銷售創新缺口

我們在幫助企業建立規模化銷售力量的同時，經常看到這樣一個問題，即從20世紀初開始，B2B銷售模式基本沒有發生變化。誠然，J. B.伍德（J. B. Wood）、托德·赫林（Todd Hewlin）、托馬斯· E.拉爾（Thomas E. Lah）在合著的《B4B：技術和大數據如何重塑客戶與供應商的關系》一書中列出了解決方案式銷售時代以來出現的多種銷售實踐變化和眾多新型工具，但就銷售的實踐和理論而言，我們發覺里面并無實質性的突破。

所有人都是B2C消費者，這是我們當下反復提及的觀點，它在為客戶建立優質銷售體驗時尤為適用。這里的B2C體驗包括：即時定價、他人推薦、獲得在線幫助，以及不需任何建議便能做出購買決定。對于這些體驗的具體落實，看看亞馬遜是怎么做的就能有所感受。

快速變化的市場促使B2B消費者不斷追求更好的消費體驗，可結果是大多數B2B供應商提供的體驗都很難讓消費者滿意，于是，在消費者的預期體驗和實際體驗之間，落差逐漸產生，銷售創新的缺口也逐漸形成（見圖Ⅰ-1）。如今這個缺口不僅非常大，而且有著愈演愈烈的趨勢。

請不要誤解，現在確實也有許多好用的工具正在進入市場，比如電子郵件追蹤和工作流管理等新型銷售工具，都在努力試圖縮小這一缺口。但這就好比小車庫的地基無力承載十層高樓，我們也不能毫無基礎就抹平這個落差。這個基礎就是硅谷藍圖——一個通過總結前人的最佳實踐而形成的經驗總結。畢竟，在一個快速變化的商業時代，成功的機會也許就只有那么一次而已。

設計規劃的必要性

我們的客戶幾乎都會面臨這樣一個問題：由于在組建銷售團隊時沒有配備可應對規模化增長的流程，他們很容易掉入行業的老套模式中（見圖Ⅰ-2），而要掙脫這個模式，則要至少犧牲兩三個VPS才行。

公司招聘第一個VPS一般需要3～6個月的時間。VPS到崗后，他要根據預算專門采購一些工作所需的工具以及建立年度培訓計劃，培訓范圍包括客戶資源開發、關單技巧和談判技巧等。此時往往因為銷售任務無法達成，銷售人員也開始出現流失。一般到這時，公司請來的VPS才會意識到應當對公司銷售流程做一個認真的部署，但可惜為時已晚。

于是公司又請來第二個VPS來接任工作，這個VPS可能來自流程復雜的大公司，或許曾在甲骨文公司、IBM或Salesforce這類企業擔任過業務主管。這次VPS的任務是為公司建立起一個可實現規模化增長的銷售流程，只可惜，他所引入的各種銷售工具和系統卻是四年前時興的舊物……但至少，公司的銷售重點已經被重新轉移到內部銷售問題上來了，雖然此時公司的效益仍然沒有增長。

第三個VPS則會擯棄之前的大部分銷售流程，并把重心放在銷售業績的提高上。此時公司的服務體系已經基本成熟，同時也有能力加大投入培養更多優秀的銷售人員，公司的收益開始出現增長。但是這種增長基本都是建立在銷售人員的個人努力之上，而不是公司追求的可規模化的增長。另外，要想達到銷售中心模式和流程中心模式間的平衡，公司還需投入兩三輪甚至更多輪次的資金才行。

由于許多公司在發展過程中經常會出現這類階段性的問題，所以每年的二三月間，大量SaaS企業的VPS都要更換工作。銷售領導的變更通常每2～5年發生一次，許多公司會因為頻繁的領導者變更而無法形成快速有效的銷售響應體系，也因此錯失了快速增長的窗口期。很多公司在發展初期一直缺乏合理的銷售設計，于是不得不長期通過組建、試驗、再重建的方式建立銷售組織，直至找到正確的組織發展發向。《硅谷藍圖》想告訴大家，如何從一開始就能把事情做對。

以設計平衡效益和流程

老牌銷售職業人員在銷售解決方案時都有整套顧問式的技巧可用，而這些技巧中其實有很多已經無法適用于SaaS模式了。因為在SaaS模式下，交易的數量增加了而規模變小了，同時收益獲取時間也變成了自首次交易完成后的很長一段時期。

SaaS企業成功的關鍵，在于建立一個能平衡技巧、流程和工具之間關系的，并經過精心設計、以客戶為中心的銷售組織。

這也是我們要進行銷售革新的目的所在。

今天的銷售組織既要能以低成本運轉，又要能滿足過去不曾出現的客戶快速增長帶來的業務需求。因此，它需要借助流程來實現規模化擴張，而不是依靠個人。它還要能與網絡融為一體，使得銷售組織人員能夠使用五年前甚至還不存在的最新網絡和增效工具來達成銷售目標。

