寧波傳統媒體與新興媒體融合發展對策研究

林崇建等

摘要：2014年8月，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過的《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》明確指出，要打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體。當前推動傳統媒體和新興媒體的融合發展，是黨中央著眼于壯大主流思想輿論陣地所作出的戰略部署，是推動文化產業大發展大繁榮的重要舉措。寧波作為我國沿海經濟發達城市，必須站在全方位豐富城市文化內涵、提升城市美譽度的高度，以媒體融合為契機，加大全市媒體資源整合和改革創新力度，積極打造1～2家與寧波現代化國際港口城市定位相適應的現代傳媒集團，成為全國具有較大影響的新型主流媒體，爭取發出更多更響亮的“寧波聲音”。

關鍵字：媒體 融合 寧波 報業 廣電

傳統媒體要實現與新興媒體的深度融合，必須既要立足現狀，又要遵循新聞傳播規律和新興媒體發展規律，充分發揮新興媒體的及時性、互動性和多媒體化等特點，將傳統主流媒體的權威性和影響力延伸、聚焦、放大，進而在新的輿論格局中繼續發揮引領作用，成為名副其實的新型主流媒體。為此，寧波全市上下各部門在新老媒體融合問題上必須思想觀念統一、發展戰略一體、行動方向一致，立足現實基礎，以寧波日報報業集團、寧波廣電集團為核心，以傳統媒體和新興媒體優勢互補、一體發展為導向，通過資源整合、流程再造、體制改革、機制創新、加大扶持等手段，推動1～2家媒體進入國家一批新型主流媒體行列。

一、寧波市推動媒體融合發展的基本原則

（一）堅守宣傳思想文化主陣地

推動媒體融合發展，必須始終堅持黨管新聞、黨管媒體的原則，以確保文化安全與意識形態安全為前提，把正確導向貫穿到新老媒體融合發展的各環節、全過程，從內容、流程、技術等各方面把好關。同時，為了適應媒體融合的態勢，要注重管理工作的與時俱進，改革創新思路，對網上網下、不同業態的媒體形式進行統籌把控，確保媒體融合始終沿著正確的方向前進。

（二）堅持發展壯大報業廣電兩大集團

推動媒體融合發展，要以寧波日報報業集團、寧波廣電集團為龍頭，在兩大集團內積極推進理念觀念、體制機制、采編流程、傳播方式等方面的創新；進一步完善人員激勵機制，推進以崗定薪、同工同酬，以此激發報業、廣電兩大集團從業人員的創業創新熱情，釋放新聞生產力。加大對報業、廣電兩大集團的扶持力度，探索建立容錯機制，鼓勵兩大集團以重點項目為抓手，以先進技術為支撐，大膽推進與新興媒體的融合發展。

（三）順應媒體融合發展規律趨勢

推動媒體融合發展，要遵循新型傳播規律和新興媒體發展規律，順應互聯網傳播移動化、社交化、視頻化趨勢，適應新興媒體即時和海量傳播、平等和互動交流的特點，建設新型新聞采編流程，拓寬新聞傳播渠道，加強信息傳播技術應用研發。努力把先進、實用技術納入項目設計之中，尤其要著力擴大移動終端的覆蓋面，改變單向傳播、受眾被動接受的方式，更加注重用戶體驗，滿足用戶多樣化和個性化的信息需求。

（四）堅持整合資源與部門整體聯動

立足大市層面，頂層設計促進新老媒體融合的總體方案，方案注重短期與中長期目標相結合，重點突破和整體推進相結合，有重點、分步驟推進傳統媒體向新型主流媒體轉型發展。著力加強部門統籌，建立宣傳部、發改委、國資委、經信委、財政局、文化廣電新聞出版局等部門以及主要新聞單位共同參與的議事制度，商討研究新老媒體融合的重難點問題，制定全面性的扶持舉措，實施行動部署，推進改革進程。各部門要形成工作合力，以時不我待的精神，爭取抓住新老媒體融合的“窗口”機遇期。

二、兩大媒體集團融合發展的目標定位

（一）寧波日報報業集團媒體融合的發展定位與目標

報業集團要力爭通過“十三五”時期的建設，成為一家形態多樣、手段先進、根植本土、輻射華東乃至全國，具有強大傳播力和競爭力的上市傳媒集團，進入國家一批新型主流媒體行列。

從影響力來看，報業集團要鞏固全國報業集團15強的地位，在寧波市域范圍內形成絕對權威的新聞傳播力、公信力，并通過現代信息技術將新聞節目、信息資訊等產品傳播輻射至華東地區乃至全國，在新的輿論格局中繼續發揮引領作用。

