未來領導力：關鍵在于“軟技能”

所有組織都試圖以各種方式解決這些與團隊協作相關的現代問題。它們為經理人提供了更好的連接技術和協同技術。現在很多團隊都在使用虛擬項目管理工具、共享日歷、內部聊天系統、頭腦風暴與協同工具、員工敬業分析平臺、學習管理系統等。雖然本書并不是講這些工具的，但它們無疑會提升團隊的工作效率。不過，一個核心的發現是：工具本身并不會提升團隊管理的質量。

強化團隊協作的另一種常用方法就是系統而又全面地拆除那些造成員工隔離的實體壁壘，打造一個利于合作的工作環境。時下，大約70%的辦公室采用了開放空間的模式。從理論上講，這有助于人員多交談、多會面，多分享彼此的想法。這個理念沒有什么不對。但它本身并不能促成真正意義上的團隊協作。

更過激的、意在從根本上重塑組織的努力也都被嘗試過。在線鞋履零售商扎珀斯（Zappos）進行過組織扁平化和自我管理試驗。按照首席執行官謝家華（Tony Hsieh）的說法，公司采用的是“合弄制結構”（holacracy），傳統的、組織嚴密的匯報線被沒有傳統經理人的工作圈所取代。他們在適當的位置安排了所謂的“鏈長”（lead link）——基本不掌握實權的名義經理人。正如人們可能預料的那樣，這一體系帶來了一些挑戰。而有趣的是，在實施這一方法之后，扎珀斯8年來首次落選《財富》（Fortune）雜志最佳工作場所名單。

總而言之，無論組織在運營結構、先進協同工具或實體環境方面進行何種試驗，都無法改變這樣一個事實：經理人的“軟技能”對提升績效和推動真正的團隊協作至關重要。

我們寫這本書的目的就是為了幫助領導者理解如何在一個前所未有的變革時代里有效地管理團隊。我們從大量的研究出發——這里既有我們自己的研究成果，也借鑒了其他人的研究成果，以求找到最科學、最實用的答案。我們自己開展的多項調查也包括在這些研究之中，其涵蓋的總人數超過85萬人。而由此獲得的數據則有助于我們識別最優秀的團隊經理人的特征，以及員工認為的最能發揮激勵作用的管理策略。

此外，截至2017年年底，已有超過5萬名來自世界各地的、跨越不同年齡段的成年工作者完成了我們的“激勵因素評估”（Motivators Assessment）。這是一個包含100道題目的科學測試，我們據此可以確定最能激發受測者積極性的工作特征，其中也包括管理風格。完成測評的人員來自不同規模的企業——從員工不足10人的小公司到員工多達幾十萬人的跨國公司。他們來自不同的部門——信息技術、醫學、酒店管理、K-12基礎教育和高等教育、制藥、能源、制造、采掘、媒體、銀行、餐飲、消費者借貸、咨詢服務、建筑、電信、政府/公共部門等等。從他們的答案中，我們發現了一些顯著的模式，這些模式為特定領導方法的重要性提供了有力佐證。關于這些領導方法，我們將在后面詳述。

另外，我們在世界各地也開展了調研，走訪了很多具有高敬業度、高績效的組織，并采訪了它們的團隊領導者和員工。我們認為，這些調研和采訪對于了解特定經理人——如宇航員克里斯·哈德菲爾德——如何實施一系列最有助于提升績效的關鍵做法提供了豐富的洞見。通過現代團隊的領導者的陳述，我們以講故事的形式賦予了這些做法以生命。而在這些領導者中，既有大企業的首席執行官，也有公司的員工人數屈指可數的創業者（這意味著即便公司規模很小，你也可以從這些創意中獲益）。在我們講述的故事中，美國職業籃球聯賽（NBA）的一支球隊，雖然創下了NBA最糟糕的戰績紀錄，但它的銷售團隊的領導者卻敢闖敢為，實現了季票銷售的大幅上漲，較以往翻了兩番還多，并創下無數聯盟紀錄；有一家科技公司，它的經理人讓團隊成員遠離工作達3個月之久，以此種方法推動他們更快行動起來；在一家有著80年歷史的直升機制造公司，一位領導者組建了包括好萊塢科幻藝術家和公司航空工程師在內的聯合團隊，并協力推出了一系列最具創新性的成果。

我們堅持基于客觀數據的推薦，但我們同樣推崇現實生活中的經理人的實踐。作為榜樣，他們會出現在接下來的章節中，希望你們會喜歡。

此外，我們也知道大家時間寶貴。所以，我們將嘗試提供簡明的解決方案，而不是復雜或耗時的建議。我們將調研中發現的、適用于高績效團隊領導者的方法分成了5大策略，而對于這些慣常的做法，每一位經理人都可以借鑒，并且第二天就可以實施。