“軟紀(jì)律”將團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升30%

幾年前，谷歌（Google）開展過(guò)一個(gè)代號(hào)為“亞里士多德項(xiàng)目”（Project Aristotle）的著名研究課題。該公司抽調(diào)了部分最優(yōu)秀的統(tǒng)計(jì)學(xué)家和組織心理學(xué)家組成了研究團(tuán)隊(duì)，調(diào)查為什么公司內(nèi)部某些工作小組比其他工作小組更具創(chuàng)新性、更富有成效。這是一個(gè)很值得研究的問(wèn)題。在對(duì)公司內(nèi)部180個(gè)團(tuán)隊(duì)的250余個(gè)特征進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的評(píng)估分析之后，研究人員得出結(jié)論——對(duì)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，其卓越業(yè)績(jī)背后的關(guān)鍵因素并不是它們擁有更多的優(yōu)秀人才、更好的技術(shù)或更全面的綜合技能，也不是它們會(huì)提供更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或由更富經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)；相反，該研究團(tuán)隊(duì)確定的5個(gè)關(guān)鍵因素都是“軟因素”。在最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)從心理上產(chǎn)生一種安全感，這意味著他們不介意自己在群體中處于弱勢(shì)地位，并會(huì)大膽分享自己的建議；而在其他地方，這可能會(huì)被認(rèn)為是瘋了。他們會(huì)認(rèn)為其他團(tuán)隊(duì)成員是可信賴的，換句話說(shuō)，他們是互相信任的；對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)及團(tuán)隊(duì)計(jì)劃和目標(biāo)有著清晰的認(rèn)識(shí)；相信他們的工作具有個(gè)人意義；也相信他們的工作對(duì)整個(gè)世界會(huì)產(chǎn)生積極影響。

谷歌的發(fā)現(xiàn)得到了大量研究成果的支持。麻省理工學(xué)院（MIT）和聯(lián)合學(xué)院（Union College）的研究人員也開展過(guò)一項(xiàng)研究，他們?cè)趯?duì)192個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，那些擁有極高集體智慧與能力的團(tuán)隊(duì)——以團(tuán)隊(duì)用何種方式完成眾多不同任務(wù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)——有著更強(qiáng)的社交敏感性。研究人員還發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)中各成員對(duì)彼此的所感所想有著更強(qiáng)的同理心。

對(duì)“軟紀(jì)律”的有效運(yùn)用，“會(huì)讓他們感覺(jué)被重視、有回報(bào)，這樣能給予他們一種高標(biāo)準(zhǔn)的感覺(jué)，會(huì)讓他們產(chǎn)生更多的動(dòng)力”，合益集團(tuán)（Hay Group）領(lǐng)導(dǎo)力與人才實(shí)務(wù)總監(jiān)里克·拉什（Rick Lash）說(shuō)。這家管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，將“軟技能”融入領(lǐng)導(dǎo)方法中的經(jīng)理人可以將他們的團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升30%。哈佛大學(xué)（Harvard University）經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·戴明（David Deming）對(duì)美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行了大量研究，結(jié)果同樣彰顯了這些技能的價(jià)值。戴明發(fā)現(xiàn)，在那些可以通過(guò)發(fā)展強(qiáng)大的“軟技能”來(lái)彌補(bǔ)分析能力的工種中，工作人員的工資增長(zhǎng)較快。這意味著雇主更重視那些能夠?qū)ⅰ败浖寄堋焙汀坝布寄堋苯Y(jié)合在一起的人。

我們自己開展的一些研究也證明了這一論點(diǎn)。全球性咨詢公司韋萊韜悅（Willis Towers Watson）為我們的書《全押：優(yōu)秀經(jīng)理人如何打造信仰文化并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升》（All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results）進(jìn)行了一項(xiàng)涵蓋30萬(wàn)人的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效經(jīng)理人都熟練掌握一組“軟技能”，包括向團(tuán)隊(duì)成員灌輸明確的使命、提升團(tuán)隊(duì)成員的敏捷性、公開透明地分享信息、對(duì)個(gè)人成績(jī)和團(tuán)隊(duì)成就進(jìn)行表彰等。“軟技能”的運(yùn)用與那些有著更高員工敬業(yè)度、更高客戶滿意度和更強(qiáng)團(tuán)隊(duì)盈利能力的工作組存在相關(guān)性。

我們還可以繼續(xù)羅列相關(guān)的證據(jù)，但沒(méi)有這個(gè)必要了。簡(jiǎn)而言之，在時(shí)下最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)背后，起決定性作用的是“軟因素”。“軟技能”就是“硬實(shí)力”，這也是大多數(shù)經(jīng)理人所面臨的問(wèn)題。我們同大大小小的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了合作，其中既包括小企業(yè)團(tuán)隊(duì)，也包括跨國(guó)公司團(tuán)隊(duì)，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都表示，人員管理是他們所面臨的最棘手的問(wèn)題。雖然數(shù)字工具和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)在不斷進(jìn)步，但這種進(jìn)步卻進(jìn)一步增大了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的難度。