從企業治理結構來看，集團建立起符合上市公司要求的現代企業制度和較為規范的現代法人治理結構，實現采編業務與經營業務“兩分開”，即將采編業務從集團整體業務中剝離出來，將新媒體集群、報刊廣告類和印刷類等經營性資產等打包上市。此外，集團完成由報業集團向傳媒集團、文化集團的轉型，整體盈利能力和盈利水平進一步提高。

從媒體融合來看，應以建設現代傳媒集群為目標，加快現代信息技術應用，著力擴大移動客戶端覆蓋人群，使集團成為一個服務寧波、輻射華東，以提供新聞、資訊、文化、社交等服務為重點的綜合平臺。通過提供線上線下互動服務，較好地滿足城市居民生活服務需要，并在這一過程中，不斷鞏固宣傳思想文化陣地，擴大主流輿論覆蓋面和影響力。

（二）寧波廣電集團媒體融合的發展定位與目標

廣電集團要力爭通過“十三五”時期的建設，實現廣播電視與新媒體在內容、渠道、平臺、終端等方面的深度融合，成為一家形態多樣、功能先進、擁有衛視上星頻道的新型廣播電視媒體集團，力爭到2020年實現年經營收入翻番，達到15億元，進入國家一批新型主流媒體行列。

從傳播力來看，廣電集團要在堅持“內容為王”、加強新型技術融合應用、重點植根寧波用戶的基礎上，及時將新聞、綜藝、人文、影視等優質內容發布到廣播、電視、電腦、手機等各種終端；通過建設城市網絡電視臺、CN T V（中國網絡電視）寧波臺，加快籌建上星衛視，不斷將優質的、正能量的、兼具寧波區域特色的內容產品呈現給全國觀眾，在整體上構建起全媒體的輿論宣傳傳播新格局，牢牢占領新聞資訊傳播的制高點。

從企業治理結構來看，廣電集團要在立足事業、產業雙重屬性的前提下，建立起現代企業制度，即整個集團分為集團本部和下屬單位兩級，集團本部包括集團直屬各部門，根據其性質、特點不同分為事業部門和職能部門兩類，進而以職能部制、事業部制和公司制等方式在整個集團內實行“扁平化”管理。集團內完全落實按崗定薪、同工同酬，廣告業務由集團全資廣告公司統一經營，各頻道、頻率以收視率、收聽率為主要考核依據，兼顧少部分的經濟效益考核，各子公司實行“自主經營、自負盈虧、自我發展”，擇機選擇推動優質子公司上市。

從媒體融合來看，廣電集團通過完善組織結構、優化業務流程、深化頻道制改革，有效實現各種媒介資源、生產要素的深度整合，尤其是通過新聞中心的建設，有效實現新聞資源的全面整合和新聞內容的多平臺共享、多樣化編輯和多渠道分發；通過“媒資庫”建設，搭建起集團內新聞資源共享的平臺；通過模擬頻道上星，為正式開通衛視頻道做好基礎準備；通過網臺互動，進一步在內容生產、觀眾經營和推廣營銷上實現精準化、個性化定制。

三、兩大媒體集團融合發展的實施方案

（一）集成方案：報業廣電共建“一網一端”

報業廣電共建“一網一端”即以報業、廣電兩大集團為核心依托，建設一個區域性綜合門戶網站，打造一個權威發布的移動新聞客戶端，作為推進寧波媒體融合的主抓手。“一網一端”具體應由市級相關基金和寧波日報報業集團、寧波廣電集團聯手建設，并考慮引入戰略投資者，采取項目化運營，即由兩家集團共同持有的子公司來運營，如有必要也可以在企業成立管理委員會，以此協調兩大集團的資源共享和市級有關部門資源的利用。“一網一端”的項目公司，要按照現代企業制度的要求來建立，“網”可采用中國寧波網域名，并整合中國寧波網、寧波廣電網現有資源；“端”的重要度優于網，具體欄目需要根據宣傳和用戶需求進行設計。

報業廣電共建“一網一端”的優點：（1）符合互聯網企業的特征。互聯網企業有著明顯的規模效應和排他性，而且往往只有發展到一個規模點之后才能盈利，只有發展到目標市場的第一、第二位才最有可能在未來的競爭中保持優勢。建設“一網一端”，實質上發展一家互聯網媒體企業，必須力求在目標市場做到最大。（2）有利于要素資源的集中投入。“一網一端”的建設模式，便于政府調動優勢資源集中力量進行建設。（3）在體制機制上有創新。設想的“一網一端”的運營企業是一家國有控股、戰略投資者入股、核心員工持股的公司，在資本結構、用人機制上均有突破。（4）便于資源共享。廣電報業兩大集團本身就是項目公司的大股東，可以通過制度安排對公司開放端口，讓公司共享兩大集團的資源。

