第三節(jié) 案例剖析：華翔集團跨國并購融資發(fā)展路徑

華翔集團經(jīng)過20多年的發(fā)展，圍繞汽車零部件產(chǎn)業(yè)鏈，運用全資、控股、參股等方式不斷開展海內(nèi)外資本擴張，實現(xiàn)了跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、華翔集團跨國并購的戰(zhàn)略動因

華翔集團跨國并購的戰(zhàn)略動因主要從其面臨的外部行業(yè)市場環(huán)境及其企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求兩個角度進行分析。

（一）華翔集團跨國并購的行業(yè)背景

從行業(yè)背景來看，華翔集團開展跨國并購基于以下三點：

1．行業(yè)競爭與技術(shù)升級的需要

21世紀，中國成為世界第一汽車產(chǎn)銷大國，汽車零部件行業(yè)快速擴張，國際汽車零部件巨頭也紛紛加大對中國市場的投入，同時一直掌控著汽車核心零部件技術(shù)。因此，本土汽車零部件制造企業(yè)既面臨著前所未有的市場機遇，同時也要應(yīng)對更激烈的行業(yè)競爭壓力。特別是民營汽車零部件制造企業(yè)，大多資產(chǎn)規(guī)模小，實力不強，創(chuàng)新基礎(chǔ)薄弱，研究開發(fā)基本處于跟蹤、模仿階段，在汽車核心部件、新材料新技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域，缺少核心知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，通過自主開發(fā)實現(xiàn)技術(shù)升級非常困難。而2008年的金融危機和緊隨其后的歐債危機，使得歐美大量企業(yè)面臨產(chǎn)品銷量下降、拖欠供應(yīng)商貨款與員工薪資甚至破產(chǎn)的局面。海外有不少知名品牌的汽車零部件制造企業(yè)擁有技術(shù)和客戶資源，但面臨資金和市場短板，這為本土企業(yè)提供了海外并購的良好契機。因此，跨國并購成為本土汽車零部件制造企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇。與此同時，國內(nèi)政府鼓勵有實力的企業(yè)在全球范圍內(nèi)加大投資并購，整合優(yōu)質(zhì)資源，加大了對民營企業(yè)海外并購的政策支持。華翔集團所處的浙江省，目前有10000多家汽車零部件制造企業(yè)，但規(guī)模以上企業(yè)只有700多家，平均年產(chǎn)值僅0.56億元，行業(yè)布局比較分散，低端產(chǎn)品的市場競爭非常激烈。在此背景下，華翔集團加快海內(nèi)外并購是必然趨勢。

對競爭門檻不高的橡塑類汽車零部件制造企業(yè)來說，研發(fā)創(chuàng)新能力是衡量公司產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。近年來，中國汽車產(chǎn)業(yè)增長速度放緩，節(jié)能環(huán)保、電子化、輕量化、智能化成為汽車零部件行業(yè)的主流發(fā)展趨勢。華翔集團結(jié)合自身競爭優(yōu)勢，通過國際并購獲取國外先進技術(shù)，提高企業(yè)研發(fā)水平和管理能力，利用海外銷售渠道和核心客戶資源完善全球化布局，提高在汽車零部件行業(yè)的整體競爭力，跨國并購成為其重要的戰(zhàn)略選擇。

2．全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的需要

全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈整合不斷擴展，跨國企業(yè)最大限度地以最低的成本整合散落在全球的資源，為其發(fā)展提供全球動力。發(fā)達國家跨國汽車企業(yè)占據(jù)汽車產(chǎn)業(yè)鏈高端，主要從事核心技術(shù)研發(fā)及全球營銷網(wǎng)絡(luò)拓展等環(huán)節(jié)；發(fā)展中國家汽車企業(yè)位于汽車產(chǎn)業(yè)鏈低端的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，對發(fā)達國家跨國企業(yè)的高端資源依賴加大。汽車產(chǎn)業(yè)的全球布局不再受地理范圍的局限，日趨立足于全球平臺整合。主要汽車企業(yè)利用全球資源，達到投資、生產(chǎn)和銷售的優(yōu)化配置。發(fā)達國家跨國汽車企業(yè)和新興汽車市場間的關(guān)系日益緊密，形成一種“你中有我、我中有你”的緊密利益共同體（張默含，胡陽，2013）。

