第三節 Infosys的管理訣竅

Infosys創立者穆爾蒂曾經說過：“我們公司已經成為印度創業者的標桿。我們創造了超過10萬的就業崗位，兼顧了所有利益相關者的利益。強烈的使命感驅使我們盡最大的努力使公司更強更好，以持續發揮印度企業的先鋒作用。”

Infosys的成功得益于他的創始人所推崇的透明的管理制度和財富共享原則。他是多項創新的引入者，其中包括于1994年率先實行員工持股制以吸引優秀人才。在西方公司面前證明了印度人的實干后，穆爾蒂將很多理念灌輸到公司的發展中，包括他對甘地的信仰：創造合法公正的商業環境；開源節流；創造并分享財富；以個人的行動來進行標榜。

一、世界第一張獨特的財務報表

2002年，全世界的首席信息官都在壓縮技術開支。然而穆爾蒂則認為，由于公司產品成本較低，因此新一輪的節儉之風恰恰有利于公司的發展。有鑒于此，Infosys 不僅沒有收縮戰線，反而加緊招兵買馬，并且在海外發起了咄咄逼人的銷售和營銷攻勢。結果，IT寒流肆虐、納斯達克指數自由落體的2002年，卻成了Infosys業績最輝煌的一年：利潤額同比增長24%，銷售額提升了45%。在財務賬目造假現象猖獗的時代，穆爾蒂使Infosys成為擁有完善公司治理結構的典范。它是全球唯一一家根據8個國家（美、加、英、法、德、澳、日、印度）的會計標準制定財務報表的公司，其年報中公布所有董事及452名高層管理人員的薪酬分配方案細節。

二、金錢的真正力量在于施予

宣稱自己的目的從來不是賺錢的穆爾蒂與大多數商業領袖有著不同的世界觀：“當一個人有了錢，他就忘了自己是社會的一部分。我相信只有像普通人一樣與現實保持接觸，才能體現自己的價值。”穆爾蒂與Infosys的其他創始人共同保持著這一觀念，他們的個人財富中有60%被放進Infosys基金，被用來資助慈善事業。穆爾蒂的信條是：金錢的真正力量在于施予。他夢想著印度實行“有人情味的資本主義”和“社會民主模式”。23年來，穆爾蒂一直在賺錢和道德兩個方面試圖成為他人的榜樣。盡管個人擁有Infosys7%左右的股份，但這位企業大亨的生活卻極其簡樸。他至今仍住在創業時居住的只有兩個臥室的公寓里，每天自己打掃衛生間，經常到公司食堂擦地板。他開的是一輛普通的三菱藍瑟。穆爾蒂本人認為，他可以傳授給印度青年企業家的是：“首先，把中短期的群體利益看成你自己的利益，你就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價值觀念，通過這些觀念來鼓舞周圍的人；最后，過去的事情對現在一點意義也沒有，你只能跟未來三個月的你相比。判斷一個人的價值所在，只能通過你如何解決問題，你如何為全球市場增加價值。”穆爾蒂說：“偉大的公司掌握著它們自己的命運。CEO的首要職責是保證4個任務的實現：可預見性、可持久性、可營利性和風險的可排除性。”

三、善待員工的基本理念

Infosys的高層經理人員很早就意識到，跨國公司吸引人才的兩個關鍵因素是報酬和工作環境。為此公司向員工做出承諾，確保Infosys員工們的工資水平居于同類企業前10名左右的位置。此外，Infosys開印度其他公司之先河，向員工們發放公司股權。為了應對跨國公司在印度的第二次人才大戰，穆爾蒂從Infosys首次上市募集的款項中，抽出了大部分資金用于改善員工的工作環境和設施。

作為具有鼓舞性的領導者，穆爾蒂將他的很多理念都灌輸到公司發展的軌跡中，其中就包括沒有性別歧視的企業環境和機遇平等的理念，員工中女性占到26%～27%。在理想層面上，Infosys希望員工中的50%能夠為女性，其招聘政策正在朝著這個目標努力。Infosys有多樣化培訓計劃和性別傾向培訓計劃，創造條件來吸引女性工作者，包括為不同年齡階段的女性提供兒童托管服務。

Infosys的收購戰略中也貫穿著員工第一的價值觀：兩家公司必須要有強烈的互補性，而且客戶群不能有很大的重疊，以保證合并后有足夠的業務拓展空間。同時，被收購公司必須能使毛利率接近Infosys 26%的水平，該盈利水平在行業中位于第二名，這點很重要。因為只有這樣才能保證Infosys在完成收購案后的兩年中通過整合迅速達到或超過原來的盈利水平，為員工提供更好的機遇、更高的收入和利潤，直接提升員工的生活水平。

對于客戶來說，這意味著更加專業、更加點對點的解決方案，更好的業務價值和更大范圍的服務。已經有20000萬名員工（應當指獲得員工持股激勵的部分員工）分享Infosys發展中的財富并改善了自己和家人的生活狀況，但是另外的85000名員工還沒有獲得這樣的機會，因此這些已經受益的員工應當承擔起他們的責任而更加努力地工作，以確保其他85000名員工能夠從公司的發展中受益。