報業廣電共建“一網一端”的不足：（1）需要完成較多的前期準備工作。比如要尋找合格的戰略投資者，消化整合現有的中國寧波網、寧波廣電網，組建核心運營團隊、編輯團隊、技術支持團隊，實現報業、廣電兩大集團資源共享供其所用，設計針對性的采編流程。此外，還要進行較長時間的測試，根據用戶需求進行優化。（2）在體制機制上面臨較多難題。兩大集團要再造采編流程：一是在內部建立起“中央廚房”式的新聞中心，實現新聞素材資源的共享；二是通過制度安排向項目公司開放資源，由項目公司編輯人員按照“網”“端”的用戶閱讀習慣進行編輯。這個過程看似簡單，實則是對現有格局的徹底打破，需要理順諸多機制。（3）人才引進困難。目前市場上新媒體資深從業人員的薪資水平普遍較高，人才爭奪激烈。核心員工股權激勵機制是否健全，是吸引和留住關鍵人才的一個關鍵。

（二）特色方案：報業廣電特色定位、各自建設“端”“網”

報業廣電特色定位、各自建設“端”“網”即報業、廣電兩大集團從各自的資源稟賦出發，建設特色化的“端”“網”。具體來說：（1）寧波日報報業集團可依托中國寧波網、寧波日報來建設，即將中國寧波網和寧波日報進行整合，形成一個管理層、三支編輯隊伍（網站編輯、移動端編輯、日報編輯）、一支新聞素材采集隊伍的結構，對外是“端”“網”運營公司和寧波日報兩塊牌子，“端”“網”“報”成為寧波新聞權威發布平臺。（2）寧波廣電集團則可依托寧波廣電網和寧波新聞頻道來建設“端”“網”，在建設過程中，集團在人力、財力和資源共享上給予大力支持，特別是在移動客戶端建設上要突出視頻特色。

報業廣電特色定位、各自建設“端”“網”的優點：（1）阻力小。報業、廣電兩大集團各自建設，幾乎不涉及兩大集團的協調合作，重點是在集團內部優化采編機制、推動資源共享。（2）啟動較快。報業集團依托中國寧波網、廣電集團依托寧波廣電網，只需按照宣傳和用戶需求確定欄目，就能很快啟動并發布移動客戶端。（3）投入相對較小。“網”“端”項目主要是依托原有的存量資源，單純從技術角度來看并不需要很大的投入。（4）便于管理。“網”“端”由各自集團所建，不涉及外部投資者，受集團直接領導。

報業廣電特色定位、各自建設“端”“網”的不足：（1）互聯網企業特征不足。互聯網企業往往是扁平化的管理體系，人際關系簡單，人才第一，企業的成長與員工的發展緊密相連，并對企業內的項目團隊充分授權。依托現有的體制基礎推動“端”“網”建設，更多的可能是用“新瓶”來裝“舊酒”。（2）資源要素投入分散。報業、廣電兩大集團各自建設“端”“網”，就需要將有限的資源投入到兩個項目上，相關部門也需要同時為兩個項目提供支持，不可避免會有重復勞動。（3）核心人才招募較困難。要成為一家互聯網媒體企業必須要有一支優秀的技術、管理、市場等人才隊伍，要招聘最優秀的人才，并為其提供施展的舞臺。但現有體制在建立有競爭力的薪酬體制、為核心人才提供發展平臺等方面將面臨不少障礙，更何況需要招聘兩支人才隊伍。

需要指出的是，無論是報業廣電共建“一網一端”，還是報業廣電特色定位、各自建設“端”“網”，核心內容都是在黏住用戶的基礎上，占領主流輿論陣地。除了報業廣電的新聞移動客戶端，全市不應再投入建設其他新聞時政類客戶端，但是要積極推動開發其他類型和各具特色的移動客戶端、微博、微信等新媒體，形成數量眾多、特色鮮明、細分市場且具有較強影響力的新媒體群。

四、兩大媒體集團體制機制再造的重點

在堅持黨管媒體的前提下，圍繞寧波市媒體融合的總體方案，重點實施兩大媒體集團體制機制的改革與再造，以加快適應我國媒體發展格局的“新常態”。

（一）廣電集團加快謀劃推動建設上星衛視

一是要加快籌備。建議由一把手掛帥，組織精干人員，成立衛視上星籌備建設辦公室，全面負責整個衛視上星的方案擬定、部門對接協調、上星報批準備、上星經費預算、經費使用審核等工作，并定期向黨委、政府匯報上星工作的進展。