全球化經(jīng)營戰(zhàn)略是本土汽車零部件廠商與國際整車巨頭企業(yè)形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的必經(jīng)之路。國際汽車整車行業(yè)龍頭的新車型定點研發(fā)、全球配送趨勢，要求汽車零部件供應(yīng)商在全球建立生產(chǎn)配套基地，降低研發(fā)成本。比如德國大眾在德國研發(fā)出的新車型，可能在美國和中國等國以及歐洲等各個地區(qū)同步生產(chǎn)、銷售，需要零部件供應(yīng)商擁有全球化供應(yīng)體系，以最快速度融入整車供應(yīng)商的協(xié)作生產(chǎn)。

3．受消費結(jié)構(gòu)升級與政策導(dǎo)向推動的影響

近年來，國家陸續(xù)出臺了不少環(huán)境保護、節(jié)能減排方面的鼓勵政策。與此同時，國內(nèi)汽車消費結(jié)構(gòu)正在發(fā)生較大的轉(zhuǎn)型升級，對汽車零部件制造新技術(shù)、新工藝及新材料的應(yīng)用提出了越來越高的要求，迫使本土汽車零部件龍頭企業(yè)加快跨國并購步伐，通過吸收國外先進技術(shù)和人才，加大自主研發(fā)創(chuàng)新投入，構(gòu)筑行業(yè)競爭力。華翔集團的下一個五年戰(zhàn)略目標(biāo)是打造內(nèi)外飾件、金屬件、汽車電子和新材料應(yīng)用等四大具有核心競爭力的主營業(yè)務(wù)，完善全球化布局，構(gòu)建與之相適應(yīng)的全球管理體系。目前公司大幅度提升新材料和新技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)投入力度，提升自主研發(fā)能力，在碳纖維應(yīng)用技術(shù)上取得了初步的研發(fā)成果，新材料研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)化和批量化生產(chǎn)正在推進。

（二）華翔集團跨國并購主要事件及其戰(zhàn)略動機

自2006年以來，華翔集團依托旗下子公司，開展了8次跨國并購。從歷次海外并購的戰(zhàn)略動機看，華翔集團主要是通過跨國并購獲取海外核心客戶資源，擴大其市場占有率，同時拓展新業(yè)務(wù)板塊，布局海外技術(shù)研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，打造全球化協(xié)同制造研發(fā)創(chuàng)新平臺，把握全球汽車零部件技術(shù)產(chǎn)品升級前沿信息，推動自身產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級。表2-2顯示的是華翔集團8次跨國并購的融資規(guī)模與渠道。

1．英國勞倫斯并購事件

2006年年底，華翔集團通過子公司寧波勞倫斯出資340萬英鎊（折合人民幣5000多萬元），收購了連續(xù)多年虧損的英國勞倫斯汽車內(nèi)飾件有限公司。

英國勞倫斯是全球第三大汽車零部件供應(yīng)商加拿大麥格納集團旗下英帝爾公司的全資子公司，主要生產(chǎn)汽車桃木內(nèi)飾件制品，是世界著名品牌，產(chǎn)品供應(yīng)商包括美國通用凱迪拉克系列、薩博運動車系列和標(biāo)致雪鐵龍系列等大客戶，全球市場占有率約為10%。由于受英國零部件行業(yè)降價的沖擊，該公司已經(jīng)連續(xù)多年虧損。

華翔集團并購英國勞倫斯的戰(zhàn)略目標(biāo)：一是獲得品牌、市場和核心客戶資源；二是將國內(nèi)并購經(jīng)驗應(yīng)用推廣到國際市場。此前華翔集團在國內(nèi)并購遼寧陸平機器等廠家獲得很大的成功，而且也積累了并購行業(yè)經(jīng)驗，希望進一步通過海外并購打開全球市場。

