序言
從中國經濟可持續發展的高度看民營企業接班人選擇

長期關注中國的美國人類學家葛希芝博士對于宋朝開始興起的民間小資本主義生產模式推崇備至，認為那些以家庭和家族為單位的農業和手工業者能面向廣闊的中國市場展開激烈競爭，歷經各代生生不息成為中國傳統社會的永恒發動機（Gates, 1997）。應該說，改革開放的近四十年來，這種家庭為核心的生產方式煥發了史無前例的生命力，構成了中國民營經濟的堅強韌性（陳凌，2012）。當前，最早的一批創業家庭正面臨傳承、企業轉型以及新生代創業的歷史多重奏。找誰接班從來就不是獨立的問題，而是與第一代企業家無法延續既有盈利模式有關，也與二代更喜歡在“大眾創業，萬眾創新”浪潮里自由搏擊的時代背景有關。“傳給誰”的問題與“傳什么”、“如何傳”密不可分。

學術界對于傳給誰的問題討論不多，尤其是在中國。《中國家族企業發展報告2011》指出民營企業依然把“子承父業”看作是天經地義的第一選擇，這種觀念隨著第一代企業家的逐步老去而更為顯著，“傳給誰”似乎不是問題（中國民私營經濟研究會家族企業研究課題組，2011）。真是這樣嗎？娃哈哈集團宗慶后憑借自己的觀察，認定民營企業家自己的子女一大半不會接班，因為國外留學回來后眼界興趣點不一樣，不會再從事單純的制造業。“家業”完全可以由管理層團隊接班。有一定的相似性，幾年前美國花旗銀行委托的一項針對新加坡、馬來西亞、印度和韓國中小企業的調查結果顯示，打算把企業傳給孩子的只占27.7%（陳凌、朱建安，2012）。將家族企業理論應用到中國時應注意適用性問題，同時中國的學者們可以得益于這種特殊的情境，為填補既有西方家族企業的概念、理論和實證研究的“空白”做出理論性的貢獻。中國的家族企業嵌入于政府與市場資源配置方式并存的制度轉型背景和以差序格局為核心的泛家族主義文化，會產生有別于西方企業的家族意愿、非經濟目標、組織結構和治理模式（朱建安、陳凌，2014）。這些制度情境對于研究中國民營企業領導人的傳承換代至關重要。

在公司治理的研究領域，伯利與米恩斯早年樂觀地認為分散股權結構下專業經理人士所控制的企業是大勢所趨，屬于時代變遷的一個部分。錢德勒有明顯的傾向性，他認為傳統組織不具有兩權分離的專業性，不像支薪經理控制的現代工業企業那樣能夠登堂入室。但事實上時至今日，仍然有非常多的私營企業、公眾公司繼續由家族成員經營。亞洲和歐洲上市公司股權相對集中，多數可以追溯到家族，由家族派出CEO或者由與家族關系密切的人士出任CEO仍然普遍。正如本書提到，即便是股權相對分散、入選美國標普500的上市公司，大約有三分之一的新任CEO是與創業者、大股東或者離任CEO有血緣或者姻親關系（Pérez-González, 2006）。從我國上市公司數據看，創始人離任后由家族成員接掌其權力結構的仍然占到28%（何小剛等，2011）。但是，從家族后代成員接管企業的實證數據看，雇親屬擔任CEO的企業生產率更差，子女從一代創業者手里接任CEO后企業績效下降明顯，股權相對分散的大型企業由家族CEO接任尤為不利，無論在新加坡，還是在中國臺灣、中國香港，子承父業都有顯著的財富損失。本書的作者、我的博士研究生朱建安抓住了這個理論與真實世界的不一致性，想從學理上做出解釋。根據雙環理論，家族企業兼具家族和企業雙重特色，既有家族為中心的目標，也有企業為中心的目標。家族企業有別于創始人經營的創業企業，就是體現在雇傭家族成員、家族牢牢控制企業、跨代傳承等等方面。按照朱博士的思路，控股家族的目標是解開理論與真實世界不一致性的突破口。他的這本著作從控股家族非經濟目標解釋為什么有的企業寧愿接受企業績效下降的經濟后果仍然要雇傭家族成員擔任CEO的實踐問題。

我們研究團隊一直關注和從事家族企業聘任與薪酬激勵的研究，韓朝華和我曾經利用17家浙江民營中小企業的調研實現了當時從“傳子傳賢”的定性討論到實證分析的跨越，后來我們團隊借助早年數據分析了家族企業高管的聘任和激勵研究，郭萍博士后以山西票號為例對家族企業聘任職業經理人的案例研究。在十多年后、傳承更為緊迫的今天一以貫之地在這個領域繼續研究顯得更有意義。當然，找誰接班是一個復雜的問題。與行業的競爭程度有關，也與家族子女的能力有關，還與制度環境有關，可能與公司治理現狀也是密不可分。我相信朱博士對家族企業聘任的研究只是他家族企業研究的一個前期成果，這個研究仍然有很多有趣的議題需要討論。

陳凌

浙江大學管理學院教授、博士生導師

2017年8月于浙大紫金港校區啟真湖畔