管理者必須面對的現實

每一位管理者都要面對的現實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現實必將迫使他一事無成。

讓我們先來看一下組織以外的知識工作者所處的實際環境，看看他們的問題所在。一位自行開業的醫生，基本上不會有有效性的問題。病人前來求診，將一切事情都帶了進來，使醫生的醫學知識能夠得到有效發揮。醫生面對病人，通常可以專心診斷，不會有其他事情來打擾。醫生應該有什么貢獻是一目了然的，他的一切努力，都在于減輕病人的痛苦。什么是重要的，什么又是不重要的，都視病人的痛苦而定。病人的主訴決定醫生工作的優先順序。其目的和目標也是既定的，那就是要恢復病人的健康，至少是減輕病人的痛苦。因此，醫生并不需要有什么組織能力，但他們在有效性上，并沒有太大的問題。

而一個機構里的管理者面對的現實問題就大不相同了，他必須面對四類非其本人所能控制的現實難題。每一類難題，都是由機構內在因素造成的，與他的日常工作也是分不開的。出于無奈，他不得不與這些無可避免的難題打交道。每一項現實難題都在向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績效。

（1）管理者的時間往往只屬于別人，不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。每一個人都可以隨時來找他，而事實上每一個人也正是這么做的。看起來任何一位管理者都幾乎不可能解決這個難題。他不能像醫生一樣，告訴門外的護士小姐：“半小時內不要讓人打擾我。”因為很可能正在這個時候，電話鈴響了，來電話的，也許是公司最大的客戶，也許是市政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話。于是，接下來的半小時就這樣過去了。^[1]

（2）管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

在美國，管理者的這種抱怨非常普遍。公司的總經理或其他高級職員負責的是整個企業，按理說他應該將時間花在這一方面，但他仍免不了要兼管市場營銷或者工廠事務。為什么會出現這種現象？有人說是因為美國的管理者通常是從某一專業部門提升上來的。因此他們雖然升上了高層職位，卻未能改變一輩子養成的工作習慣。但是在人事晉升渠道大不相同的其他國家，也有同樣的抱怨。比如在一些歐洲國家，升任高層管理的人士，大多是具有通才經驗的核心秘書處的精英。但是德國、瑞典、荷蘭等國公司的高層管理人士也和美國的同行一樣，因只抓具體業務不抓總體管理而受到批評。而且，這種現象還不僅局限在高層中，組織內的每一位管理者，幾乎都有同樣的困擾。如此看來，產生這種現象除了管理者的晉升渠道和個人的習慣偏好之外，一定還有其他原因。

問題的癥結，還是在于管理者周圍的現實因素。除非他能夠毅然決定改變周圍的一切，否則他的面前將出現一連串要干的事，讓他忙得無暇他顧。

對醫生來說，干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人來了，醫生問：“你什么地方不舒服？”醫生期望病人能告訴他有關的事實。病人說：“我睡不好，失眠已經3周了。”病人的這句話，正是告訴了醫生什么是“優先”。即使經過進一步檢查，醫生發現病人的失眠不過是一項次要癥狀，病人還另有更嚴重的病情，他也會讓病人先有幾晚安穩的睡眠。

而管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不可能向他提示真正的問題所在。對醫生來說，病人的主訴便是重心，因為那是病人認為的重心。而一位管理者需要關注的，卻是更復雜的世界：哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，這并不是一目了然的，也不能像病人敘述癥狀、為醫生提供線索那樣幫助管理者做出有效的決策。

如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，根據事情先后順序來決定做什么、研究什么、重點對待哪項工作，那他不久就只能窮于應付了。也許他具有了不起的才干，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的成效撇開了。管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務中，常常找不到他所需的標準。