2．英國捷豹路虎下屬真木飾件制造中心并購事件

2010年12月，華翔集團通過子公司寧波勞倫斯出資約1500萬英鎊，收購英國捷豹路虎旗下真木飾件制造中心。寧波勞倫斯先于2010年7月在英國設(shè)立VMC公司，2010年12月通過VMC公司收購英國捷豹路虎汽車有限公司真木內(nèi)飾件生產(chǎn)基地廠房、土地、主要生產(chǎn)裝置、流動資產(chǎn)，并承繼原有業(yè)務(wù)訂單。2015年，寧波勞倫斯通過英國VMC公司最終銷售給捷豹路虎公司的銷售收入為2.34億元，占寧波勞倫斯總收入的61%。其中，2015年捷豹路虎公司相關(guān)訂單貢獻給寧波勞倫斯的年銷售收入為9900萬元。

通過此次海外并購，華翔集團獲得了捷豹、路虎等歐洲豪華車客戶資源以及生產(chǎn)高端真木內(nèi)飾件的核心技術(shù)，確立了在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，而且其市場占有率達到汽車真木飾件行業(yè)的全球前三位。

3．德國塞爾納（Sellner）并購事件

2011年11月，華翔集團子公司華翔電子出資1870萬歐元收購德國Sellner GmbH和IPG Industrieplast GmbH的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，出資260萬歐元收購美國Sellner Corporation全部股權(quán)，出資不超過600萬歐元（不包含企業(yè)現(xiàn)金）收購捷克Wech CHEB公司全部股權(quán)。

塞爾納集團是汽車內(nèi)飾件和功能件方面的行業(yè)領(lǐng)先者，全球第二大天然桃木高檔轎車內(nèi)飾件供應(yīng)商，占有20%的全球市場份額，與歐洲和北美知名整車廠寶馬、戴姆勒、奧迪等都建立了長期供貨關(guān)系。由于該公司在金融危機前后激進的收購行為、產(chǎn)品報廢率和生產(chǎn)成本高企以及獲取新訂單時定價策略過于激進等原因，Sellner Holding及其子公司Sellner GmbH、IPG公司在2010年和2011年出現(xiàn)連續(xù)巨額虧損，進入破產(chǎn)程序，但該集團日常業(yè)務(wù)和生產(chǎn)仍在進行，工廠產(chǎn)能利用率均超過100%。

華翔電子此次收購的戰(zhàn)略目的是獲得汽車天然桃木和塑料內(nèi)飾件核心技術(shù)并提高其木制內(nèi)飾產(chǎn)品的市場占有率。收購后，華翔電子成為全球第二大汽車木制內(nèi)飾企業(yè)。同時，華翔電子在英國、德國設(shè)立了技術(shù)研發(fā)中心和全球桃木事業(yè)部，銷售布局包括美國、歐洲。

4．美國北方刻印公司（NEC）并購事件

2011年12月，華翔電子通過子公司寧波勞倫斯出資9000萬美元（折合人民幣2.9億元）收購美國北方刻印公司全部股權(quán)。

美國北方刻印公司是全球第二大豪華車專用鋁合金裝飾件供應(yīng)商，主要生產(chǎn)汽車配件、電子電器用品和鋁制銘牌標(biāo)牌等3類產(chǎn)品，客戶包含通用、福特、克萊斯勒、奔馳等歐美知名汽車制造商。2011年北方刻印銷售額約9600萬美元，共有5家工廠。該公司老板由于年紀大，沒有找到合適的繼承人，所以決定出售。

華翔集團此次海外并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是拓展核心客戶資源和獲取汽車金屬內(nèi)飾件核心技術(shù)，同時在中國建立新的工廠生產(chǎn)豪華車用鋁合金裝飾件，將生產(chǎn)基地移植到國內(nèi)。

5．德國HZ-FBZ公司并購事件

2012年4月，華翔集團子公司華眾控股出資400萬歐元收購德國HZ-FBZ公司。此次收購的戰(zhàn)略目標(biāo)是提升華眾控股在高檔汽車精密模具領(lǐng)域的競爭實力，并拓展核心客戶資源，成為寶馬、奔馳、沃爾沃、奧迪等歐洲知名整車廠的模具供應(yīng)商。

