SaaS公司都擁有的三個(gè)業(yè)務(wù)層級(jí)

假如你要建造一座房屋，你一定希望在可承受的價(jià)格范圍能做到最好，因?yàn)檫@將是你未來的棲身之所。但聰明的地產(chǎn)中介可能會(huì)建議不要把全部預(yù)算投入房屋修建，預(yù)留一部分資金選擇一個(gè)比較好的社區(qū)環(huán)境——事實(shí)上，最優(yōu)化、最平衡的選擇是好的社區(qū)和社區(qū)里不那么奢華的房屋。這個(gè)例子說明了一個(gè)重要觀點(diǎn)：最具生產(chǎn)力的資產(chǎn)往往不是最貴的，而是最能適應(yīng)市場環(huán)境的。

你的銷售團(tuán)隊(duì)就是你的資產(chǎn)，你的目標(biāo)市場就是你的社區(qū)。發(fā)現(xiàn)什么竅門了嗎？認(rèn)真了解你的目標(biāo)市場，然后建立與之相適應(yīng)的銷售團(tuán)隊(duì)。簡單來說就是確定你在這個(gè)社區(qū)中能賺到多少錢，以此決定修建房屋的預(yù)算成本。很淺顯，不是么？

然而，當(dāng)前的市場環(huán)境比以往任何時(shí)候都更容易讓人失去方向。具體來講，極少數(shù)銷售領(lǐng)導(dǎo)能夠準(zhǔn)確衡量目標(biāo)市場和交易規(guī)模，并投入與理想收益相對(duì)應(yīng)的時(shí)間和金錢。在SaaS市場，我們應(yīng)當(dāng)能在消費(fèi)者和銷售團(tuán)隊(duì)（包括人員質(zhì)量）之間做出平衡。

我們經(jīng)常看到某個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)低質(zhì)量客戶報(bào)以過高的期望。這看上去可能很傻，我們也可能會(huì)說自己絕不會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。但請(qǐng)相信，實(shí)際銷售中這種情況時(shí)有發(fā)生，即便最精明的人也不能幸免。為避免這種錯(cuò)誤，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真細(xì)致地對(duì)客戶進(jìn)行區(qū)分，而后將他們劃分出層級(jí)。劃分層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)是：帶來的收益、每種客戶類型的潛在客戶數(shù)量，以及服務(wù)這些客戶所需的成本。如此一來，我們?cè)阡N售過程中才能放心去運(yùn)用這個(gè)常識(shí)性的策略：組織低成本的網(wǎng)絡(luò)銷售團(tuán)隊(duì)去負(fù)責(zé)客戶數(shù)量大但價(jià)值不高的市場。

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)需要同時(shí)考慮成本和效益時(shí)，幾乎所有的SaaS業(yè)務(wù)，不論其具體業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如何，都能將客戶歸入三個(gè)不同的層級(jí)。即使我們能提供價(jià)值10萬元的月費(fèi)服務(wù)，客戶都會(huì)先了解我們的自服務(wù)項(xiàng)目都有哪些，這就是第一個(gè)層級(jí)。第二個(gè)層級(jí)和第三個(gè)層級(jí)之間的區(qū)別一般都很明顯，因?yàn)榈诙€(gè)層級(jí)面向的客戶是決策者單一的中小型企業(yè)，第三個(gè)層級(jí)面向的客戶則是有多個(gè)利益相關(guān)者的大型企業(yè)（見圖1-1）。

同等服務(wù)，不同定價(jià)

圖1-1　價(jià)格層級(jí)

最理想的情況是，一個(gè)企業(yè)只會(huì)面對(duì)三個(gè)層級(jí)中的某一個(gè)層級(jí)，這樣企業(yè)就能根據(jù)客戶情況采取相應(yīng)行動(dòng)。但如果面對(duì)的是兩個(gè)甚至全部三個(gè)層級(jí)客戶，那么，清晰界定每個(gè)層級(jí)，配備相應(yīng)的人員，準(zhǔn)確定位產(chǎn)品、銷售和客戶開發(fā)的目標(biāo)就顯得很有必要了。

免費(fèi)試用

在免費(fèi)試用模式下，軟件供應(yīng)商免費(fèi)向客戶提供基礎(chǔ)服務(wù)，但客戶需要使用更高級(jí)功能或者需要頻繁使用時(shí)，仍需付費(fèi)。免費(fèi)試用模式的目的是吸引用戶，隨著軟件使用頻率逐漸增加，供應(yīng)商就能從高頻用戶當(dāng)中獲利。

