優秀領導的5個應對策略

從相關研究結果及我們與世界各地團隊開展的合作來看，現代團隊最優秀的領導者的管理風格多基于以下策略。

策略1：代際管理
讓不同時代的員工融洽相處

是時候接受這樣一個事實了：我們是不一樣的。最優秀的經理人已經學會適應千禧一代員工的特別需求，他們知道如何強化不同年代員工間的紐帶關系，并能更好地照顧他們各自的需要。我們的研究發現，很多千禧一代員工的工作激勵因素同年長員工的工作激勵因素存在一些明顯的差別，而這其中，有的差別則顛覆了傳統的領導智慧。最明顯的差別可能就是，自主權對嬰兒潮一代和X一代的工作者來說是一個強有力的激勵因素，但對千禧一代的員工來說，它卻是排名倒數的激勵因素之一。另一個與千禧一代相關的顯著數據是，相比年長的員工，他們這代人更渴望得到老板和同事的認可。雖然這些差別會導致年輕員工與他們的經理人及年長同事產生諸多摩擦，但實際上，這些摩擦也會成為進一步強化不同年代的人之間的紐帶關系及員工與組織之間的紐帶關系的依據。

策略2：任務管理
讓合適的人做合適的事

缺乏職業發展前景已經成為員工離開組織的首要原因，而僅僅就在幾年前，不滿薪水報酬還是排在第一位的原因。好消息是，專注職業發展對留住員工、保持其敬業度來說是一種成本相對較低的方式，也是經理人較容易掌控的事情。我們發現，只要領導者拿出少部分時間，以團隊成員的個人激勵因素為基礎，確定相關工作職責，那么他們的忠誠度、創造性，乃至最終的生產效率都會大幅提升。我們發現，大多數高績效團隊都采取了所謂的“工作雕塑”（job sculpting）的做法，即經理人給每一名員工安排那些特別能提升他們積極性的工作，并在可能的情況下，將其他可能降低他們積極性的工作安排給別人。

策略3：效率管理
讓新員工更快、更聰明地工作

時下，團隊構成的易變動性和人員流動的快速性要求經理人在更短的時間內讓新的團隊成員的工作達到最佳生產率，而這個時間與幾年前相比，短之又短。我們會介紹我們在現實中所見的、有助于新的人員與整個團隊快速融合的具體方法，并會給出一個三步走的流程，以便經理人用其打造安全的環境和安全的歸屬關系。

策略4：創新管理
讓員工安心地暢所欲言

自在地表達個人觀點，明智地承擔冒險，以及獲得大致相同的時間來闡述個人看法，是心理安全的幾大標志。研究表明，在一個快速變化的團隊中，創造這樣的氛圍對問題的有效解決和創新思維的培養起著至關重要的作用。我們還將向大家介紹我們所稱的“激進效應”，即團隊中至少有一名成員會經常對各種假定和方法發起挑戰，并由此帶來顯著的回報。但既要保證團隊成員的辯論不致升級為爭吵和陷害，又要保證他們擁有大致相同的申辯機會，這是一個非常棘手的問題。由此，我們會介紹優秀的團隊領導者是如何推動有益爭論的。

策略5：目標管理
圍繞客戶協同合作

在歷史上最全球化、多元化和最受科技驅動的工作場所，任何經理人都要抽出時間了解如何與其他職能部門更好地協同工作。如果不這樣做，他們就會掉隊。但我們發現，所有的團隊努力，無論如何都必須嚴格圍繞客戶這個中心展開。以此為根本，地盤意識會消弭，而意圖則會變得更加清晰。

遵循這些策略會帶來回報嗎？

優秀的團隊領導產生的影響是深遠的。蓋洛普（Gallup）的研究人員發現，經理的人行為影響了員工70%的日常工作投入；而斯坦福大學和猶他大學（University of Utah）的學者則發現，由高水平老板領導的9人團隊的工作成效同一般水平或低水平老板領導的10人團隊的工作成效大致相同。我們在《全押》一書中開展的一項涵蓋30萬人的研究顯示，如果經理人能夠激發員工的工作投入、能力和干勁，那么其團隊的盈利率將會增加兩倍。