6．德國HELBAKO公司并購事件

2012年6月，華翔電子出資400萬歐元參股德國品牌汽車電子HELBAKO公司，獲得其30%的股權(quán)，并在中國成立汽車電子合資公司。HELBAKO公司主要從事轎車電子類產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品包括報警器、燃油泵控制模塊、無匙進入系統(tǒng)、敞篷類轎車的頂篷控制系統(tǒng)等，主要客戶為寶馬、奔馳、大眾、奧迪和保時捷等。截至2011年年底，HELBAKO總資產(chǎn)2504.09萬歐元，凈資產(chǎn)780.59萬歐元，實現(xiàn)銷售收入5240.39萬歐元，凈利潤46.63萬歐元。

華翔電子此次并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是進軍汽車電子行業(yè)，促進公司產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級，進一步增強公司的核心競爭力。

7．德國HIB Trim Part Group并購事件

2013年4月，華翔電子通過子公司德國華翔汽車零部件系統(tǒng)有限公司及其孫公司NBHX Trim GmbH出資3420萬歐元（折合人民幣2.9億元）收購德國HIB Trim Part Group（簡稱德國HIB）全部股權(quán)。德國HIB是高檔轎車內(nèi)飾件（材料包括真木、金屬、石料和碳纖維等）行業(yè)排名前三的供應(yīng)商，擁有20%的全球市場份額，與寶馬、戴姆勒、保時捷、奧迪和大眾等公司建立了供貨合作關(guān)系，并在德國擁有研發(fā)中心，在羅馬尼亞擁有較低成本的生產(chǎn)制造基地，擁有員工1350多人。截至2012年12月，德國HIB總資產(chǎn)6800萬歐元，當(dāng)年營業(yè)收入8060萬歐元，負債3590萬歐元。

華翔電子此次跨國并購的戰(zhàn)略目的是借助德國H IB的平臺和資源，獲得奔馳等重要客戶資源，與全球大汽車公司建立直接的供貨合作關(guān)系，提高華翔電子在全球高檔轎車內(nèi)飾件的市場占有率，完善亞洲、美洲、歐洲等地的全球化戰(zhàn)略布局，成為國際化專業(yè)汽車零部件公司。

8．德國Alterprodia公司并購事件

2014年8月，華翔電子通過全資子公司“NBHX Automotive System GmbH”（簡稱“NBHX Automotive”），出資90萬歐元（折合人民幣589.9萬元）收購Alterprodia GmbH（簡稱Alterprodia）公司75%的股權(quán)。Alterprodia公司是全球領(lǐng)先的天然纖維類汽車零部件制造商。截至2013年12月，Alterprodia總資產(chǎn)為603.14萬歐元，凈利潤10.92萬歐元。2014年上半年銷售收入為859.65萬歐元，凈利潤25.39萬歐元。

天然纖維和合成纖維在汽車零部件生產(chǎn)制造上的運用，是汽車零部件“輕量化”戰(zhàn)略的重點。華翔電子此次跨國并購的戰(zhàn)略目的是引進天然纖維類汽車零部件的生產(chǎn)技術(shù)，為公司研發(fā)再生性更強、成本更低的天然纖維類輕量化產(chǎn)品奠定技術(shù)基礎(chǔ)，為其他材料類輕量化產(chǎn)品包括汽車電子類產(chǎn)品在研發(fā)、制造、市場推廣等方面積累經(jīng)驗，最終實現(xiàn)“智能化”和“輕量化”業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、華翔集團跨國并購的融資結(jié)構(gòu)

作為汽車零部件制造企業(yè)，華翔集團為打開市場，多年來開展了一系列海內(nèi)外直接投資、股權(quán)收購或兼并重組行為，甚至控股改裝車企業(yè)。但頻繁參股、收購和設(shè)立合資公司，對華翔集團資金鏈造成很大壓力，融資問題一直是其并購擴張的重要制約因素。特別是自2006年以來陸續(xù)開展的8次跨國并購，華翔集團總計投入10多億元人民幣的收購資金以及高達數(shù)十億元的后續(xù)資源整合資金和研發(fā)（生產(chǎn)）基地建設(shè)資金。比如華翔電子收購美國北方刻印公司后，采取調(diào)整管理團隊、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升生產(chǎn)效率等整合措施，投入1.5億元建立國內(nèi)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移基地，投入數(shù)千萬美元實施技術(shù)改造與注入流動資金等。華翔電子收購Alterprodia公司后，承諾在后續(xù)整合中全額出資在中國境內(nèi)設(shè)立專業(yè)生產(chǎn)天然纖維類產(chǎn)品的汽車零部件公司。為調(diào)動新公司主要經(jīng)營者Borowsky先生和Bierbaumer先生的積極性，以未來5年新公司經(jīng)營業(yè)務(wù)KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以不超過25%的新公司股份作為對他們的股權(quán)激勵。

