操作問題，這對于工作信息互換，以及為團隊吸收人才這些方面都是非常有用的。但這樣的人際關系網絡對雅各布未來發展的幫助卻是微乎其微，因為它將雅各布限制在目前的環境中，使他無法得到新的想法。

如果遇到要做自己專業領域范圍之外的事，或是需要他們提出一些能適應全局的策略，很多管理者都沒有辦法完成好這些任務，因為這不僅僅需要很強的分析能力，還需要廣泛的人際關系網絡基礎。因為很多人都以為把時間花在擴建自己的外部人際網絡關系上，即與股東或是與那些可能成為股東的人互換信息或是互相合作，會影響他們的日常工作，然而實際情況正好相反。因此，學會擴建自己的外部人際關系網絡是領導者轉變過程中至關重要的一部分。

那么，我們如何才能做到在提出策略時更多地考慮一下跨職能問題呢？我們可以從哪里獲得做出重要決策所需要的洞察力和信心呢？很多富有經驗的領導者認為，與其他職能或其他公司的管理者（在我們領導范圍之外的人）建立起直接或間接聯系，對于弄清我們的策略是否能適應全局、如何推銷自己的觀點、弄清相關行業發展方向以及與其他人競爭資源這些方面來說都是非常重要的。只有與這些人建立關系，我們才會了解他們的工作及其做事方法，并對其進行評估。這些從外部獲得的洞察力能幫助我們了解我們應該把工作重心放在哪兒，從而弄清楚什么事是應該做的，什么事是不可以做的。

人際關系網絡之所以重要的另一個原因是，在我們剛接觸一件新的任務時，我們需要有經驗的人的建議和指導以及周圍其他人的反饋來幫助我們成長和進步。在最開始的時候，我們的努力需要得到別人的肯定，還需要前人的鼓勵和指導，并親自給我們進行示范。當我們不確定前進的方向時，其他人所提供的建議也能為我們指明道路。

但參與領導者培訓課程的學員的情況并不是很好，他們當中大多數的人際關系網絡都局限在其所在職能、單位或組織內部，這樣的人際關系網絡只能幫助他們取得目前（或過去）的成就，但在成為一名優秀的領導者道路上沒有任何幫助。我們可以看到，雅各布自己發現了這個問題。課上的許多學員都說，他們無法從部門或公司內部得到所需要的幫助，同樣，我的調查結果表明我們需要從部門或公司外部來獲得幫助。上級或前輩的支持排在第四位，他們能讓管理者學會自己動手做決策（如圖1-5）。

事實上，只有10%的被調查者認為“在事業上需要有一個導師或支持者”這一項非常符合他們的情況。因此，想要成為一名優秀的領導者，你不僅僅需要學會去參與新活動或改變想法，還需要學會用一種新的方法去學習，即學會更多地自我引導，或是向同級的人學習，又或是在公司外部學習。簡而言之，你需要積極地去建立一個新的人際關系網絡，并且你能從中學到很多，至少可以與上級建立更為密切的關系。

本書第三章會進一步說明良好的人際關系網絡對成為一名優秀的領導者來說有多大程度的幫助——詳細討論良好的人際關系網絡如何幫助你擴展業務并重新定義你的工作以及你自己。如果你現在還是忙于處理所在小組內部的瑣事，并認為所謂的人際關系網絡只是為了利益而利用別人的手段，那么在本書的第三章，我會列舉出一些簡單的原因來告訴你，為什么建立一個良好的人際關系網絡是一件有價值的事。

試著朝更多不同的方向發展自己

為了真正重新定義他的工作以及他過去所依賴的人際關系網絡，雅各布應該學會試著朝更多不同的方向發展自己。工作范圍和人際關系網絡的本質都是自我概念（Self-concept）的產物，這些自我概念包括個人喜好、優缺點、風格偏好以及舒適空間（Comfort Zone）。現在，雅各布的做事風格需要改變，從習慣地領導下屬一起做事轉變為給下屬委派任務，這樣就可以空出時間來與其他部門建立更多合作關系。這樣的改變過程并不穩定，因為它們與其內心真實的自我概念產生了很多的碰撞。

相比參加新活動或擴建人際關系網絡，在轉變時期更重要的一件事是要重新定位自己的身份。他們必須改變對自己的看法，別人對他們的看法，以及改變那些促使他們行動的工作價值觀和個人目標。

雖然說自我改變的確會影響領導風格的改變，而且并非僅僅如此。下面請看一個例子：我所調查的管理者中有一半的人認為“我的領導風格有時會阻礙我繼續前進”這一說法基本符合或完全符合他們的情況。雅各布承認如果結果沒有達到預期的效果，通常情況下，他就不會再給團隊成員更多的時間和空間去尋求解決辦法。當像雅各布這樣的管理者被問到是什么阻止了他們改變自己的領導風格這一問題時，許多人的回答都是：我們堅持只看結果，并且會不惜一切代價去完成，事實證明這樣的領導風格是有用的。他們認為那樣的領導風格是職業身份的重要組成部分，如果改變的話，他們就不再是原來的那個自己了。因此，他們從內心深處并不想改變。

下面再來看一個例子，如在“你認為什么能力對于成為一個有效的領導者是至關重要的”這一調查中，調查結果顯示“鼓舞或激勵別人”排第二位。雅各布也認為該選項應該位列第二，盡管他團隊的成員認為這項工作他并沒有做好。鼓舞或激勵別人能讓你與他人更好地交流，讓他們能更好地理解你說的話，但是這并不是一件可以從工具盒里拿出來的工具，更多的是一種能力的體現，是一種你是否能向每一個和這項任務相關的人有效地傳達你的意思和目的的能力。當你無法自然地展現這種能力的時候，你就會把它當作一項必做的任務逼迫自己去完成。同樣地，只考慮組織政治問題與真實的你之間的矛盾都將是你成為一名優秀領導者的阻礙。在我的學生中，盡管一些有志向的學員認為“非職權影響力”是一項很重要的能力，但是很多人仍然沒有辦法做到，因為他們把努力提升影響力看作為了升職的政治手段。

例如，像如何離開你的舒適空間去發展以及使自己適應帶有政治性質的組織生活之類的事，都更需要依次嘗試各種不同的方法，而不僅僅是采取你最先想到的那個處理方法。當你嘗試了各種不同的方法定義你自己，你會喜歡探索，在你更了解自己要如何發展之前不會做出承諾。你的關注點會從結果轉移到學習上。如果你并不適合這樣的角色，你就可以嘗試成為另一種人。

本書第四章詳細解釋了為什么嘗試適應各種挑戰會讓你覺得自己像一個騙子。沒有人想要在轉變的道路上迷失，然而要想像領導者一樣思考的唯一辦法就是要像領導者一樣做事，即使最開始的時候你可能會覺得這并不是真正的你。第四章告訴你如何不要再以真實的自己為借口來限制你的身份發展。在你嘗試成為另一個人（或還未成為的另一個人）的過程中學會的外在表現力，遠遠比你反思你會成為什么樣的領導者更有幫助。