二是要啟動“模擬上星”。可選擇一個頻道或一個欄目試點模擬上星，通過網絡電視臺將制作節目播出，接受市場檢驗和反饋，倒逼廣電集團練好“內功”。在此推動下，可按節目內容實施管理，提升專業性，調整當前按頻道、頻率進行管理的方式，加快建設時政新聞中心；推動制播分離改革，引入社會力量，做強品牌欄目，更加注重對收視率、收聽率的考核，加大競爭與淘汰；加大人才引進，不斷培育優秀節目主持人、優秀制片人等專業人員。

（二）日報集團妥善處理寧波晚報和東南商報的發展問題

要進一步明確寧波晚報與東南商報的定位問題。兩者在辦刊定位、報道內容、用戶群體等多方面存在重疊現象，沒有在集團內部形成良好的錯位競爭態勢。建議寧波晚報仍堅持綜合類都市生活報的定位，進一步凸顯其親民的報道風格，以普通市民為主要受眾對象。東南商報則有如下幾種選擇：一是重點發展地鐵報等相關細分市場的特色報，這是立足于拓展新市場的選擇，其人員轉型相對容易。盡管需要一定的過程，但隨著寧波地鐵建設的加快，地鐵報由于排他性而將具有較大的市場潛力，也可以拓展針對老年人的老年報等。二是從都市類報紙向財經類報紙轉型，這是回歸東南商報成立初衷的選擇，但是全國區域性財經類報紙成功案例不多，轉型的難度不小。如果走此條路徑，必須充分聯合高校、研究機構，利用市外經貿局、經信委、發改委等行業主管部門、各行業協會、各商業智庫及現有商業雜志等資源，改變日報集團單打獨斗、缺人缺資訊的局面。三是與寧波晚報整合。這是最無奈的選擇。在報紙廣告收入受到嚴重沖擊的情況下，集團不得不選擇收縮資源布局，其人員向集團其他子媒體分流。

（三）兩大集團按照上市要求優化資產配置

一是優化整合集團旗下子公司。當前，寧波日報報業集團和寧波廣電集團旗下有著眾多子公司，其中不少子公司在現有人員結構和體制下，難有跨越性的發展。建議進一步拓寬思路，以推動控股子公司上市為目標，將這些資產進行優化組合。在這個過程中，可妥善選擇市場上規模適宜的殼公司，通過以資產或股權置換為主、現金并購為輔的方式，從而在較短時間內實現“借殼”上市的目標。此外，出于達到優化股權結構和完善公司治理的考慮，也可將子公司以資產入股的方式交由業內領先企業控股經營，加速公司發展。

二是加快整合出版發行資源。探索將日報集團下的寧波出版社、新華書店、書城、電子影像出版、雜志圖書出版以及其他寧波國有出版發行資源進行整合重組，成立由寧波日報報業集團控股的寧波出版發行公司，或者完全獨立的寧波出版發行集團，從事教輔材料、圖書、期刊、音像、電子、網絡出版物的印刷出版發行，以及博庫網上書城的運營等業務。在此基礎上，可由其整合縣（市）的新華書店資源，即縣（市）的新華書店以資產入股或加盟的方式加入，由出版發行公司控股經營。

三是探索成立混合所有制影視節目制作公司。建議由廣電集團、象山影視城、戰略投資者、知名導演共同出資成立影視節目制作公司。前期可由廣電集團作為大股東控股，由知名導演任總經理負責公司運營，做大公司規模；當公司發展到一定階段，廣電集團可以優先向管理層轉讓股份，獲取公司發展紅利，并激勵管理層進一步做大做強公司，力爭成為上市企業。此外，廣電集團也可以依托影視節目制作公司，委托制作節目，在集團內引入競爭機制。

（四）加快建設區域性數字化全媒體資源庫

一是報業集團加快數字化多媒體資源庫建設。要加快運用新技術推進報業數字化，依托報業內容和歷史數據，建立大型的新聞圖片（視頻）數據庫。該庫包括日報集團下轄“三報一網”的全文歷史資料數據庫，實行原版數字化和全文信息檢索，儲存格式與“網”“端”相容，可有效滿足“網”“端”等新興媒體發展的需求，也便于對內容、數據等的深度挖掘利用。