為緩解融資約束，華翔集團主要運用了以下渠道籌措跨國并購資金：

（一）內(nèi)源融資積累

華翔集團的汽車零部件業(yè)務(wù)起步早，通過技術(shù)跟蹤、模仿、創(chuàng)新，從“游標(biāo)卡尺”、“剎車油壺”等單零件生產(chǎn)擴展到汽車內(nèi)外飾件、精密模具、電子電器等多元化經(jīng)營，借助早期汽車銷售市場井噴、國內(nèi)低勞動力成本等優(yōu)勢以及較高的行業(yè)毛利率，公司主營業(yè)務(wù)和凈利潤一直保持高速增長態(tài)勢，經(jīng)營現(xiàn)金流充沛。

與此同時，為了擴大不同體系整車廠的產(chǎn)品配套份額，公司采取集團化股權(quán)運作，采取與原配套廠商、國際細分行業(yè)領(lǐng)先廠商、戰(zhàn)略合作伙伴合資等模式，先后成立多家子公司和孫公司，又利用行業(yè)整合、并購等機會，增加多家子公司，總數(shù)接近20家，2012年集團總資產(chǎn)突破100億元，資本實力不斷增強。集團雄厚的資本實力以及各子公司相對并行獨立的運行機制，為后續(xù)公司在不同發(fā)展階段和舉債時期，能夠靈活運用內(nèi)部資本市場運作手段，為跨國并購融資提供幫助。例如，2008年華翔集團董事會正式確立海外并購戰(zhàn)略后，集團內(nèi)部開始積極準(zhǔn)備，2009年公司轉(zhuǎn)讓旗下與汽車零部件關(guān)聯(lián)不大的兩家子公司部分股權(quán)，包括遼寧陸平機器股份有限公司（簡稱陸平機器）74%的股權(quán)和富奧汽車零部件股份有限公司（簡稱富奧汽車）29%的股權(quán)，總計籌集10億元現(xiàn)金預(yù)備開展海外收購。同時，華翔集團積極推動富奧汽車借殼上市，實現(xiàn)股權(quán)投資收益增值。

（二）借助上市平臺增發(fā)融資

自確立海內(nèi)外并購擴張戰(zhàn)略以來，華翔集團對旗下子公司開展多次資產(chǎn)置換、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等行動，整合內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，分別于2005年和2012年推動旗下控股子公司華翔電子和華眾控股在境內(nèi)外公開上市，為后續(xù)并購融資奠定基礎(chǔ)。2005年5月，華翔電子在深交所掛牌上市，發(fā)行股票3000萬股，募集資金1.7億元。2012年1月，華翔集團的另一子公司華眾控股在香港上市，募集資金2.8億港元。2006年12月，華翔電子借助其上市公司平臺，向特定投資者非公開發(fā)行股票5200萬股，募集資金4.3億元。2010年4月，華翔電子再次非公開發(fā)行股票7340萬股，募集資金8.7億元。其中，2010年4月增發(fā)募集的8.7億元資金，有2.32億元變更用途，用于海外并購，收購德國塞爾納公司資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和相關(guān)公司股權(quán)及后續(xù)整合項目。2012年4月，剛剛在香港上市的華眾控股出資400萬歐元收購德HZ-FBZ公司。