這類新型組織，在形成之時就應該懂得迎合任何快速革新，既要能從組織內部通過自我學習不斷形成經驗，同時要能把所得經驗自動傳達至整個組織。我們把這種低成本、高成就、可規模化能力強的組織稱為自學性組織（Self-Learning Organization）。

什么是自學性銷售組織？傳統銷售人員按年度或季度受訓，接收到的內容是上年的知識，今天的銷售團隊需要學習與“當下”相關的知識！他們需要每天接受培訓——這意味著必須使學習內化為系統的一部分。這也意味著必須為銷售組織配備能夠勝任網絡挑戰的銷售人才——所謂的“千禧一代”。

“千禧一代”的一個重要優勢是他們完全掌握了各種網絡行為，但還不具備成為咨詢型銷售人員的能力。這就是為什么我們需要構建一個自學性銷售組織，這樣“千禧一代”才能迅速可靠地掌握咨詢型銷售人員的技巧。

“千禧一代”的另一個主要優點是他們來自學習性和娛樂性的環境，其中分享和團隊行動遠比過去普遍。與高級銷售人員相比，他們通過教學，更容易向別人分享自己的最佳實踐經驗和竅門。這種狀況的部分原因是“千禧一代”在職業生涯早期，從分享中得到很多收獲，學習曲線直線上升。

最理想的情況是公司有足夠財力聘請銷售咨詢顧問，負責日常的培訓課程，但現實是對大多數企業來說，這是一種無法承受的奢侈，此時它們的最優選擇是建立一個程序，使團隊能夠即時學習，同時邊前進、邊學習。

需時時謹記的幾個趨勢

閱讀本書，我們首先需要了解當中幾個重要的基本變化或趨勢。鑒于書中各處都引用了以下內容，所以大家一定要先記住它們是什么，因為這些趨勢是創建21世紀銷售團隊的基礎。

以客戶為中心，行業發展的新方向

因為SaaS的行業特點，整個銷售模式必須要以客戶為中心。公司的銷售團隊、運營系統和流程必須要能使客戶獲得長期滿意，而非只停留于銷售達成的那一刻。當然，老牌銷售員會告訴你客戶滿意度一直都是很重要的，優秀銷售員的價值也體現在如何超越銷售本身。但如今不同的情況是，我們不能僅依靠銷售個人去提升客戶滿意度，而是不論個人貢獻如何，整個公司都以良好而又持久的客戶關系為導向。這里的關鍵就在于：我們要實現個體貢獻可被取代的以客戶為中心的SaaS企業運營方式。

SaaS，全新的商業模式

如果你是一名壓縮引擎制造商，你可能會問：“SaaS與我有什么關系呢？”事實上，即便你所處的行業不屬于軟件行業，“aaS”（即服務）卻是越來越多的行業開始引入的業務模式。比如電梯生產商，他們已經開始向客戶免費供貨并附帶數年服務條款。電腦硬件廠商也在以略高于成本的價格出售產品，而后通過系統集成和設備維護的形式獲利，甚至連工業化設備供應商，也開始提供服務條款。

這些非軟件行業的銷售事例的共同點就是銷售達成時并不產生實際利潤，而是讓利潤在更晚時刻實現。“即服務”已經成為企業銷售流程中最為重要的革命性變化。因為銷售人員不再是銷售業務的重心，其重心已經轉移至客戶持續發生的消費行為、客戶滿意度以及產品本身上了。

“即服務”就是指銷售組織必須向下傾斜，也就是要向銷售渠道的所有部位重新配置資源，但遺憾的是，不是所有的企業都愿意這樣去做。

消費者，新型買家

在網絡世界里，消費者和他們喜愛的品牌和產品是直接互聯的。企業與消費者之間的關系正在變得越來越直接化，消費者希望在詢問產品時能與企業進行高效流暢的互動，例如產品形象如何，如何購買，等等。鑒于消費者越來越期望與產品供應商直接發生聯系，相信網絡對線下銷售的排擠還會不斷加強。

消費者的這種互動傾向其實也適用于企業對企業的商業模式。無數的產品買家，不論是CRM系統，還是工業設備采購商，都希望和產品供應商在網絡上進行互動。他們期待在自己有需要時能迅速得到所需的全部信息，信息的傳達方式還必須要易于接受。他們還希望在銷售流程中時刻能得到協助。他們不想要硬邦邦的推銷，不想要購買壓力，他們反感汽車銷售員的那套過于主動的做法——這些都與個體消費者沒有差別。

“千禧一代”，新型銷售人員

今天的銷售人員是全新一代人群。他們能非常熟練地運用互聯網和移動設備進行工作——每天使用的移動設備有兩三種，電腦上也經常同時運行著一二十種不同的程序。似乎只要一有新技術出現，他們就能馬上接受。

具有這些特征的人群通常被稱為“千禧一代”。而能最快利用“千禧一代”這些優勢的企業，無疑將最快獲得成功。“千禧一代”也將成為構建新一代銷售組織的基礎。

銷售沒有什么特殊“魔法”，它需要
的是正確的流程、適當的工具、明確
的技巧和堅強有力的組織架構。