二是廣電集團加快數字化多媒體資源庫建設。加快實現集團內容集成數據化，對視頻、音頻、圖文等各種內容按不同播出平臺格式進行云編碼，實施編目化分類、標準化歸檔、云端化存儲，有效打通廣播電視的資源共享，滿足多平臺、多終端傳播的需要，優質內容能及時呈現在廣播、電視、電腦、手機、平板電腦、IPT V（網絡協定電視）等各種終端，尤其是其儲存格式要與“網”“端”相容，實現無縫對接。

三是加強數據共享與對接利用，共同打造寧波區域性的媒體資源庫。最理想的方案是兩大集團加強協作，共同打造一個可供兩大媒體集團共享的數字化媒體資源庫。如果分頭建設，那么在數據庫建設過程中，兩大集團應充分考慮資源的開放與共享問題，在端口對接、格式兼容等方面做好足夠的預留空間。待數據庫穩定運行之后，兩大集團可圍繞利用資源庫開展增值服務，例如資源的有償查閱使用、基于數據庫為黨委政府提供決策咨詢服務等。

四是注重用戶資源的入庫建設和開發利用。在建設數字化資源庫時，兩大媒體集團必須加強用戶資源的導入及其分析利用。一方面，要對廣告主信息資源及隱藏在其后的產品資源、社會資源等進行開發與利用；另一方面，要注重對用戶、潛在用戶的信息資源以及隱藏其后的社交網絡、人脈資源等進行開發與利用。

（五）加快健全“同工同酬”激勵考核機制

一是適時啟動人事制度改革。針對寧波日報報業集團、寧波廣電集團用工性質多樣、同工不同酬的現實，適時啟動人事制度改革。其總體目標是，無論是對于在編人員還是聘任人員，都實行“以崗定薪、同工同酬，多勞多得、少勞少得”的激勵考核制度。

二是探索人事制度改革的具體辦法。在實施過程中，可將事業在編人員身份記入檔案，實行以崗定薪，最低保留事業編制工資的70%，退休后可繼續享受事業身份退休待遇；對于愿意進入集團子公司而不愿放棄事業編制的人員，工資福利待遇按照公司運營來自行決定，但不應納入員工股權激勵計劃范圍之內；對于新招聘的人員，原則上實施合同聘用制，統一實行崗位管理；對于特殊的優秀人才，也可“一人一議”，如其有進入事業編制的要求，則應給予支持。

三是完善考核機制。在具體考核制度上，要強化個人業績與公司業績和集團業績緊密關聯，突出同工同酬，考核結果與員工收入、年度調薪、崗位聘用和輪換培訓發展密切關聯，以此引導員工關注自身能力的持續改進和工作績效的不斷提升。

五、縣（市）區級媒體融合發展的構想

（一）縱向整合

縱向整合方案是指各縣（市）區的報業和廣電集團通過入股或加盟的方式，分別加入寧波日報報業集團和寧波廣電集團，由兩大集團來控股運營。對此，寧波日報集團已經有了一定的實踐。寧波日報報業集團控股余姚日報、慈溪日報、奉化日報、鄞州日報，但是這四份報紙并不是作為寧波日報的固定版面發行，而是由當地日報社發行。一般來說，報業、廣電集團各自推進的縱向一體化整合，有利于打破信息資源的區域封鎖，最大限度地掌握信息源，加快本地新興媒體發展。但該種方案在一定程度上弱化了縣（市）區黨委、政府對本地宣傳輿論的掌控程度，面臨的阻力較大。

（二）橫向合并

橫向合并方案是指各縣（市）區的報業和廣電集團等加以合并，組建成立新的傳媒集團，由此進行對全媒體運作流程和機制的探索。對此，鎮海區已經進行了實踐，即成立新聞中心，優化整合轄區內報業、廣播、電視、書店等資源，中心接受區委宣傳部的領導、指導和區文化廣電新聞出版局的行業管理。一般來說，縣（市）區范圍內的橫向一體化方案有利于媒體資源之間的跨界融合，更加適應于全媒體時代的發展要求，其操作的阻力也相對較小。但該種方案類似于大部制改革，需妥善處理相關媒體集團的管理層分流問題。

（三）建議方案

考慮到縣（市）區市場規模的相對有限性，統籌分析兩種方案的利弊，并結合長興、鎮海等縣（市）區的實踐操作情況，建議采取橫向合并的方案，加快推動成立縣（市）區級層面的傳媒集團，以充分調動各地的積極性，通過整合優勢的、綜合性的媒體資源，加速向全媒體采編運營模式轉型。

課題組組長：林崇建

成員：宋炳林 吳偉強 陳萬懷

作者單位：寧波市社會科學院