2016年3月，華翔電子計劃通過增發(fā)融資募集資金19億元，用于收購集團成員企業(yè)寧波勞倫斯和上海戈冉泊精模科技有限公司（簡稱戈冉泊）等股權(quán)。此行為實際上是通過內(nèi)部資本市場運作，借助外部上市平臺的增發(fā)融資，實現(xiàn)華翔集團內(nèi)部資源的協(xié)同整合，進一步增強華翔電子上市子公司的產(chǎn)業(yè)核心競爭力。通過集團內(nèi)部收購，華翔電子間接獲取寧波勞倫斯此前多次開展的海外并購資源，包括美國北方刻印公司的鋁飾件等的核心技術(shù)，實際上借助集團優(yōu)勢進一步完善了海外并購布局。并且，此次收購后華翔電子的大股東控股權(quán)由16.97%提升至28.92%，大股東對上市公司的管理決策能力進一步增強，資本運作空間進一步擴大，為其后續(xù)更大規(guī)模的海外并購融資奠定基礎(chǔ)。

（三）債務(wù)融資

自2006年海外并購開展以來，華翔集團多次為其子公司或?qū)O公司提供債務(wù)擔(dān)保，以便獲得境內(nèi)外商業(yè)銀行的貸款融資支持。從2011年華翔電子年報看，當(dāng)年短期借款增加6000多萬元，比上年度增長了103.12%，主要原因是當(dāng)年跨國并購事件中，德國子公司通過商業(yè)銀行進行了貸款融資。2014年，華翔電子計劃在德國以收購方式成立全資子公司，但并購融資面臨很大約束。公司與境外金融機構(gòu)信息不對稱，語言文化等方面也存在差異，導(dǎo)致其海外信貸融資困難。中國農(nóng)業(yè)銀行上海分行利用上海自貿(mào)區(qū)的“內(nèi)保自貸”產(chǎn)品，以華翔電子向農(nóng)行寧波分行申請開立的備用信用證為擔(dān)保，為其境外子公司提供2750萬歐元的貸款融資支持，降低了企業(yè)融資成本，提高了海外并購效率。

同時，集團內(nèi)各成員企業(yè)之間也多次開展擔(dān)保（質(zhì)押）融資、應(yīng)收賬款（預(yù)付款）融資、票據(jù)融資、融資租賃、與聯(lián)營企業(yè)合法關(guān)聯(lián)交易等集團內(nèi)部債務(wù)融資行為。

三、華翔集團跨國并購的績效分析

華翔集團的跨國并購融資方式和融資結(jié)構(gòu)選擇，對企業(yè)并購后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了影響。以下主要從企業(yè)技術(shù)升級、市場擴張以及新業(yè)務(wù)拓展等主要并購戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向出發(fā)，分析其并購后的實際績效。

（一）以技術(shù)升級和市場擴張為導(dǎo)向的跨國并購績效

華翔集團對英國勞倫斯、捷豹路虎真木飾件制造中心、德國塞爾納集團等跨國收購的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是提升主營業(yè)務(wù)技術(shù)、獲取核心客戶資源以及擴大原有產(chǎn)品的市場占有率。從戰(zhàn)略績效看，歷次并購基本實現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)，比如通過多次并購，華翔集團在汽車木制飾件特別是天然胡桃木制品領(lǐng)域掌握了核心技術(shù)，木制飾件的全球市場占有率從原來的8%擴大到22%；核心客戶覆蓋寶馬、奔馳、大眾、通用、福特、沃爾沃等大部分國際汽車制造業(yè)巨頭，大大降低了行業(yè)風(fēng)險。但從后續(xù)經(jīng)營的財務(wù)績效看，跨國并購?fù)顿Y項目的財務(wù)績效并不突出，部分項目至今仍處于虧損狀態(tài)，面臨多次財務(wù)危機。以下通過分析并購企業(yè)具體經(jīng)營運作情況，剖析其后續(xù)財務(wù)風(fēng)險。