（3）使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處于一個“組織”之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而，知識工作者彼此之間最難協調，其原因正是由于他們都是知識工作者。每一位知識工作者都有各自的專長、各自的志趣。有人熱衷于稅務會計，有人熱衷于細菌學，也有人熱衷于培訓市政人員，而就在隔壁辦公的另外一個人也許只對成本會計中的一些細節感興趣，或只注意醫院的經營情況，要不就是只關注市政的法律問題。他們每個人都需要使用別人的成果。

對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人有效利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

（4）最后，管理者身處一個組織的“內部”，受到組織的局限。

每一位管理者，不論他的組織是企業機構、研究機構、政府機構、大學還是軍隊，通常他總以為組織內部的事才是與他最密切相關的現實。即使他要認識外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡。他不能親身體驗外部事物的變遷，只能通過資料和報告來了解外部世界，而這些內容都事先經過了組織的過濾。換言之，他看到的外部世界，是已經經過主觀加工的、高度抽象的外部世界，是已將組織的相關標準強加給外部的客觀現實。

但組織本身就是一種抽象的存在。用數學術語來說，組織只是一個點——沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現實環境比較，即使是規模最大的組織，也顯得難以捉摸。

具體地說，在組織的內部，根本不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業機構的成果，是通過顧客產生的，企業付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產品或服務，才能轉變為收入和利潤。也就是說，做決定的人在企業之外，不在企業之內。

同樣的道理，醫院的成果肯定表現在病人身上。但病人并不是醫院組織中的一分子。對病人而言，只有當其患病時醫院才“存在”。病人最大的愿望，卻是盡快離開，回到他的非醫院的世界里去。

在組織內部所發生的，只有人工和成本。我們說企業內部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心”。一個組織要產生一項既定成果，其所需工作量越少，表示其成績越好。如果要用10萬人來生產市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業技術的失敗。人數越少，規模越小，內部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是服務于外部環境。

這種外部環境是真正的現實，而這個現實卻不能從組織內部有效控制，充其量也必須內外兩方面共同作用才能產生成果。例如一場戰爭，成果是由敵我雙方的行動和決策所決定的。當然，一個企業可以付出種種努力，通過促銷和廣告來塑造顧客的喜好和價值。不過，除非是在一種極端缺乏的情況下（例如戰時經濟），否則顧客仍然握有最后的決定權和有效的否決權。但是，管理者能看得清清楚楚的只是組織的內部，組織內部才是他最密切接觸的。內部的種種關系和聯系、內部的種種問題和挑戰以及種種錯綜的情況和意見，不停地由各個方向向他襲來。除非他能付出特殊的努力，使自己與外界保持直接的聯系，否則他必將日益局限于組織內部。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內部的問題和挑戰所困，而看不到外部的情況。

組織是存在于社會之中的一種人為產物，與生物有機體完全不同。但是組織也要受支配自然生物結構、體型生長的同樣定律的制約：面積與半徑的平方成正比，質量則與半徑的立方成正比。一個生物成長得越大，它所消耗的資源也就越多。

阿米巴蟲（變形蟲）身體的每一部分，都能隨時與環境直接接觸。因此，阿米巴蟲無須特殊的器官來感知外界，或支撐其身體。但是一種龐大而復雜的生物，例如人類，就需要一組骨骼來支撐其軀體，也需要各種系統和器官來攝取食物和消化、呼吸和排泄、輸送氧氣、生殖。而且，人類還需要大腦和復雜的神經系統。再說阿米巴蟲，其大部分機體都是與生存和繁殖直接相關的。而較高等動物的大部分機體，如資源儲備、食物供給、能量供應以及體內組織等，都是為克服及抵消其本身結構的復雜性，以及與外界的隔離性而服務的。

一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，僅僅把能夠延續后代視作成功。組織是社會的一種器官，只有能為外部環境做出自己的貢獻，才能算有所成就。但是，當組織的規模日益擴大，并且看來日益成功時，其內部的種種事務也將變得更多，這些事務將占據管理者更多的興趣、精力和能力，使其難以顧及自己的真正任務，無法為外界提供有效的服務。

