誰是管理者

在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能對該組織的經營能力及達成的成果產生實質性的影響，那么他就是一位管理者。經營能力對企業機構而言，也許是推出一項新產品，或擴大在某一特定市場的占有率。對醫院而言，也許是為病人提供更妥善的醫療服務。這樣一位管理者，不能僅以執行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔起做出貢獻的責任。他既然學識淵博，就應該比其他人更能做出正確的決策。他的決定可能會被取消，他也可能被降職，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。

絕大多數的經理人都是管理者（當然并非全部）。在現代社會中，許多非主管人員也正漸漸成為管理者。在一個知識型組織中，固然需要經理人，同樣也需要能做出貢獻的“專業人才”，來擔任需要負責、決策，并擁有一定職權的職位。

美國報紙曾刊登一篇對于越南戰場上一位青年步兵上尉的采訪，最能清楚地說明這一點。

記者問：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是唯一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是確保他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”

在游擊戰中，每一個人都是“管理者”。

在主管人員中，也有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司，甚至是許多人的上司，但他們的行為，并不能對組織的經營能力產生重大的影響。制造業的工廠領班大多屬于此類，他們只是“監工”而已。由于他們管理別人的工作，所以他們確實是主管人員，但對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權。所以他們的工作，大部分還可以用效率和質量來衡量與考核，而且我們用來衡量與考核體力工作者的尺度對他們仍然適用。

與此相反，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。例如在一家企業機構里，一位市場研究員也許有200位下屬，而另一家競爭企業里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就這兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠比只有一個秘書能夠多做許多事，卻并不表示他的產出和貢獻一定更大。

知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作有多繁雜。

當然，市場研究部門人數眾多，可以集思廣益，增強企業成長和發展的潛力。果真如此，那雇用200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然會產生各種問題，如果他們把問題帶到工作中來，主管人員就會被這些問題搞得焦頭爛額，太忙于“管”而無暇顧及真正的市場研究和基本決策了。他也許會成天忙于審核數字，根本沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何。甚至于當市場發生了重大變化，足以影響公司的存亡時，恐怕他也會疏于察覺。

當然，單槍匹馬的市場研究員，可能會非常能干，也可能能力很低。他可能成為公司發展的知識和愿景的源泉，也可能將他的時間耗于細枝末節（一般人以為這就是研究），以至于對其他事情視而不見、聽而不聞，更別提思考研究了。

在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。當然，像上面所舉的越南戰爭的例子，每一個人都必須隨時做出影響整體存亡的決策，這樣的實例畢竟不多。但是實驗室里的化學家，當他決定采取甲研究路線而放棄乙研究路線時，他也許是做了極可能大大影響公司前程的重要決策。這樣的一位化學家，可能是實驗室的主任，也可能是一位根本沒有主管職責的研究員，甚至于可能是一位初級研究員。同樣地，從財務角度對某種產品進行決策，可能是公司資深副總裁的職責^[1]，也可能是由一位普通職員來決定。這種情況在今天的大型組織中，可以說是屢見不鮮的。

在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做出影響整體績效和成果的決策。（但這并不意味著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作也像任何其他工作一樣，有些是屬于日常事務性的、不需要什么技能的工作。）在這樣的管理者的定義下，知識工作者中管理者的人數，往往比任何一張組織結構圖中所公布的人數多得多。

這是我們應該明了的起點——我們已看到有關這方面的種種努力，對經理人員和做出貢獻的專業人員的嘉獎與報酬，建立了平行的晉升通道。^[2]但是到目前為止，對下面這一問題心中有數的人還不是太多：在今天最普通的機構中，不論是企業機構、政府機構、研究機構還是醫療機構中，到底有多少人必須做出具有重大意義且具有決定性影響的決策？要知道所謂的知識權威，實際上與職位權威同樣都是合法的。基于知識權威所做的決策，與高級管理層所做的決策具有相同的性質（這正是凱培爾發言的主要論點之一）。

我們現在已經知道，大部分的一般經理人員，其工作性質跟企業機構的董事長或政府機構的行政領導其實是相同的，那就是計劃、組織、整合、激勵和考核。他的管轄范圍也許相當有限，但在他所管轄的范圍內，他是一位管理者。

同樣地，任何一位做決策的人，其工作也跟董事長和行政領導相同。即使他的管轄范圍有限，甚至于他的職能或他的大名并不見于組織系統中，辦公室連專用電話也沒有，但他確實也是一位管理者。

不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求卓有成效。

本書引用的許多實例，都來自政府、軍隊、醫院、企業等機構的高級主管的工作與經驗，這主要是因為我所接觸的人士以高級主管為多，而且因為高級主管常為人所共見。同時，也是因為大事總要比小事更容易分析，也更容易說明問題。

但是，本書討論的并不是高級主管要做些什么或應該做些什么。本書是為每一位對促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者而寫的。換言之，是專門為那些我稱之為“管理者”的人而寫的。

[1] 關于這一點，請見我寫的《為成果而管理》（Managing for Results）一書，特別是該書的第2章。

[2] 關于這一點最好的說明，是美國電話電報公司總裁凱培爾在1963年9月紐約召開的第13屆國際管理大會上發表的演講，凱培爾的主要論點引用了《為成果而管理》的第14章。