專業(yè)用戶／微型企業(yè)

專業(yè)用戶雖然是分散的個(gè)人用戶，卻有著與企業(yè)一樣的行為模式。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，我們絕對(duì)不能簡單忽略他們。他們雖然通常不會(huì)帶來較大收益，但也是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。首先，這些專業(yè)用戶以后很可能會(huì)成為某個(gè)中小型企業(yè)的員工。更重要的是，對(duì)專業(yè)用戶市場的投入會(huì)迫使我們努力勝任網(wǎng)絡(luò)銷售，進(jìn)而直接從中小型企業(yè)市場中受益。

中小型企業(yè)

優(yōu)秀內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是贏得中小型企業(yè)市場。內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)要懂得利用MDR去篩選潛在客戶，并將他們引薦給AE，由AE為客戶提供服務(wù)。線上銷售的關(guān)鍵是時(shí)間，所以必須要按照“專業(yè)領(lǐng)域匹配、人員到位及時(shí)”的原則向銷售人員分配任務(wù)。同時(shí)為了降低業(yè)務(wù)成本和提升效率，內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)集中在一處辦公。

大型企業(yè)

大型企業(yè)的業(yè)務(wù)通常由FAE進(jìn)行管理。有時(shí)SE也會(huì)配合全程跟進(jìn)客戶，直至完成整個(gè)銷售周期（Sales Cycle），其職責(zé)包括全程化的技術(shù)整合分析和計(jì)算投資收益比，等等。在這個(gè)周期里，實(shí)際銷售負(fù)責(zé)人還需為客戶制定一個(gè)涵蓋專業(yè)服務(wù)的價(jià)值性提議，而區(qū)域業(yè)務(wù)主任應(yīng)當(dāng)駐守在指定區(qū)域以便當(dāng)面拜訪客戶。這部分市場區(qū)間可以為大企業(yè)層級(jí)提供相關(guān)的業(yè)務(wù)模型，在這個(gè)層級(jí)中，銷售團(tuán)隊(duì)必須與各部門共同協(xié)作，根據(jù)各個(gè)利益相關(guān)客戶的要求開展銷售工作。

SaaS企業(yè)的成功源自中小型企業(yè)市場

成功的SaaS企業(yè)通常在中小型企業(yè)市場都會(huì)獲得成功，市場對(duì)它們的評(píng)價(jià)也會(huì)很高。我們也親眼看到過那些在大型企業(yè)市場取得一定成功的企業(yè)，之后往往數(shù)年徘徊不前。大客戶業(yè)務(wù)的成功，要求企業(yè)把重心放在資源整合上，而不是創(chuàng)新和開發(fā)。而從免費(fèi)試用市場開始起步的企業(yè)則能夠做到快速反應(yīng)。盡管很多企業(yè)都被行業(yè)分析師們?cè)缭绲貟焐狭顺晒ζ髽I(yè)的標(biāo)簽，但有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)投資人還是會(huì)告訴我們，他們只青睞在中小型企業(yè)市場獲得成功的企業(yè)。SaaS企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售組織架構(gòu)時(shí)，也需牢記這點(diǎn)。

案例分析
同等服務(wù)，不同定價(jià)

難題

一家高潛力SaaS公司為其剛成立的銷售團(tuán)隊(duì)定下月費(fèi)營收10萬元的銷售目標(biāo)。該公司的價(jià)格體系分為兩個(gè)層級(jí)，一個(gè)面向中小型企業(yè)每月收取1000元月費(fèi)，一個(gè)面向微型企業(yè)每月收取599元的月費(fèi)。在發(fā)展的早期階段，公司銷售團(tuán)隊(duì)充分利用兩級(jí)市場的客戶資源，著重在這些小規(guī)模企業(yè)身上實(shí)現(xiàn)快速銷售。而后隨著一步步的發(fā)展，公司被大型企業(yè)看重，有可能帶來高達(dá)數(shù)萬元的月費(fèi)營收。

受此誘惑，公司指定了銷售主管，要拿下這筆大訂單，并部署了開發(fā)人員開展定制化的研發(fā)，同時(shí)公司的快速銷售節(jié)奏也逐漸放慢。但是，這種做法帶來的結(jié)果卻是公司收益不斷減少，與大型企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)的壓力不斷增大。最終導(dǎo)致公司出現(xiàn)嚴(yán)重問題，使公司產(chǎn)生了鋌而走險(xiǎn)的想法。