1．英國勞倫斯并購績效

華翔集團收購英國勞倫斯后，遇到國際金融危機爆發(fā)，英鎊大幅貶值，匯率虧損達到3000多萬元。與此同時，由于缺乏對已有產(chǎn)品的市場周期分析，英國勞倫斯拿不到原來整車廠的訂單，客戶訂單大幅減少，再加上英國勞動力成本過高（約占產(chǎn)品總成本的55%），又遭遇汽車零部件行業(yè)降價壓力的沖擊，英國勞倫斯120多名工人的薪資以及維持工廠運轉(zhuǎn)的資金每月多達500萬元。收購后的一年內(nèi)，公司各類財務(wù)損失約2億元人民幣。為扭轉(zhuǎn)虧損局面，公司主要做了兩大戰(zhàn)略調(diào)整：一是將英國勞倫斯生產(chǎn)基地移植到寧波象山，華翔集團和英國勞倫斯互派代表進行學(xué)習(xí)與指導(dǎo)。由于后續(xù)建廠的投入資金量很大，而生產(chǎn)訂單一下子縮減了兩成以上，英國工廠的成本居高不下，所以公司資金鏈非常緊張。直到2008年年底，寧波勞倫斯真木生產(chǎn)線200多名員工滿負荷生產(chǎn)，實現(xiàn)扭虧為盈，利潤達到1000萬元，2009年實現(xiàn)產(chǎn)值7000萬元。二是開拓北美市場，調(diào)整產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)。憑借英國勞倫斯百年品牌、可靠品質(zhì)和價格優(yōu)勢，開發(fā)整體式桃木內(nèi)飾等新產(chǎn)品，成功配套美國福特、通用等大汽車制造公司，打開北美市場。目前，寧波勞倫斯可以生產(chǎn)換擋手柄、門把手、儀表板中間飾板、儀表板飾條、排擋蓋板等高檔轎車全套真木飾件，50%的原材料實現(xiàn)了國產(chǎn)化。其設(shè)計和加工都走在行業(yè)前沿，生產(chǎn)工藝有自己的獨到之處，能將整片真木進行曲面彎折處理，滿足各種車型的設(shè)計需要。除北美之外，寧波勞倫斯確定了重點開拓歐洲市場的戰(zhàn)略，并取得了突破性進展。2012年，寧波勞倫斯實現(xiàn)產(chǎn)值3.2億元，創(chuàng)利稅8700多萬元。

2．德國塞爾納集團并購績效

華翔電子收購德國塞爾納集團業(yè)務(wù)后，經(jīng)過一年多的整合，公司海內(nèi)外真木業(yè)務(wù)發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，木制內(nèi)飾件業(yè)務(wù)收入出現(xiàn)大幅增長。但因為對塞爾納集團的收購屬于破產(chǎn)收購，后續(xù)經(jīng)營風(fēng)險也不斷出現(xiàn)。首先是收購公司的技術(shù)研發(fā)能力不足，客戶集中度較高（核心客戶只有寶馬集團），生產(chǎn)基地分布在勞動力成本較高的德國和捷克。為此，華翔電子出資設(shè)立境外子公司，在英國和德國設(shè)立技術(shù)研發(fā)中心，加大開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)的力度，并重新聘請當(dāng)?shù)赜衅噷I(yè)背景的人員組建管理團隊，經(jīng)過一系列整改，2013年海外公司德國華翔汽車零部件系統(tǒng)公司（簡稱德國華翔）開始達到正常狀態(tài)，2014年開始進入新產(chǎn)品調(diào)試和批量生產(chǎn)階段。但從2014年第4季度開始，德國華翔由于新產(chǎn)品量產(chǎn)后發(fā)生質(zhì)量事故，造成較大損失。此次新產(chǎn)品質(zhì)量事故的起因是為擺脫原有真木業(yè)務(wù)人工占比較高的局限，德國華翔當(dāng)時承接了生產(chǎn)機械化程度較高，同時配套車型日趨增多的模內(nèi)裝飾技術(shù)（IMD）及油漆件產(chǎn)品。因?qū)π鹿に嚨慕?jīng)驗不足和文化差異等因素，德國華翔在獲取新產(chǎn)品訂單時定價不合理，銷售價格較低，同時沒有主動尋求與集團同行子公司“中國特雷姆”的技術(shù)支持和學(xué)習(xí)交流，導(dǎo)致在項目量產(chǎn)時合格率過低，產(chǎn)品合格率始終在50%以下，出現(xiàn)生產(chǎn)越多虧損越大的被動局面。2015年下半年，華翔電子采取聘請技術(shù)專家與第三方中介機構(gòu)進行有償支持，解聘海外公司原管理團隊并重新聘請本地同行資深高管團隊，委派國內(nèi)專業(yè)技術(shù)人員支援，以及整改德國公司內(nèi)部流程等措施，產(chǎn)品合格率有較大提升，但也產(chǎn)生了大量額外財務(wù)成本，2015年德國華翔經(jīng)營虧損4.36億元人民幣，母公司華翔電子的真木內(nèi)飾件營業(yè)收入21.08億元人民幣，占整個公司內(nèi)飾件產(chǎn)品的36.92%，而毛利率為-3.24%。2016年，德國華翔的后續(xù)改進措施包括：將真木產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至低成本的羅馬尼亞工廠；繼續(xù)提升模內(nèi)裝飾技術(shù)和油漆件產(chǎn)品的合格率，2016年產(chǎn)品合格率已穩(wěn)定在80%以上；重新核算成本和提升產(chǎn)品定價，已取得客戶支持；推廣精益化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率，逐步降低員工成本，2016年已經(jīng)實現(xiàn)贏利。