這一危機自電腦和信息技術問世之后，已演變得更加嚴重了。電腦可以說是一種“機械白癡”，它只能處理可被量化的資料。當然，它能處理得快速、準確和精密。自從有了電腦，從前無法獲得的大量計量資料，現在可以通過它提供了。然而，通常只有組織內部的資料，才是可以量化的，例如成本和生產數據、醫院病人的統計數據、培訓報告等。至于外部的情況，則大多難以量化，即使能夠量化，得到的也只能是滯后的信息。

但這并不是說，我們對外部信息的搜集能力，落后于電腦的技術能力。如果這一點使我們擔心的話，只要改進統計工作即可，而且電腦也能幫忙克服這一局限性。真正的問題是，外部情況往往是質的性質，難以量化，它們還不能被稱為事實。所謂事實，應該是已經認定，已做分類，并且已確知其關聯性。在我們對事實進行量化之前，必須先掌握一個概念，那就是：必須先從無數現象中抽象出某一具體的特性，并對其命名，然后才能進行計算。

醫藥上的沙利度胺（thalidomide）造成畸形嬰兒的悲劇，正是一個實例。等到歐洲大陸的醫生面對充分的統計數字，發現畸形嬰兒的數量已大大超過正常數字的時候，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因，但這時才意識到問題的嚴重性已太晚了，損害已經發生了。而在美國，這種損害幸得避免，原因是美國一位公共衛生醫師早察覺到一種質的變化——用此藥后會出現一種輕微的皮膚刺痛感，并將這一現象與早先發生的事件聯系起來，于是在該藥被廣泛使用之前向大家敲響了警鐘。

福特公司的一款名為Edsel的汽車，也是一個類似的例子。在推出這種車型之前，福特公司搜集了一切能夠得到的數據，證明這款新車必能暢銷。沒想到美國的汽車消費者發生了質的變化，從“收入決定購買”轉變到“興趣決定購買”了。而這種質的變化，卻無法用統計數字來顯示。等到后來這種質的變化可以用充分的數據來說明的時候，為時已晚，公司的新車已經推出，結果導致了失敗。

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。對這種轉變，必須要有所覺察，轉變是無法計量、無法界定、無法分類的。雖然有時候分類也能產生預期數字，例如福特Edsel型車的例子，但這樣獲得的數字已經不能反映真實的購買行為了。

電腦是一種邏輯的機器，這是它的優點，同時也是它的限制。外部世界的重要情況，不能轉化為可以用電腦（或任何其他邏輯系統）處理的資料形式。而人的邏輯性雖然不是特別強，但是人能夠覺察，這正是人的優點所在。

令人擔憂的是，有了電腦，管理者對不能轉化成電腦邏輯與語言的資料和刺激，恐怕就會不屑一顧了。管理者可能會因此失去覺察力（對情況的覺察），而僅僅重視事實（即情況發生之后的數字）了。這樣一來，大量的電腦信息反而會使管理者與外界的實際隔離。

電腦是潛在的、最有用的管理工具，最終它將使管理者意識到這種隔離，并幫助他們從內部事務中解脫出來，有更多的時間來應對外界。然而在短時期內，仍難免存在著“迷戀”電腦的危險，這是一個嚴重的問題。

電腦只能反映已經存在的情況。而身為管理者，必須生存及工作于企業之內。所以，一位管理者，如果不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他，使他看不見真正的現實。

上面所說的4項現實問題，是管理者無力改變的，也是管理者之所以存在的必要條件。因此他必須明了：如果他不致力于學習以提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

[1] 這一情況在蘇內·卡爾松于1951年出版的《管理者行為》一書中有詳細的描述。該書專門研究大公司高層管理人員的時間使用問題。在卡爾松教授的研究中，即使是最講效率的管理者也發現自己的時間絕大部分都被別人占用，而且往往并不產生任何效益。實際上，管理者或許可以被定義成通常沒有自己時間的人，因為他們的時間總被別人的一些重要事情占用了。