最后，不但高風(fēng)險(xiǎn)的大生意沒取得成功，銷售主管也因?yàn)闆]能拿到客戶傭金而選擇了離開，銷售團(tuán)隊(duì)最后變成一盤散沙。公司雖然重新任命了銷售主管，但他也只是在消耗時(shí)間，面對(duì)公司日漸蕭條的境況，無能為力。

轉(zhuǎn)變

我們很快便發(fā)現(xiàn)了問題的根源。這家公司的業(yè)務(wù)層級(jí)和銷售效率是有問題的，這使他們陷入了“憑運(yùn)氣看天收”的窘境，無法有步驟地開展銷售業(yè)務(wù)。因此，我們的第一個(gè)建議是請(qǐng)?jiān)摴颈M量清晰地界定出每個(gè)客戶所在的業(yè)務(wù)層級(jí)，并向不同層級(jí)的客戶提供不同的產(chǎn)品，比如：

◎　大型企業(yè)：收取月費(fèi)5000元，并提供強(qiáng)勁的服務(wù)套件和支持。

◎　中小型企業(yè)：收取月費(fèi)2000元，并嘗試擴(kuò)充產(chǎn)品路線，以便后期提高收費(fèi)價(jià)格。

◎　微型企業(yè)：收取月費(fèi)1000元，不斷以較低收費(fèi)吸引用戶。

更重要的一點(diǎn)，我們還建議公司創(chuàng)始人按照每個(gè)業(yè)務(wù)層級(jí)（見圖1-2中的②）的不同特點(diǎn)向客戶提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)和其他服務(wù)，并以此為根據(jù)建立自己的銷售組織架構(gòu)。此后，公司便指派了一名FAE和一名技術(shù)銷售專家去負(fù)責(zé)那些不影響產(chǎn)品開發(fā)路線且銷售周期較長（見圖1-2中的③）的業(yè)務(wù)，而SDR/AE團(tuán)隊(duì)則主攻中小型企業(yè)業(yè)務(wù)，試圖重新贏回那些幫助公司獲得早期成功（見圖1-2中的④）的短平快業(yè)務(wù)。我們還建議公司聘請(qǐng)?jiān)鲩L黑客來幫他們打理低端市場（見圖1-2中的⑤），從而讓他們有能力為客戶提供一流的網(wǎng)絡(luò)銷售體驗(yàn)。

圖1-2　按照業(yè)務(wù)層級(jí)建立銷售組織架構(gòu)

最后，我們通過考察之前提到的公司三個(gè)業(yè)務(wù)層級(jí)的不同銷售周期、平均定價(jià)／月費(fèi)和客戶流失率，以這些數(shù)據(jù)為測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，建立了針對(duì)這三個(gè)不同層級(jí)的監(jiān)測(cè)指標(biāo)。

結(jié)果

通過界定業(yè)務(wù)層級(jí)并配備與之相適應(yīng)的銷售和服務(wù)人員，這家高潛力創(chuàng)業(yè)公司迅速挽回了維持成長所需的增長速度并重新獲得了成功。

其實(shí)隨著銷售周期的縮短，一個(gè)公司所有業(yè)務(wù)層級(jí)的月費(fèi)營收都會(huì)繼續(xù)增加。這種增加，建立在企業(yè)能為客戶持續(xù)提供卓越服務(wù)的基礎(chǔ)之上，所以銷售人員日后在面對(duì)那些不成則敗的大業(yè)務(wù)時(shí)，也不會(huì)感到壓力重重了。

此外，這家公司還成立了專門的大客戶業(yè)務(wù)渠道，通過多個(gè)渠道獲取業(yè)務(wù)，并且懂得了去選擇那些沒有過度定制化要求的項(xiàng)目。

最后，在低端市場，該公司改進(jìn)后的網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)體驗(yàn)還能允許客戶進(jìn)行自我學(xué)習(xí)并引導(dǎo)客戶完成銷售流程，這樣不僅提升了該公司的銷售效率，還能使三個(gè)層級(jí)業(yè)務(wù)的渠道都能從中受益。

確定一個(gè)公司服務(wù)價(jià)格的不僅是成本
收益比，公司各業(yè)務(wù)層級(jí)的客戶價(jià)值
才是價(jià)格的基礎(chǔ)所在。