此次德國華翔新產(chǎn)品質(zhì)量事故反映出華翔電子對跨國并購后續(xù)經(jīng)營風(fēng)險和海外公司內(nèi)部管理能力掌控的不足，特別是對海外產(chǎn)品的人工成本和高管團隊管理風(fēng)險判斷不足。吸取此次并購經(jīng)營風(fēng)險，華翔電子近年來陸續(xù)將德國、美國的海外產(chǎn)能逐漸轉(zhuǎn)移到捷克、羅馬尼亞等生產(chǎn)成本相對較低的地區(qū)。2015年華翔集團在捷克的投資達到近兩億美元。華翔的捷克生產(chǎn)基地穩(wěn)健發(fā)展，成為其重要增長點，其中捷克Wech CHEB公司已擁有800名工人，年產(chǎn)值近3億美元。

（二）以新業(yè)務(wù)拓展為導(dǎo)向的跨國并購績效

華翔集團對美國北方刻印公司、德國HELBAKO公司、德國HIB公司和德國Alterprodia公司等跨國收購事件的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是拓展新業(yè)務(wù)板塊，開發(fā)新客戶資源，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高附加值和技術(shù)含量，整體提升公司核心競爭力。從戰(zhàn)略績效看，這些跨國并購幫助華翔集團成功打開汽車金屬（鋁合金等）飾件、汽車電子和碳纖維等新內(nèi)飾材料的開發(fā)應(yīng)用業(yè)務(wù)板塊，整體提升了企業(yè)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新實力，為后續(xù)產(chǎn)品智能化、電子化、輕量化轉(zhuǎn)型升級奠定了基礎(chǔ)。德國HIB公司擁有140多名技術(shù)研發(fā)人員，其研發(fā)水平位居行業(yè)前列，約40%的產(chǎn)品供應(yīng)奔馳，還擁有較強的“石料”、“金屬”、“碳纖維”等材質(zhì)的汽車表面飾件生產(chǎn)能力。此次并購對華翔電子原有的真木產(chǎn)品形成優(yōu)勢互補。收購后華翔技術(shù)研發(fā)院擁有100多名研發(fā)人員，外籍專家占到了三分之一。近年來該研究院克服了竹木等自然纖維脫糖脫脂等技術(shù)難題，木纖維內(nèi)裝板材替代工程塑料順利實現(xiàn)批量生產(chǎn)。收購德國Alterprodia公司為華翔研究院后續(xù)新材料開發(fā)應(yīng)用奠定了更好的平臺基礎(chǔ)。收購兼并德國HELBAKO公司，為華翔電子介入汽車電子市場奠定基礎(chǔ)，與全球智能化汽車發(fā)展形成協(xié)同效應(yīng)。目前，汽車電子寧波生產(chǎn)基地已開始規(guī)模化量產(chǎn)，同時逐步建立汽車電子的研發(fā)中心，培養(yǎng)自主研發(fā)能力。從后續(xù)經(jīng)營的財務(wù)績效看，美國北方刻印公司的并購財務(wù)業(yè)績已經(jīng)顯現(xiàn)，2012年實現(xiàn)銷售收入1.15億美元，比2011年增長20%，實現(xiàn)利潤約850萬美元，但新材料開發(fā)應(yīng)用方面的資源整合和研發(fā)生產(chǎn)有待進一步深入。