幾乎每個(gè)星期，我們都會(huì)和忙碌的經(jīng)理人進(jìn)行交談，他們正面臨著日益嚴(yán)峻的管理問(wèn)題，而市面上那些極受歡迎的團(tuán)隊(duì)協(xié)作類書籍卻沒(méi)有給出解決方法。在我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)者中，幾乎每個(gè)人都談到了與時(shí)下領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)的問(wèn)題。

千禧一代（Millennials）的崛起。作為一個(gè)群體，年輕一代的員工希望以一種有別于年長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)成員的方式工作，希望以一種有別于年長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)成員的方式被管理，而他們想要的管理方式也有別于大多數(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所采用的方式。在本書中，我們將會(huì)向讀者介紹我們的發(fā)現(xiàn)。在對(duì)涵蓋5萬(wàn)人的激勵(lì)因素研究數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，在年輕的員工中，喜歡協(xié)同工作的明顯占多數(shù)。在傳統(tǒng)工作場(chǎng)所已演變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的時(shí)代，這是一個(gè)好消息。而挑戰(zhàn)則在于，相比年長(zhǎng)的員工，年輕的員工希望獲得更多的訓(xùn)導(dǎo)和反饋，更渴望得到上司的賞識(shí)。此外，他們跳槽的頻率也更高。嬰兒潮一代（Boomers）平均7年換一次工作，X一代（Gen Xers）平均5年換一次工作，而千禧一代平均一年半到兩年就換一次工作（我們大多數(shù)人穿件內(nèi)衣的壽命都比這久）。由此可見，年輕一代的員工不僅要求有不同的管理方式，而且他們還給團(tuán)隊(duì)帶去了更多的不穩(wěn)定性。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在人才時(shí)刻都在變動(dòng)的情況下，確保團(tuán)隊(duì)順暢的工作流。

加快變革速度。快速的技術(shù)變革和以更快的速度將創(chuàng)新成果推向市場(chǎng)的壓力，加快了各類型企業(yè)的演變速度。這就意味著團(tuán)隊(duì)要變得更加敏捷，團(tuán)隊(duì)組成要更具流動(dòng)性，成員的變動(dòng)要以市場(chǎng)或客戶需求為導(dǎo)向。正如思科（Cisco）公司首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯（John Chambers）所說(shuō)：“今天，我們是與市場(chǎng)轉(zhuǎn)型競(jìng)爭(zhēng)，而非與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。在過(guò)去，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型需要5～7年的時(shí)間，而現(xiàn)在，則只需要一兩年的時(shí)間。”因此，讓人們以更快的速度行動(dòng)起來(lái)是必要的，這不是錦上添花。這意味著時(shí)下的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者面臨著艱巨的人員培訓(xùn)任務(wù)，他們不僅要加快培訓(xùn)速度，而且還要幫助員工在更短的時(shí)間內(nèi)了解他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中所扮演的角色。

由全球員工、虛擬員工和自由職業(yè)者組建而成的團(tuán)隊(duì)越來(lái)越多。當(dāng)下，隨著全球化業(yè)務(wù)越來(lái)越多，從事遠(yuǎn)程工作和臨時(shí)工作的員工也越來(lái)越多，很多團(tuán)隊(duì)由來(lái)自世界各地的成員組成，他們彼此之間很少見面。現(xiàn)在，37%的員工以虛擬方式工作——在某個(gè)遠(yuǎn)程地點(diǎn)或他們自己的家中工作。而93%的公司則表示，它們會(huì)定期組建由自由職業(yè)者和全職員工組成的團(tuán)隊(duì)，共同完成相關(guān)項(xiàng)目。此外，當(dāng)前的工作環(huán)境也可能是由有著不同文化背景的員工組成的，他們有著不同的工作風(fēng)格，有時(shí)候還會(huì)對(duì)正常的工作方法提出不同的觀點(diǎn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這種跨國(guó)界管理的能力正變得越來(lái)越重要。而打造共同的團(tuán)隊(duì)文化，讓每一名員工都感到自己是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的一部分，并促進(jìn)他們之間清楚地、包容地和經(jīng)常地溝通，也變得比以往任何時(shí)候都困難。

跨職能沖突。我們還沒(méi)有遇到過(guò)那種不想在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部架橋修路、打破隔閡與壁壘的領(lǐng)導(dǎo)者。他們普遍希望把跨職能團(tuán)隊(duì)聯(lián)合起來(lái)，共同致力于做出更具創(chuàng)造力和更有包容性的產(chǎn)品與服務(wù)。但問(wèn)題是，很多這樣的團(tuán)隊(duì)最終都變得非常低效。斯坦福大學(xué)研究人員發(fā)現(xiàn)，3/4的跨職能團(tuán)隊(duì)可以歸入運(yùn)轉(zhuǎn)失靈類別。盡管各公司都想方設(shè)法地推動(dòng)跨部門的合作，但合益集團(tuán)2016年的一項(xiàng)研究顯示，近50%的員工表示他們的團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有得到公司其他業(yè)務(wù)部門的充分支持。這就像工作場(chǎng)所中的哈特菲爾德家族和麥考伊家族（Hatfields and McCoys），團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各個(gè)水火不容的職能部門，他們不愿為其他團(tuán)隊(duì)提供支持、小看其他團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)、輕視其他團(tuán)隊(duì)完成的重要任務(wù)。