不久前，我們同加州比薩坊（California Pizza Kitchen）的首席執行官杰勒德·約翰·哈特（Gerard Johan Hart）進行過一次交流。這次交流進一步強化了我們的認知：團隊領導者扮演著至關重要的角色。加州比薩坊是美國休閑餐飲市場同店銷售額增長較快的三家公司之一，但這一成績的取得并不是因為大規模的媒體廣告投放。哈特告訴我們，公司的成功得益于他們一步步打造的偉大的團隊文化。“有什么樣的領導者，就有什么樣的團隊，”他說，“與團隊負責人交流時，我談的是責任，幫助團隊成員發展的責任和關愛團隊成員的責任。我們培養從內部選拔經營者的文化。雖然他們善于經營餐廳，但在人員培訓和團隊領導方面，他們可能缺乏足夠的經驗。在我們這里，無論你是哈佛大學的畢業生還是只讀過幼兒園，只要你關心他人，真心對待他們，他們就會跟隨你。”

為此，哈特要求他的團隊負責人把自己想象成911接線員。“當你撥打911電話時，你會得到某個人的關心，”他說，“你知道他們會解決你的問題，知道你會得到你需要的幫助。這就是我們的經理人必須為團隊成員做的——積極響應與關愛。”

馬克·查普曼（Mark Chapman）是英國最大的百貨連鎖店、擁有42.5萬名員工的樂購（Tesco）的客戶服務總監。他給我們講過他們的組織內某年輕門店經理的一個真實故事，故事引人發笑：“他對數字很在行，人也聰明，給人的感覺就是一名優秀的領導者，但我總覺得他有些自賣自夸。有一天我就問他：‘誰是你們店里最重要的人？’他毫不遲疑地回答說是他自己。我又問：‘為什么不是顧客或店里的員工呢？’他說：‘因為我負責銷售、人員流動和工資。’”

于是，查普曼給這位經理安排了一項任務：第二天，經理要帶領該門店里的所有保潔人員——負責拖地板的、擦收銀臺的、倒垃圾的等等——乘坐一輛小型巴士，去另一家門店。他要和他們一起工作一整天。

門店經理笑了起來，但查普曼說他是認真的，不是開玩笑。此外，他還對該經理說，他希望一天結束的時候，門店經理能用那輛小巴把每一位保潔人員都送回他們各自的家中，并在他們下車時親自向他們表示感謝。

這個小伙子按照查普曼的要求去做了。查普曼說：“第二個星期的時候，我問這名經理人：‘誰是你們店里最重要的人？’他說：‘保潔人員。’”

其實，查普曼的目的并不是為了說服這位店面負責人，讓他相信保潔人員比總經理更重要，而是為了讓他知道，他團隊中的每一個人——從保潔人員到客戶訂單處理員，從貨架擺放員到門店會計——都必須有一種被重視、被賞識的感覺。

想想看，在一個充滿活力的團隊中，你的領導細心體貼、關愛下屬，你覺得自己是團隊中的一分子，而且是被信任和被重視的，那你會有一種什么樣的感覺？反過來說，誰沒見過那種水平一般的老板帶來的“腐蝕效應”呢？（那些水平真正糟糕的老板所造成的影響就更不用提了。）

如果你現在還持懷疑態度，那么我們希望在看完本書的時候，你會相信我們。時下，很多優秀的組織已經開始認識到，團隊領導風格的轉變是實現高績效成果的重要因素。讓我們一起看看卡特彼勒（Caterpillar，CAT），這是一家銷售收入高達470億美元的重型設備制造商，也是全球較受尊敬的品牌之一。在某一區域強化了經理人的“軟紀律”之后，該團隊的業績提升了驚人的70%，客戶滿意度提升了34%，而曠工、人員流失、加班等現象也都有所減少，每年節省開支達880萬美元。有鑒于此，卡特彼勒的領導者將這種做法作為優先管理事項，在整個組織內推廣。現在，這家公司發現，優秀的團隊領導者負責的業務部門的績效通常要比其他部門高出40%以上。

正如你所看到的，你也可以帶領你的團隊實現業績的大幅提升，無論你追求的是何種業績。

它所需要的，只是一點點策略。